征路漫漫

吳純勇

背景：

對于中國大陸的消費者，燦坤這個品牌并不陌生。作為小家電的品牌代表，燦坤早在1988年就進入了中國大陸市場。但是，墻內(nèi)開花墻外香。在全球市場，燦坤產(chǎn)品行銷世界100多個國家和地區(qū)。其主力產(chǎn)品電熨斗、煎烤器年產(chǎn)量均列全球第一位。而在中國大陸，從1988年到2002年，燦坤累計虧損了4000多萬美元，僅2001年就虧損了2000多萬元人民幣。渠道管理混亂，信用體制不健全，庫存和應(yīng)收賬款曾高達上億元。痛定思痛，吳燦坤決定重整燦坤河山，將渠道扁平化，自建大賣場，并將在臺灣已經(jīng)大獲成功的3C連鎖店引入中國大陸。不僅要做“世界工廠”，同時要做“世界通路”。

貼子 燦坤如何在內(nèi)地延續(xù)3C傳奇？

２００３年下半年，燦坤在華南、華東兩區(qū)的直銷店、門市以每月４家速度遞增，其經(jīng)營方式主要以會員制為主。引進３C模式，對燦坤來講，不只是錦上添花，更重要的是，燦坤終于能夠自己掌舵，讓它在臺灣做得得心應(yīng)手的銷售模式也在內(nèi)地遍地開花。但是，３C在中國內(nèi)地是否就會成為燦坤成功的法寶呢？目前，燦坤在中國大陸面臨的主要問題有：

１．在燦坤的３C直銷店中，自有產(chǎn)品比例很小，其他全部是知名品牌。在這樣的前提下，燦坤如何保證與蘇寧、國美等大型家電連鎖企業(yè)競爭，如何與上述企業(yè)形成差異化？

２．燦坤渠道扁平化之后，能否支撐起大大增加的終端銷售費用？

３．在國內(nèi)建自己的直銷店，其費用很高，這一舉措，是否會制約燦坤在內(nèi)地鋪貨的速度、范圍與規(guī)模？

４．對于燦坤的撒手锏—— 會員制，目前國內(nèi)廣大消費者對此有多大的熱情？在內(nèi)地，非會員價與其他商家的價格差距并不大，那么燦坤如何確保消費者的忠誠度？

上面這幅帖子自今年2月5日12:00發(fā)到中國營銷傳播網(wǎng)上讓網(wǎng)友進行討論，截止到2月20日12:00，共有3339位網(wǎng)友關(guān)注，部分網(wǎng)友還發(fā)表了自己的觀點，同時也給出了一些建議。本刊記者就網(wǎng)友提出的一些問題，電話采訪了燦坤董事會秘書兼公關(guān)部負責(zé)人羅青興先生。

３C模式難逃南桔北枳結(jié)果

網(wǎng)友質(zhì)疑

網(wǎng)友“我心蕩漾”： 燦坤３C模式在臺灣地區(qū)之所以能取得如此驕人的成績，最主要的一點就在于，臺灣地區(qū)屬于傳統(tǒng)的外向型經(jīng)濟，制造業(yè)的發(fā)展勢必要比流通業(yè)快得多，再加上臺灣地區(qū)受到地理空間狹小等因素的影響，最終則會出現(xiàn)一種現(xiàn)象：一些大的制造業(yè)者憑借在行業(yè)內(nèi)積累的大量資金、人員與技術(shù)優(yōu)勢，快速切入到流通行業(yè)，自己修路，跑自己的車。燦坤就是在這樣的背景之下發(fā)展起來的。

舉個例子，統(tǒng)一集團不但是臺灣地區(qū)食品行業(yè)的龍頭企業(yè)，也是臺灣地區(qū)流通行業(yè)的巨頭（家樂福在臺灣地區(qū)就是跟統(tǒng)一合資，但統(tǒng)一集團也有自己的超市）。

但是，內(nèi)地的情形則不一樣，由于長期的計劃經(jīng)濟，商業(yè)和制造業(yè)之間沒有相互滲透，而且積累了龐大的國有商業(yè)資產(chǎn)。問題還不止于此，由于對流通行業(yè)有重大影響的制造業(yè)幾乎是以跳躍的形式發(fā)展的，使得內(nèi)地的流通業(yè)來不及進行相應(yīng)調(diào)整。于是各種商業(yè)業(yè)態(tài)同時共存于一個市場，各有各的活法。

因此，燦坤拋棄大經(jīng)銷商制，自建賣場，不僅要挑戰(zhàn)以國美為代表的大零售賣場，還要面對多如牛毛的一大批私人批發(fā)代理商，還有一些廠家自己建立的銷售網(wǎng)絡(luò)，這些都是燦坤的直接對手。

記者： 制造商涉足終端，會不會在終端促銷上偏重自己的產(chǎn)品？如何把握好自有品牌和其他品牌之間的關(guān)系？

羅青興： 引進3C模式，對燦坤來講，不只是錦上添花，更重要的是，燦坤終于能夠自己掌舵，讓它在臺灣做得得心應(yīng)手的銷售模式也在內(nèi)地遍地開花。但事實上，燦坤3C與以制造業(yè)為主的燦坤實業(yè)只是從關(guān)系上隸屬于燦坤集團。說白一點兒，如果內(nèi)地有一家制造廠商生產(chǎn)的小家電產(chǎn)品比燦坤實業(yè)更便宜的話，燦坤3C則會拋棄燦坤實業(yè)，而直接從這家廠商進貨?；诖耍瑺N坤3C店既沒有必要也不會要求店員在銷售過程中以銷售燦坤自我產(chǎn)品為先。

記者： 與“大經(jīng)銷商制”相比，燦坤3C模式的優(yōu)勢在哪里？

羅青興： 我們總結(jié)，在臺灣地區(qū)為燦坤“攻城掠地”的法寶—— 3C營銷模式擁有以下幾大優(yōu)勢：營業(yè)規(guī)模大，對產(chǎn)品價格影響力高；減少產(chǎn)品在經(jīng)銷商的盤剝和賴賬；專業(yè)的24小時在線服務(wù)體系；可方便、快捷地獲取一線市場信息，無信息的遞減性，增強了競爭力。

會員、技術(shù)服務(wù)、省錢三招殺手撒反響不大

網(wǎng)友質(zhì)疑

網(wǎng)友“MIDI ”： 對于內(nèi)地消費者而言，會員制目前仍沒有形成很大的吸引力，絕大多數(shù)的消費者對會員制的感覺是——華而不實、屬于漂浮在半空中可望而不可及的事情。這種會員制說白了，也就是羊毛出在羊身上——燦坤3C店內(nèi)的所有商品不能講價，而且所返還的金額也必須建立在消費者在交納完原價金額之后，才會把“返圓金”打到消費者卡中。而且這筆“返圓金”的范圍也僅僅保持在幾十元到百元之間。此外，燦坤店中的3C產(chǎn)品在其他商場都可以買到，而且價格更有優(yōu)勢。同時，燦坤3C店中的有些產(chǎn)品的品種也十分單一。因此，就目前來說，作為一個會員最終所得的服務(wù)并沒有得到提升。

記者： 內(nèi)地燦坤3C店以什么樣的運作模式吸引內(nèi)地消費者？

羅青興： 目前在中國燦坤3C店的運營模式，是燦坤在臺灣經(jīng)營26年后所打造出來的，非常適合臺灣當(dāng)?shù)?，我們也希望把這種成功繼續(xù)延續(xù)到祖國內(nèi)地來。燦坤3C的商業(yè)模式的主要特征有以下幾點：

1.低成本：燦坤3C店全部實行自助化，使銷售操作十分簡單。燦坤在提高零售管理效率方面，還率先實施了CRM系統(tǒng)；

2.四大戰(zhàn)略：顧客密集化、商品差異化、多店鋪化、信息武裝化；

3.會員制戰(zhàn)術(shù)：廣泛招募會員、為顧客省每一分錢、提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)；4.具體戰(zhàn)術(shù)：如果顧客在以燦坤3C店為中心的方圓十公里內(nèi)買到比其更便宜的商品，燦坤在7日之內(nèi)為顧客退貨并退還貨款。

其中“會員、技術(shù)服務(wù)、省錢”是我們在內(nèi)地沖出重圍的撒手锏。其中主軸就是“會員”，“技術(shù)服務(wù)、省錢”是為“會員”服務(wù)、附帶的。

記者： 但就我觀察，目前燦坤所提供的會員價與其他商家的價格差距并不大，你們怎么能保證會員的忠誠呢？

羅青興： 在內(nèi)地，燦坤的會員價與其他商家的價格差距不大，是因為燦坤3C在國內(nèi)市場屬于剛剛起步階段，與供貨商談判價格的空間還在形成階段；一旦燦坤3C達到了經(jīng)營規(guī)模，將擁有更大的價格優(yōu)勢。燦坤3C店的最大特色就是會員制，所以在內(nèi)地推廣3C店的前期工作將主要放在吸收會員這一部分上來。

３C店擴張速度驚人疑走亞細亞之路

網(wǎng)友質(zhì)疑

網(wǎng)友“techie”： 燦坤內(nèi)地３C店正處于高速自我膨脹期，此時的燦坤應(yīng)少一份激情、多一份理性。否則，極有可能成為鄭州亞細亞第二。１９９３年９月，當(dāng)時鄭州亞細亞主帥王遂舟以鄭州亞細亞商場為基礎(chǔ)，在短短的四年時間里，亞細亞先后開出了15家大型連鎖百貨分店，但是由于忽略了商場經(jīng)營業(yè)態(tài)的快速變化及缺乏自己的特色，經(jīng)營上缺乏“差異化”，亞細亞很快走上了不歸路。因此，此時的燦坤應(yīng)該把握好燦坤3C店發(fā)展的方向，做好建店之后的維護工作，比如售后服務(wù)，消費者反饋等一些細節(jié)上的工作。燦坤3C店雖然在臺灣地區(qū)比較成功，但要因地制宜，開業(yè)不在乎開多少店，而在乎所開業(yè)的店鋪能否給對手一個有力的打擊、所開業(yè)的店鋪的經(jīng)營特色是什么。開店一定要精，要扎穩(wěn)根基，否則開得越多倒的危險越大。

記者： 2003年下半年，燦坤3C店大舉進軍內(nèi)地市場，同時，在北方市場也掀起了一場燦坤建店熱潮。目前燦坤在哪些城市都有3C店，數(shù)量有多少？

羅青興： 從2003年6月底至2003年11月末，燦坤3C店在上海、廈門同步開設(shè)5家店的基礎(chǔ)上，緊接著在華南、華北和大西部加緊耕耘，到2003年11月末內(nèi)地已經(jīng)超過了28家店，而2003年底則達到了45家店，其中在華北地區(qū)有4家，除沈陽、天津外，11月26、30日還在河北省會石家莊一口氣連開了兩家。至此，2003年下半年，燦坤在華南、華東兩區(qū)的燦坤3C店以每月4家速度遞增，其經(jīng)營方式主要以會員制為主。

記者： 燦坤3C店是否開得太快了呢？

羅青興： 正如外界所關(guān)心的那樣，對于燦坤3C店數(shù)量上所取的成績，燦坤目前也在反思，在如此短時間內(nèi)，燦坤3C店的確取得了數(shù)量上的勝利，但此時燦坤也發(fā)現(xiàn)，與其建店速度極不合拍的是，燦坤3C店三大法寶之一的技術(shù)服務(wù)面臨著嚴(yán)峻的考驗與挑戰(zhàn)——專業(yè)的技術(shù)維護人員的缺乏、技術(shù)的參差不齊，將成為燦坤3C店今后售后服務(wù)的一大“軟肋”。如這個環(huán)節(jié)解決不好，伴隨著如此快速的建店速度，將為燦坤3C店今后的順利運營埋下一個服務(wù)隱患。但燦坤3C方面已清醒地意識到了這一點，目前正積極地加大培訓(xùn)的力度，將最大限度地跟上燦坤3C店的建店速度，并與其合拍。

記者觀察

2004年2月10日上午，記者來到位于北京中關(guān)村地區(qū)的燦坤3C店，與所有的燦坤3C店風(fēng)格一樣，記者滿眼看到的都是一片金黃色——黃色的T恤、黃色的柜臺、黃色的會員招募欄……但中關(guān)村的這家店實在小得可憐，大概只有十個柜臺８０多平米大小。

與其他3C店一樣，該店也大致分為板卡、顯示器、光存儲產(chǎn)品和數(shù)碼影像產(chǎn)品展示區(qū)等五大區(qū)域，其中最大的一塊是顯示器展區(qū)，但在這里只有優(yōu)派一家，種類不到二十款，消費者的選擇余地很小。其他專區(qū)也都只是一些國內(nèi)外知名品牌的產(chǎn)品，屬于燦坤自有品牌的產(chǎn)品一件也沒有。對于“燦坤會員及消費者如何在這么小的店面里來選擇產(chǎn)品”這個問題，燦坤工作人員表示，受店面限制，只能擺有限的一些產(chǎn)品進行銷售，如果會員有需要，可以到距市區(qū)200公里外的平谷區(qū)店購買，“平谷區(qū)的那個店有8000平米呢？產(chǎn)品很齊全”，店員介紹。

記者第二天電話連線了位于北京平谷區(qū)的那家3C店，據(jù)一位負責(zé)該店策劃的人介紹，這家店分為地上3層及地下1層，地上3層分為電腦專區(qū)、手機專區(qū)和家電專區(qū)。從市中心到那里的乘車路線是這樣的：從三元橋乘通過平谷的長途客車經(jīng)過數(shù)個小時的顛簸才能到達，車費約20多元。試想，北京市區(qū)內(nèi)哪位消費者會有這么執(zhí)著的熱情，僅僅為了一個原本就是羊毛出在羊身上的會員價，跑到遠在200公里以外的平谷地區(qū)購買一臺電熨斗、一臺冰箱……

專家點評

燦坤的決策也許有更深的背景，我們不得而知。但是對它目前的處境，我非常的理解。中國大陸這個市場有許多現(xiàn)象不能用經(jīng)典市場營銷的理論來解釋。例如，在渠道的運作上，經(jīng)典營銷學(xué)講究的是專業(yè)化，把能夠外包的都包出去。但在中國，現(xiàn)在的一個現(xiàn)象是制造商把能夠不包的都留下自己做。最典型的就是制造商紛紛開始做通路。即便是一些從未涉足通路的企業(yè)，也開始鍥而不舍地經(jīng)營通路。對比這樣的企業(yè)，燦坤反倒有資本進入通路一搏。

問題的關(guān)鍵在于，中國的通路市場是一個非典型市場，不成熟的市場經(jīng)濟前期的現(xiàn)象太多，具有中國特色的現(xiàn)象太多。例如，都說專業(yè)化節(jié)約成本，實際上，信用風(fēng)險已經(jīng)侵蝕了專業(yè)化的利潤；都說渠道扁平化節(jié)約成本，實際上，扁平化在中國的作用可能更多的是使制造商能夠?qū)⒆约旱牟呗载瀼氐浇K端。

如果拋開燦坤小家電制造商的身份來看燦坤的決策，應(yīng)該說進軍內(nèi)地3C市場是一個好的決策。燦坤在臺灣擁有3C的第一品牌和豐富的經(jīng)驗。在大陸，3C這一業(yè)態(tài)還處于成長期，有著十分誘人的發(fā)展?jié)摿Α?、蘇寧等企業(yè)的興趣仍然在于擴張，真正認真經(jīng)營3C賣場的階段似乎還沒有到來。近一段時間進入3C領(lǐng)域的公司大增，但像燦坤這樣有經(jīng)驗的公司并不多。不過，認為燦坤要想成功必須解決好以下幾個問題：

第一，戰(zhàn)略定位多元化與企業(yè)后援體制的配合。燦坤在臺灣的成功是燦坤的資本，因此吳燦坤先生敢于構(gòu)建“世界工廠和世界通路”。但是在中國大陸做工廠易，做賣場難。大陸的市場規(guī)模對企業(yè)既是誘惑，也是陷阱，外資在大陸得病最多的就是多元化。沒有人計算過在大陸做多元化其成本會是海外的多少倍，但事實的確讓很多外資領(lǐng)教了多元化的騎虎難下。因此，燦坤即使已經(jīng)有預(yù)虧3年的準(zhǔn)備，也必須做好后援體制，如資本的供應(yīng)，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的協(xié)調(diào)，人力的支持，與供貨商的關(guān)系等。否則，大陸關(guān)很難過。

第二，燦坤與國美、蘇寧的競爭，恐怕最大的障礙在于它的一身二任上。因為，做3C賣場，核心的競爭力是采購。國美、蘇寧一心一意，而燦坤就顯得有點二心二意。他不僅要采購，還要銷售自己的家電產(chǎn)品。目前國內(nèi)的3C領(lǐng)域競爭已經(jīng)到了白熱化的程度，難保那些供應(yīng)商不會對燦坤產(chǎn)生戒備心。例如，大陸許多制造商在臺灣都是燦坤很好的合作伙伴，在大陸，燦坤這種一身二任的情況下，還能這樣嗎？相比之下，國美、蘇寧等沒有任何包袱。因此，燦坤要打造自己的采購強勢，同時又能建立一個強大的分銷體系銷售自己的產(chǎn)品，這的確是個考驗。

第三，會員制的優(yōu)勢在大陸如何變成現(xiàn)實。會員制顯然是未來零售業(yè)態(tài)的發(fā)展方向。但是在國內(nèi)由于普爾斯馬特的失敗，大有談會員制色變的趨勢。我倒認為未來與國美、蘇寧相競爭，也許會員制的經(jīng)驗對燦坤來講至為寶貴。若想在3C賣場上成功，一個后來者的機會是不多的。但也許正因為是后來者，才會在人家已經(jīng)失敗的地方挖到金子，因為后來者可以吸取教訓(xùn)。在大陸做會員制，我想必須吸取一些教訓(xùn)。一是定位必須循序漸進，先做團體客戶，再逐步到個人客戶；二是在經(jīng)營上采取復(fù)合式的營銷主動出擊，那種只靠會員上門的方式在大陸很難成功；三是不要指望在價格上體現(xiàn)差異，只能在服務(wù)上做足文章。因為在中國，價格的殺手隨時都會出現(xiàn)，而服務(wù)的殺手卻不多見。

第四，燦坤的經(jīng)驗要在大陸開花，還須克服一個障礙，那就是中國大陸的幅員遼闊。有的時候，在不同面積的土地上經(jīng)營并不會造成極大的差距，但如果這種面積差距足夠大，就可能使經(jīng)營發(fā)生質(zhì)的變化。我覺得，大陸相對于臺灣而言，就是一種質(zhì)的差異的經(jīng)營環(huán)境。尤其是經(jīng)營通路，更加需要加以注意。例如，對大陸不同地區(qū)的不同需求在管理上如何適應(yīng)（家樂福就已經(jīng)有了教訓(xùn)）；物流的組織如何適應(yīng)等。因此，過分迷信臺灣的經(jīng)驗是有風(fēng)險的。

對燦坤決策的前景，我的看法是勝算有6分。其中，經(jīng)驗占有3分，資本的基礎(chǔ)可以占有3分。而敗算的4分中，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的矛盾占2分，對大陸情況的適應(yīng)占2分。在企業(yè)經(jīng)營中，勝負通常不能以數(shù)學(xué)邏輯判斷，但如果3年之內(nèi)不能斷勝負，那對燦坤來講就兇多吉少了。