突破“分眾、混業(yè)”的最后壁壘

隨著國內(nèi)電信市場體制“5＋1”格局的最終形成，電信市場競爭日趨激烈。中國電信正試圖通過不斷加快推進“流程重組”、“四個渠道建設(shè)”等一系列戰(zhàn)略性的決策，積極打破以往的按“專業(yè)/業(yè)務(wù)/產(chǎn)品”進行“分業(yè)”經(jīng)營的傳統(tǒng)方式，并努力構(gòu)建起“以市場為導(dǎo)向，以客戶為中心，以效益為目標”的“混業(yè)”經(jīng)營方式。

筆者以為，從“分業(yè)”走向“混業(yè)”，從“大眾”走向“分眾”，是中國電信合理利用其多年來積累的人力資源、信息資源、網(wǎng)絡(luò)資源，促進發(fā)展、確保存量、激活增量、增量增收的必然選擇。而從“分業(yè)”走向“混業(yè)”，從“大眾”走向“分眾”的關(guān)鍵就是要實現(xiàn)從管理“業(yè)務(wù)/產(chǎn)品”的模式向管理客戶群的經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變，并建立起基于客戶群細分和各業(yè)務(wù)整合的“分眾”、“混業(yè)”的經(jīng)營模式。

弊端漸顯

長期以來，中國電信形成了經(jīng)營、建設(shè)、維護三條線式的組織架構(gòu)，各本地網(wǎng)執(zhí)行著按“業(yè)務(wù)/產(chǎn)品”進行管理的方式開展市場經(jīng)營工作。具體來說，這種業(yè)務(wù)發(fā)展方式主要由兩個層次組成。一是管理部門，即業(yè)務(wù)開展的策略制定者，其職責主要有：負責業(yè)務(wù)流程制定、業(yè)務(wù)培訓(xùn)、業(yè)務(wù)營銷以及業(yè)務(wù)開展過程中的建設(shè)、維護、發(fā)展等各個環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)。二是生產(chǎn)部門，即業(yè)務(wù)開展的具體執(zhí)行者，其職責主要有：接受管理部門管理，直接面向用戶開展業(yè)務(wù)受理、進行業(yè)務(wù)市場調(diào)查等工作。

在通信大發(fā)展的時期，中國電信的這種架構(gòu)極大地推進了業(yè)務(wù)的發(fā)展。然而，隨著電信資費走低、技術(shù)進步和市場競爭的日趨激烈，這種架構(gòu)逐漸表現(xiàn)出了各個“業(yè)務(wù)/產(chǎn)品”相對獨立、缺少關(guān)聯(lián)的弊端，中國電信經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型成為當務(wù)之急。

經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，順利實現(xiàn)轉(zhuǎn)型對中國電信這樣一家海外上市的特大型國有企業(yè)來說，具有重大意義，對整個中國電信行業(yè)和國企改革同樣具有重要的借鑒作用。其內(nèi)涵主要表現(xiàn)為下面兩個方面。

首先，經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變是思想觀念的轉(zhuǎn)變。過去以管理“業(yè)務(wù)/產(chǎn)品”為主線的經(jīng)營模式是一種傳統(tǒng)的模式，是按照單一的業(yè)務(wù)或產(chǎn)品進行經(jīng)營和管理的。比如，以前一個固定電話的受理，從前端到后端要經(jīng)過十幾個崗位。而現(xiàn)在圍繞渠道建設(shè)，整個企業(yè)運營由過去的圍繞“業(yè)務(wù)/產(chǎn)品”轉(zhuǎn)變?yōu)閲@客戶群去管理，這不僅是一個經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變，同時也是一個思想觀念的轉(zhuǎn)變。

其次，經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變是生產(chǎn)機制的轉(zhuǎn)變。渠道建設(shè)需要圍繞客戶群去經(jīng)營，這就要求中國電信要按照客戶群去組建面向大客戶、商業(yè)客戶、公眾客戶的服務(wù)機構(gòu)和人員隊伍，從而在體制上保證以客戶群為主線的生產(chǎn)機制的建立。

實現(xiàn)向“分眾”、“混業(yè)”經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變內(nèi)涵豐富、意義重大，理清其中的主要制約因素，把握住相關(guān)的工作重點，才能起到綱舉目張的效果。在此，筆者列出了一些個人的觀點，權(quán)作拋磚引玉之用：

缺乏統(tǒng)一的業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)是最大的制約因素。

在當前市場競爭激烈的情況下，電信具有業(yè)務(wù)種類全面的優(yōu)勢，“業(yè)務(wù)/產(chǎn)品”捆綁銷售、組合包裝必然成為搶奪市場份額、保留用戶的有效營銷手段。但基于當前中國電信業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)中各個“業(yè)務(wù)/產(chǎn)品”之間存在著相對獨立、缺少關(guān)聯(lián)的現(xiàn)狀，致使造成了市場反應(yīng)遲緩、業(yè)務(wù)管理復(fù)雜、計費難度加大的局面，難以在必要的時間里發(fā)揮預(yù)期的效果。我認為有必要在進行“業(yè)務(wù)/產(chǎn)品”組合時對相應(yīng)的支撐系統(tǒng)進行調(diào)整和開發(fā)，從而使業(yè)務(wù)受理人員能從系統(tǒng)中得到有效的幫助和提示。

對于以上問題的解決，一方面，在集團公司層面，要統(tǒng)一開發(fā)、推廣新的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，建立起以客戶管理為基礎(chǔ)的、高可擴展性、高靈活性的全新的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)：確保核心系統(tǒng)部分功能強大、集團統(tǒng)一；業(yè)務(wù)系統(tǒng)層面標準規(guī)范、可靈活操作、可自由開發(fā)，能全面解決當前各個本地網(wǎng)業(yè)務(wù)管理上存在的問題，真正發(fā)揮出業(yè)務(wù)系統(tǒng)對市場營銷的支撐作用。

另一方面，規(guī)范本地系統(tǒng)開發(fā)標準，加強各個系統(tǒng)之間的開放度和擴展性，加強各個系統(tǒng)開發(fā)維護人員以及業(yè)務(wù)支撐管理人員之間的溝通和合作。根據(jù)市場經(jīng)營、業(yè)務(wù)管理以及計費工作的需要，開發(fā)并完善不同的功能模塊，如計費策略模塊、客戶業(yè)務(wù)模塊等等。同時還要加強營業(yè)受理人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)工作，以確保在當前實際情況不盡如人意的基礎(chǔ)上做好業(yè)務(wù)支撐工作。

把業(yè)務(wù)捆綁銷售和組合營銷作為當前的工作重點。

業(yè)務(wù)捆綁銷售和組合營銷是電信公司根據(jù)市場競爭的需要，根據(jù)自身業(yè)務(wù)的優(yōu)勢，為應(yīng)對競爭對手同時避免單純的惡性價格競爭而進行的一系列營銷舉措。

業(yè)務(wù)捆綁可能會對單一業(yè)務(wù)收入造成一定的影響，但它卻能在穩(wěn)定用戶、培養(yǎng)用戶忠誠度、確保整體收入、推廣新業(yè)務(wù)方面給公司帶來更實際的效益。它在確保服務(wù)質(zhì)量、方便用戶繳納費用等方面也增強了公司的整體競爭力。

可以說，電信業(yè)務(wù)的捆綁銷售是目前中國電信整體實力的最好體現(xiàn)。但在進行業(yè)務(wù)捆綁銷售時，必須科學(xué)地測算出捆綁及營銷的方式，根據(jù)客戶群體收入經(jīng)驗值、市場前景、競爭環(huán)境以及對其他相關(guān)業(yè)務(wù)的影響等客觀情況進行全面地分析，以制定最可行、利益最大化的營銷模式。同時，在產(chǎn)品推出市場后還應(yīng)及時反饋市場效果，針對市場變化和市場反應(yīng)進行靈活調(diào)整，并總結(jié)經(jīng)驗，為今后的營銷活動做參考。

如何把握轉(zhuǎn)型中的工作要點

實現(xiàn)經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變是一個長期磨合調(diào)整的過程，不可能一步到位。因此，電信部門要充分利用四個渠道建設(shè)的成果，把握好向“分眾”、“混業(yè)”經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型過程中的工作要點，系統(tǒng)規(guī)劃，分步推進。筆者以為，經(jīng)營模式的好壞應(yīng)當是從市場中來并回歸到市場中去的，經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變成什么樣子應(yīng)當以客戶可感知的標準作為評價的標準。如何把握好向“分眾”、“混業(yè)”經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型過程中的工作要點，我個人有如下幾點看法：

1、完善績效考核制度，迅速發(fā)揮整個營銷渠道的積極性。比如，將全體人員調(diào)動起來，做好壓力傳遞工作，將客戶認領(lǐng)和指標分解落實到人，做到人人有指標，個個有壓力。將營銷人員的收入與其責任范圍內(nèi)的客戶收入和服務(wù)掛鉤，同時在分配上實行一定的結(jié)構(gòu)化工資，適當增加前端營銷人員的工資基數(shù)，提高其工作的積極性。建立規(guī)范的內(nèi)部競爭制度，鼓勵能力突出的營銷人員跨區(qū)服務(wù)，最終形成先進帶動后進的良性競爭局面。

2、充分利用渠道建設(shè)的成果，進一步細分客戶，開展精耕細作式的經(jīng)營。在現(xiàn)有客戶群劃分的基礎(chǔ)上，根據(jù)客戶的消費心理進一步對各客戶群用戶進行二次甚至三次細分，抓住最有價值的用戶開展面對面的營銷，充分挖掘這些客戶的潛力，實現(xiàn)客戶對企業(yè)貢獻的最大化。

3、特別關(guān)注流失客戶的挽回工作，加大話務(wù)市場反攻的力度。其關(guān)鍵是迅速建立起有效的績效考核機制，從而調(diào)動各級營銷人員的積極性。同時要做好營銷支撐系統(tǒng)的建設(shè)工作，從技術(shù)和制度兩方面來保證這一目標的實現(xiàn)。

4、重視新用戶的發(fā)展工作，適當調(diào)整發(fā)展思路，抓住核心業(yè)務(wù)的發(fā)展不放松。圍繞收入，結(jié)合各地實際，將發(fā)展重點放在有效益的業(yè)務(wù)上，從而充分提高資源利用率和投入產(chǎn)出率。

5、積極研究話務(wù)量營銷辦法，做好老用戶的鞏固工作。通過業(yè)務(wù)和產(chǎn)品創(chuàng)新，不斷改進現(xiàn)有話務(wù)量營銷方案，在保住存量的同時，努力拓展增量。大力開展各類話務(wù)量營銷活動，并積極根據(jù)市場實際狀況及時進行調(diào)整。

6、拓寬輔助渠道，形成合理的電信業(yè)務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈，借助社會力量發(fā)展電信業(yè)務(wù)。充分發(fā)揮代理商的潛力，并將電信增值業(yè)務(wù)納入業(yè)務(wù)代理的范圍之內(nèi)。充分發(fā)揮代理渠道的靈活性，將某些競爭性強、需要個性化處理的業(yè)務(wù)交由代理商去處理，以達到避免全面降價和制約競爭對手的雙重作用。不斷擴大電信業(yè)務(wù)的覆蓋面，增加產(chǎn)品含金量，提升品牌形象。