４．ＯＥＭ突圍之路

我們認為，在浙江，OEM的模式隱憂頻現。浙江制造的持續(xù)發(fā)展一定也只能依托于全面創(chuàng)新戰(zhàn)略——以主動實現浙江制造業(yè)由價格競爭向設計、制造、營銷、服務、品牌等國際競爭的轉型。

在浙江義烏，記者發(fā)現，街上跑的車遠比北京街頭的車高級而豪華得多，買了奔馳的人家一定還會去買一輛寶馬，據說這是當地的慣例。一位義烏商人驕傲地告訴記者：“你知道嗎？如果沒有我們浙江，寶馬和奔馳在中國肯定過不下去，我們這里的寶馬車是全國城市中最多的?！?

財富仿佛在一夜之間流向了浙江。

這是浙商永遠的驕傲，也是中國商人的驕傲。然而，同是在義烏，記者還注意到另一種現象：義烏等地的商人分為“百萬元類”、“千萬元類”和“上億類”?！鞍偃f元類”起家最早而現在的發(fā)展規(guī)模最小，千萬元類”十幾年前起家目前突破很難……光靠吃苦耐勞顯然已經不能保證企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。 OEM 需要突圍。

聲音： OEM 需要突圍嗎？

我們談論浙江中小 OEM 升級的問題，首先要問一問浙江民營企業(yè)家做企業(yè)的最終目標是什么，并不是每個人都想成為李嘉誠。

專心專意地做 OEM ，雖然賺的利潤差價不高，但是如果企業(yè)能維持較長期穩(wěn)定的主要客戶關系，并且保證制造生產的質量，還是能維持企業(yè)的生存和發(fā)展的。至少可以在某個利基市場占據一定的地位。畢竟采購商和貿易商在選擇供應商時，并不只是把價格作為惟一的參考數據，他們更多地要考慮轉換風險（ Shift Cost ）和機會成本，考慮供應商在它們整個價值鏈中的地位。直到現在，很多香港和意大利的家族企業(yè)仍然采取小規(guī)模的 OEM 模式。

但是，如果企業(yè)的管理者目標更大一點，希望企業(yè)做到一定規(guī)模，甚至自創(chuàng)品牌的話，最重要的肯定是企業(yè)內部管理問題。上世紀 80 年代末，香港的家族企業(yè)因為不甘于再當“洋打工仔”，紛紛自創(chuàng)品牌。根據它們的經驗，現在發(fā)展良好的企業(yè)一定是管理層開放的企業(yè)，引進外來人才加入公司管理層，如思捷。這一點對浙江企業(yè)尤為重要，中國市場區(qū)域性非常強，深圳市場和西安市場的差別就相當大，光靠創(chuàng)始人原來的經驗是不足以應付的。如果企業(yè)要打入歐美市場，更是需要引進有國際經驗的管理人員。

OEM-ODM ：從“世界加工廠”到“世界設計室”

這個轉換過程首先是從臺灣開始的。 ODM 是英文 OriginalDesignManufacturing 的縮寫，意即“原始設計制造”，重點當然是在設計上。 ODM 指的是按照委托企業(yè)要求，由公司設計并生產，但是不使用本公司的品牌，也不負責產品銷售。目前，很多行業(yè)的價值鏈可以描繪為“跨國品牌，臺灣設計，中國大陸制造”。臺灣 ODM 把自己設計制造的產品展示給國際品牌商，得到國際品牌商的認可后，就可以接單該產品的制造加工。在這條價值鏈上，臺灣制造商已經絕對不是被挑選者了，研發(fā)和設計上的優(yōu)勢為它們帶來了更多與品牌商博弈的資本。

2004 年，東芝把交給臺灣廠商代工的筆記本電腦數量由 2003 年的 30% 左右提高到了 50% ，每年三百萬臺筆記本電腦的訂單被仁寶等三家 OEM 供應商分享。東芝作為筆記本電腦的開山鼻祖，過去一直堅持由自己生產筆記本，但是近年來戴爾、惠普等公司通過大量地將筆記本交給臺灣廠商代工，有效地降低了成本，提高了市場競爭力，搶走了東芝不少的市場份額。東芝意識到，自主生產的筆記本越來越沒有競爭力，無奈之下只有選擇外包。

目前，臺灣廠商已經控制了世界 70% 的筆記本電腦生產和制造，在其他電子制造行業(yè)也占據著至關重要的地位。據聯想筆記本電腦事業(yè)部的一位管理人員說，每年臺灣 OEM 廠商都會將自己設計的新款機型發(fā)給世界各大品牌電腦企業(yè)，設計新、功能強大的機型肯定被那些出價高、訂單大的企業(yè)買走，像聯想這樣的國內品牌商只能買到那些陳舊的款式。臺灣 OEM 廠商在和品牌企業(yè)打交道時已經占據了主動地位。

臺灣和新加坡等國家和地區(qū)的 OEM 制造商當年完成向 ODM 升級，也有些許無奈。上世紀 90 年代，中國大陸珠三角和長三角地區(qū)憑借資源優(yōu)勢和成本優(yōu)勢，吸引了大量國際采購商的目光。一方面，講求低價競爭的 OEM 模式，臺灣肯定大不過大陸；另一方面，由于臺灣的地理位置和歷史因素，缺乏一個規(guī)模足以支撐自有品牌的內需市場（ HomeMarket ），再加上語言文化的差異，使得臺灣就業(yè)市場一直缺乏培養(yǎng)品牌經營與跨國營銷人才的土壤…… ODM 成為了臺灣 OEM 制造商最好的出路。

燦坤公司的設計總監(jiān)林芳表示，“工業(yè)設計是燦坤為工廠爭取訂單的工具?！痹跔N坤 20 人的設計團隊中， 16 位是一般的工業(yè)設計師，其他 4 位則是企劃設計師。這 4 個人擁有跨設計和營銷領域的背景，專門分析燦坤代工客戶的既有產品線，主動為品牌客戶規(guī)劃欠缺的產品定位。 5 年前，燦坤為一家美國客戶設計煎烤機，專門用來烤漢堡。他們發(fā)現美國人身材非常胖，主要是因為愛吃富含油脂的漢堡肉，于是決定開發(fā)一個健康訴求的煎烤機，讓煎烤過程中產生的油脂能順著傾斜的烤盤流下來。燦坤為這款煎烤機申請了 19 年專利， 5 年來已經接到了 5000 萬臺訂單。

縱觀世界其他地區(qū)的產業(yè)集群地區(qū)，擁有自己的設計人才和設計能力是這些地區(qū)完成 OEM 升級、保持優(yōu)勢的主要原因之一，如意大利的皮鞋業(yè)、瑞士巴塞爾的制藥業(yè)和德國勒姆什特地區(qū)的工具制造業(yè)。

現在，中國大陸的一些 OEM 企業(yè)也已經開始逐漸向 ODM 企業(yè)轉型，如浙江的茉織華服裝公司和珠三角的丹奇日化都是通過將制造優(yōu)勢轉變?yōu)樵O計優(yōu)勢，而成為了行業(yè)內的翹楚。特別是茉織華，從十年前專門接單為日本公司生產工作服，到現在已經為利維斯、 Gues s 等美國知名服裝品牌設計代工了。但是，受到人才、管理等方面的限制，浙江的中小企業(yè)目前的設計能力還沒有辦法和臺灣、新加坡等地區(qū)抗衡。

OEM/ODM-OBM ：品牌升級

從 OEM 企業(yè)向品牌升級，從 OEM 企業(yè)轉變?yōu)?OBM(OwnBrandManufacturing ，自有品牌制造 ) 是近年來浙江中小企業(yè)最熱衷的話題。浙江的 OEM 企業(yè)家們出國到大商場轉了一圈后，心理開始極度不平衡——歐美國家貨架上擺放的都是浙江制造的產品，出廠價兩塊錢的棉襪貼上了彪馬的標簽能賣到 50 元，一塊錢的圣誕節(jié)小商品最起碼賣到 3 美元，如果絲巾打上了“愛馬仕”或“ Coach ”的標簽，身價更是上漲百倍……就是在國內市場，浪莎、寶娜斯和夢娜品牌的襪子就比同類產品的價格高出近一倍。

而在采購商和批發(fā)商的面前，大部分浙江中小企業(yè)始終處于被挑選的地位，隨時受到來自本地競爭對手和其他區(qū)域的挑戰(zhàn)。這樣的危機， 20 年前的臺灣同行也曾經遇到過。目前最大的自行車品牌“捷安特”的廠商巨大集團董事長劉金標回憶：“那時是 1986 年，巨大最大的合作伙伴——一家美國自行車品牌企業(yè)開始慢慢減少對巨大的訂單。我當時聽說他們要到深圳考察設廠，自己生產自行車，巨大很有可能一蹶不振，乃至倒閉的消息。我?guī)缀躐R上就決定要上自己的品牌?！?

如今的浙江 OEM 企業(yè)也有著和劉金標同樣的擔憂，創(chuàng)建自主品牌之風越刮越盛。根據義烏市工商局的統計，截止到 2003 年底，義烏注冊品牌的數量超過了 4000 個，位居浙江之首。但是，如此龐大的品牌基數暴露的正是浙江中小企業(yè)創(chuàng)建品牌之路的誤區(qū)。

美國 PA 咨詢顧問集團公司常務顧問朱迪斯·巴尼特女士曾指出中國服裝品牌的問題——“品牌化是一場馬拉松，而不是短距離疾跑”。把創(chuàng)建品牌等同于用錢砸廣告的“短距離疾跑”的思想在浙江中小企業(yè)中仍然十分普遍，大量中小企業(yè)又不具備打廣告公關戰(zhàn)的經濟實力，品牌建設處在了十分尷尬的局面。

聲音 : 品牌只有在終端消費者中形成影響力，才能得到采購商優(yōu)先選擇權

環(huán)球資源總裁 Merle A.Hinrichs

對于跨國零售商來說，采購技能是他們成功的關鍵因素之一，他們非常善于在世界各個地區(qū)尋找最好的產品、最好的質量和最合適的價格。一般來說，中國中小企業(yè)的品牌并不是采購商注重的方面，因為這些品牌對于他們和最終消費者來說都是不熟悉的，所以有品牌和沒有品牌的區(qū)別不大。只有當品牌在終端消費者中具有一定的影響力時，品牌才會成為左右采購商做出采購決定的因素，比如說索尼。

記者在義烏小商品市場采訪時就多次碰到了這樣的情況，偌大的小商品城、上千個攤位，每個攤位的老板都強調自己的產品是自己設計、自己生產的品牌。在義烏眼鏡城和大唐襪子城，甚至出現了一個攤位一個品牌的情況，這些品牌的生命力堪憂。

在這場長距離的品牌建設路途中，大部分 OEM 企業(yè)選擇的是一邊貼牌、一邊建品牌。獻榮工藝品公司的孫金榮坦言：“一方面不能得罪下大訂單的歐美客戶，一方面又要發(fā)展自己的品牌，但是短期內我們不可能完全放棄 OEM 。為了能夠在歐美終端銷售打有自己品牌的產品，我們往往要付出比貼牌多得多的成本。在歐美國家不好銷的產品，我們用來開拓東歐、南非等新興市場的方法，盡量多讓自己的品牌出現在消費者的眼前?！?

OEM 向上游拓展：抓住稀缺資源

近年來隨著制造業(yè)的迅猛發(fā)展，資源和原材料成了當然的稀缺資源。浙江也成為中國大陸資源匱乏的省份，資源短缺成為了制約浙江制造發(fā)展的瓶頸。如浙江服裝制造業(yè)長期受制于“面料業(yè)瓶頸”的限制——高檔面料以及新面料基本上得依靠進口，這使得上游利潤始終掌握在國外企業(yè)的手中，國外企業(yè)給中國企業(yè)分開下單也就有了一個好機會。對于很多 OEM 企業(yè)來說，掌握了資源和原材料就意味著掌握了控制成本和擴張規(guī)模的能力。

有關部門 2004 年初的統計表明，一向以輕工業(yè)為主的浙江制造業(yè)，正在發(fā)生具有歷史意義的結構性變革：重化工業(yè)增長速度連續(xù)五年高于輕工業(yè)！浙江省統計局不久前發(fā)布的公告顯示， 2003 年重工業(yè)產值近 10 多年來首次超過輕工業(yè)產值。一直以“輕小加、欠厚度”為主要特點的浙江制造，邁開了向上游資源拓展的步伐。

在“鞋都”溫州，生產皮鞋的廠商上千家，但年銷售額超過 10 億的卻屈指可數。就是在溫州，一家專為皮鞋廠商供應聚氨酯鞋底原液等原材料的企業(yè)，這幾年卻隨著下游皮鞋廠商的繁榮而大發(fā)其財，規(guī)模擴張速度大大高于皮鞋廠商，去年銷售額達到了 19 億元，這就是被國內一些經濟學家稱之為“新溫州模式”代表的聚氨酯專業(yè)生產廠家——華峰集團。在溫州，雖然皮鞋產業(yè)擁有巨大的優(yōu)勢，但一些檔次較高的原材料主要依賴進口。隨著溫州皮鞋檔次的不斷提升，對高檔材料如聚氨酯鞋底原液的需求也越來越大，本地供應者的缺失構成了發(fā)展瓶頸，僅僅依靠進口顯然已經不符合發(fā)展的需要。下游廠商的“瓶頸”，就意味上游廠商的巨大商機。上世紀 90 年代中期，“華峰”依靠敏銳的市場觸覺，開始介入聚氨酯產業(yè)，生產出性價比遠比進口產品優(yōu)異的產品，使下游廠商得以降低成本，提升了競爭力。

幾乎每家被采訪的規(guī)模較大的浙江 OEM 制造商都表示出了他們希望向上游拓張的期望。記者在義烏采訪的偉海拉鏈和安麗襪業(yè)都表示，去中西部甚至東南亞收購當地原材料是企業(yè)的下一步戰(zhàn)略。 2003 年 10 月，浙江服裝 OEM 巨人茉織華斥資 8551 萬元參股西北企業(yè)三毛派神，正是看好對方的服裝面料。

浙江恒逸集團在上游拓展戰(zhàn)略上似乎走得更遠， 1994 年成立的蕭山“恒逸化纖”，最早的主營業(yè)務是外購化纖絲，織成化纖布出售。后來看到自己的上游廠商——制造化纖絲的主家生意不錯，于是在 2001 年，投資 3 億多元上馬熔體直接、紡絲項目，自己直接制造化纖絲。去年，它又看上了利潤和規(guī)模更大的上游行業(yè)—— PTA ，計劃在寧波投資建設。

在眾多原材料價格紛紛上漲的時候，這些企業(yè)通過掌控在生產環(huán)節(jié)中至關重要的原材料等稀缺資源，不但降低了制造成本，為企業(yè)擴大生產規(guī)模提供了充分的發(fā)展空間，更為自已和本地競爭對手之間構筑了一道牢固的壁壘。

OEM 橫向拓展：實現產品關聯化和多元化

2004 年 3 月， 60 多家溫州家具企業(yè)共同成立的家具集團公司以集團整體形象亮相廣東國際家具展覽會，這艘家具業(yè)的“航空母艦”引起了業(yè)界的極大關注。集團公司下屬的進出口公司專門負責打開國際市場渠道；下屬的材料采購公司使得加盟集團的企業(yè)可以享受到 5 至 10 倍的采購砍價能力；基地建設公司負責了生產基地的配套建設……

浙江 OEM 企業(yè)的橫向拓展，成為了近期企業(yè)突圍和升級的一條新的道路。這種拓展可以是溫州家具集團公司這樣的相關產業(yè)企業(yè)之間的強強聯合，也可以是某個企業(yè)在原有核心業(yè)務的基礎上，向相關行業(yè)橫向延伸。大唐鎮(zhèn)的安麗襪業(yè)集團采取的就是這種行業(yè)延伸模式。安麗原先的主要產品是運動襪，后來開發(fā)了絲襪產品，憑借原有的設備和技術，公司現在又將產品線延長到了無縫內衣等附加值更高的產品。

同樣，一些溫州皮鞋廠商也開始拓展皮包、皮箱等其他相關產品。安麗公司董事長朱揚安說： OEM 企業(yè)讓自己的產品更加關聯化和多元化，不僅能大幅降低企業(yè)生產和銷售的風險，豐富的產品線還可以為將來企業(yè)創(chuàng)品牌打下堅實的產品基礎。

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微笑理論

“微笑理論”是由宏基電腦公司（Acer）董事長施振榮先生提出來的。他認為，新產品設計開發(fā)的兩端才是企業(yè)制勝的關鍵，“一端是如何通過市場調研，經過轉換研發(fā)設計出滿足消費者需求的新產品，另一端是如何通過行銷和品牌來創(chuàng)造產品的價值。而處在中間段的組裝制造生產等工序則利潤空間最小?！?

萬向的反向OEM模式

2000年底，浙江萬向集團以戰(zhàn)略投資者的身份介入到了美國UAI公司，以280萬美元的價格收購了UAI公司21%的股權，成為該公司第一大股東。UAI公司是美國一家頗具歷史的汽車零部件制造商，萬向完成收購后成為了UAI公司的最主要OEM供應商，UAI每年必須向萬向購買2500萬美元的制動器。這種做法被很多經濟學家總結為“反向OEM模式”，即收購一家國外采購商然后為它OEM，這種方法為OEM企業(yè)提供了成熟先進的技術和在主流市場穩(wěn)定的客戶關系和銷售渠道。

正如魯冠球所說，萬向收購UAI最重要的目的就是為了爭搶產品進入國際市場的渠道。“一個新的企業(yè)、一個新的產品，想進入美國市場是很難的。我們把UAI收購后，利用他們的市場網絡，來賣萬向的產品。這樣我們的美國市場就打開了。”如何在國內和世界市場建立自己穩(wěn)定的銷售渠道，一直是浙江OEM企業(yè)最大的困擾。反向OEM模式，無疑為它們提供了將采購商從客戶（Client）變成伙伴（Partner）的一條蹊徑。

反向OEM帶來的好處絕對不是單方面的。UAI和萬向達成了長期穩(wěn)定的伙伴關系后，生產成本比原來降低了30%到40%，而且，UAI原來的銷售網絡是連鎖維修店和采購集團，萬向的銷售網絡則是福特、通用等整車客戶，雙方的銷售網絡正好形成了互補，“雙方的市場像拼圖一樣拼起來了”。收購完成后不久，UAI在美國的股價上漲了三倍。

萬向的這種反向OEM并不是第一次。以前萬向一直為美國舍勒公司貼牌生產，后來舍勒公司的經營狀況越來越差，1998年被萬向以42萬美元收購了品牌、專利技術、專用設備和市場網絡。萬向將舍勒公司的所有產品全部拿到國內工廠來生產，使得公司在美國市場的銷售額每年增長了500萬美元。