思科歸來

首席執(zhí)行官錢伯斯能帶領(lǐng)思科再度高飛嗎？現(xiàn)年55歲的錢伯斯已使困難重重的思科公司產(chǎn)生了驚人的轉(zhuǎn)變，曾因互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅而陷入低迷和被過度吹捧的思科現(xiàn)在開始強(qiáng)勁反彈了，這家有著20年發(fā)展歷程的公司在2004財(cái)年實(shí)現(xiàn)了銷售額和利潤的空前增長。

令人興奮的是，這家網(wǎng)絡(luò)設(shè)備生產(chǎn)領(lǐng)域的實(shí)力派公司的最新表現(xiàn)仍然顯示了它駕御市場低潮的能力，就如同它在20世紀(jì)90年代駕御市場高峰那樣熟練。而之前播下的大量種子，現(xiàn)在有些也已經(jīng)開始發(fā)芽。一旦市場蕭條宣告結(jié)束，那些新主意就很可能使公司東山再起。

過去三年的艱苦經(jīng)歷讓思科意識(shí)到，必須贏得更多的收益才能挽回思科大大縮水的市值。對錢伯斯而言，投資新的宏偉事業(yè)并不是最終的目標(biāo)，他的任務(wù)是要讓當(dāng)前的事業(yè)發(fā)展到登峰造極的地步。

“收購一切，放棄內(nèi)部創(chuàng)新”的瘋狂日子正在成為過去。單純依靠并購刺激成長，并不能造就一家“市值突破1萬億美元的公司”，思科毅然從忙得顧不上梳理技術(shù)發(fā)展脈絡(luò)的尷尬中跳出，從強(qiáng)調(diào)客戶為先、強(qiáng)調(diào)網(wǎng)絡(luò)對生產(chǎn)力的價(jià)值繼而再度強(qiáng)調(diào)技術(shù)創(chuàng)新本身。

這種轉(zhuǎn)變還不算晚，但在豪賭的背后，風(fēng)險(xiǎn)也將隨之而來。錢伯斯能否繼續(xù)革新、抵擋住日益高漲的競爭大潮，不辜負(fù)人們對思科所抱的新一輪巨大期望？

錢伯斯來了

錢伯斯說，在這個(gè)季度，思科的很多財(cái)務(wù)和經(jīng)營指標(biāo)都創(chuàng)造了思科自創(chuàng)立以來的最好成績，2004財(cái)年是思科真正實(shí)現(xiàn)突破的一年。

錢伯斯來了。9月22日，帶著一貫的樂觀和激情，思科系統(tǒng)公司總裁兼首席執(zhí)行官約翰·錢伯斯（John Chambers）第五次來到中國。不知道是不是巧合，錢伯斯上一次來訪中國已經(jīng)是在三年以前了，而這三年，正是思科公司比較艱苦的三年。在那段時(shí)間里發(fā)生的事情人們已經(jīng)再熟悉不過了，互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅，思科銷售額銳減、股價(jià)暴跌、裁員……2001年4月，錢伯斯把自己的年薪降到了1美元。他曾說，除非市場承認(rèn)思科的業(yè)績有了根本性的扭轉(zhuǎn)，否則他就一直拿這樣的報(bào)酬。

盡管思科股價(jià)的驟跌狠狠的打擊了投資者的信心，但現(xiàn)在看來，思科恢復(fù)得要比預(yù)期的好很多，即便中間也出現(xiàn)過糟糕的情形。8月11日，思科發(fā)布的截止到2004年7月31日的2004財(cái)年第四季度和全年的業(yè)績報(bào)告令人振奮。思科在2004財(cái)年第四季度的凈銷售額為59億美元，比2003財(cái)年第四季度的47億美元增長了26.0%；2004財(cái)年全年的凈銷售額為220億美元，比2003財(cái)年的189億美元增長了16.8%。

“在這個(gè)季度，思科的很多財(cái)務(wù)和經(jīng)營指標(biāo)都創(chuàng)造了思科自創(chuàng)立以來的最好成績，其中包括思科有史以來最高的GAPP（通用會(huì)計(jì)原則）凈收入、試算凈收入和每股收入。”錢伯斯說，“2004財(cái)年是思科真正實(shí)現(xiàn)突破的一年?！倍X伯斯自己的變化也是思科強(qiáng)力恢復(fù)的重要體現(xiàn)，也是在8月，錢伯斯的年薪終于重新回到了35萬美元，結(jié)束了三年多的1美元年薪的歷史。

在告別高速成長的這幾年里，錢伯斯帶領(lǐng)思科利用這段經(jīng)濟(jì)低迷期從競爭對手如朗訊、北電、Foundry等公司手中攫取了市場份額，而不是僅僅忙碌于處理那些財(cái)務(wù)和人事的問題，這為后來的進(jìn)步打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。然而，錢伯斯要面對的環(huán)境已經(jīng)與三年前大不相同：一些投資者開始停止對思科投資，他們認(rèn)為思科的核心業(yè)務(wù)如路由器和交換機(jī)的市場正走向成熟；而“經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇”這個(gè)聽起來不錯(cuò)的前景其實(shí)并非十分明朗，市場的總體需求也沒有人們想象中的旺盛。

與此同時(shí)，思科的一些新競爭者開始變得強(qiáng)大。盡管十年前思科的頭12大競爭對手如今只剩下了3個(gè)，但現(xiàn)在又發(fā)展起來了更年輕的12家，他們都絕非等閑之輩。Juniper網(wǎng)絡(luò)公司開始在核心路由器市場撼動(dòng)思科的地位；中國的華為已經(jīng)在法庭上與思科交鋒過一次了，并且在中國以及中國以外的市場都突飛猛進(jìn)；3Com與華為的合資公司則排出了唯一可以與思科媲美的產(chǎn)品線并且擁有更低的價(jià)格?，F(xiàn)在，連戴爾都想進(jìn)來攪局了。

走過了艱難的三年之后，錢伯斯的最大心愿是要繼續(xù)拉開與其競爭對手在市場業(yè)績上的距離。但要做到這些并非易事，思科將如何布局？錢伯斯的答案是“讓公司保持在創(chuàng)業(yè)狀態(tài)！”如今正是思科20年、思科中國10年的特殊時(shí)刻，錢伯斯在思科20周年大會(huì)上宣布，他們將始終關(guān)注三個(gè)具有發(fā)展?jié)摿Φ念I(lǐng)域：核心技術(shù)—路由和交換、服務(wù)供應(yīng)商市場、高新技術(shù)市場。這里的“高新技術(shù)”即是錢伯斯寄予厚望的未來十二大新業(yè)務(wù)，其中的六個(gè)已經(jīng)確定：安全、光傳輸、IP電話、家庭網(wǎng)絡(luò)、無線和存儲(chǔ)，而余下的六種業(yè)務(wù)也計(jì)劃在2005年年底拿出來。

實(shí)際上，思科已經(jīng)采取行動(dòng)了—引領(lǐng)思科進(jìn)入新的領(lǐng)域，以期獲得超過兩位數(shù)的業(yè)務(wù)增長率。也許投資者目前還看不到特別的效果，但至少已經(jīng)在某些領(lǐng)域和市場上獲得了成功，例如思科現(xiàn)在已成為企業(yè)無線網(wǎng)絡(luò)裝置的頭號供應(yīng)商。此外，思科正在加強(qiáng)其交換機(jī)和路由器的安全功能，以便這些產(chǎn)品能進(jìn)入更加重要的領(lǐng)域；它還開發(fā)了基于網(wǎng)絡(luò)的電話，試圖搶奪過去傳統(tǒng)電話公司牢牢把握的企業(yè)電話業(yè)務(wù)。

不過在這些思科并不占有優(yōu)勢的市場上，它必須全力以赴。也正因?yàn)槿绱?，思科也在改變風(fēng)格，雖然思科依然通過并購來進(jìn)入新的領(lǐng)域，但“收購一切，放棄內(nèi)部創(chuàng)新”的瘋狂日子正在成為過去。

思科轉(zhuǎn)身

從強(qiáng)調(diào)客戶為先、強(qiáng)調(diào)網(wǎng)絡(luò)對生產(chǎn)力的價(jià)值繼而到再度強(qiáng)調(diào)技術(shù)創(chuàng)新本身，思科一方面并未放棄過去的一些成功理念，另一方面又似乎重新找回了失散幾年的技術(shù)靈魂。

CTO一職在空缺四年后，終于重新確定了人選，思科從忙得顧不上梳理技術(shù)發(fā)展脈絡(luò)的尷尬中毅然跳出，加重技術(shù)導(dǎo)向的思路隱約可見。從強(qiáng)調(diào)客戶為先、強(qiáng)調(diào)網(wǎng)絡(luò)對生產(chǎn)力的價(jià)值繼而到再度強(qiáng)調(diào)技術(shù)創(chuàng)新本身，思科一方面并未放棄過去的一些成功理念，另一方面又似乎重新找回了失散幾年的技術(shù)靈魂。

在錢伯斯為思科確立的十二個(gè)業(yè)務(wù)方向，以及在未來將重點(diǎn)發(fā)展的六個(gè)技術(shù)領(lǐng)域內(nèi)，思科將不可避免的遇到前所未有的新挑戰(zhàn)。對于今后數(shù)年內(nèi)將要面臨的種種新局面，錢伯斯也許已經(jīng)有了充分的準(zhǔn)備。

技術(shù)靈魂回歸

思科重新任命CTO的消息放在這一背景下來看，顯得頗有些意味深長。7月13日，思科2004財(cái)年結(jié)束時(shí)，在空缺了四年的CTO職位上終于迎來了新領(lǐng)導(dǎo)查理斯·詹卡洛（Charles H. Giancarlo）?！霸?com泡沫破裂之后，思科公司所有的人都投入到了公司重組、振興的工作中，包括很多重量級的人物，都親臨業(yè)務(wù)領(lǐng)域的第一線，比如負(fù)責(zé)產(chǎn)品的研發(fā)等等?！辈槔硭乖?月2日訪華時(shí)說道，“今天來看，當(dāng)時(shí)的調(diào)整非常見效，我們的產(chǎn)品源源不斷地推出，而隨著經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇，越來越多的人也開始對技術(shù)恢復(fù)興趣，這也是我們恢復(fù)CTO的原因?！?/p>

選擇這樣的時(shí)機(jī)來確定CTO算得上是錢伯斯帶領(lǐng)思科進(jìn)行全面復(fù)興計(jì)劃的重要一步，而為了邁出這一步，錢伯斯已經(jīng)等待了很久。查理斯上任后，思科的第一項(xiàng)重大發(fā)布就是8月中旬推出的超高速路由器CRS-1，錢伯斯將其稱之為“思科在20年前首次推出路由器以來最重要的創(chuàng)新”。《財(cái)富》雜志的文章中提到，55歲的錢伯斯在CRS-1發(fā)布現(xiàn)場，戴著一個(gè)無線貼耳麥克，看起來像是一位穿著西裝的搖滾明星，在大約30分鐘的演講中，穿梭于講臺(tái)和聽眾之間，提出了很多夸張的論斷。始終情緒高昂的他在離開講臺(tái)時(shí)已經(jīng)大汗淋漓。

盡管這只是代表了思科在明年即將推出的多種產(chǎn)品和創(chuàng)新的一小部分，但五百名員工為CRS-1的研發(fā)工作了四年、總開發(fā)成本高達(dá)5億美元等等事實(shí)表明，思科在低谷期就已經(jīng)悄悄確定的技術(shù)理想正在陸續(xù)表現(xiàn)出市場價(jià)值。

而這一過程恰恰也正是思科技術(shù)靈魂回歸的過程?！拔覀儾粌H僅強(qiáng)調(diào)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)可以提高生產(chǎn)力，另外更加強(qiáng)了對自身技術(shù)創(chuàng)新能力的關(guān)注?！辈槔硭拐f。

那么，“網(wǎng)絡(luò)就是生產(chǎn)力”這一思科一直保持的理念過時(shí)了嗎？在通過一系列強(qiáng)硬的縮減成本的舉措，讓思科漸漸恢復(fù)了聲譽(yù)并重新步入正軌之后，錢伯斯面臨的現(xiàn)實(shí)是，其在企業(yè)網(wǎng)絡(luò)市場的主營業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)，已經(jīng)沒有多少可以實(shí)現(xiàn)兩位數(shù)增長的空間。“作為一個(gè)企業(yè)，我們所希望達(dá)到的目標(biāo)相當(dāng)復(fù)雜，”錢伯斯說，“我們的目標(biāo)并不只是在一個(gè)或者兩個(gè)領(lǐng)域成為領(lǐng)導(dǎo)者，而是在10個(gè)、15個(gè)直至20個(gè)領(lǐng)域取得領(lǐng)先地位?！?/p>

于是，在思科的核心優(yōu)勢領(lǐng)域已經(jīng)不能再繼續(xù)為其貢獻(xiàn)大筆利潤時(shí)，延伸到新的市場就變得非常迫切和必要。盡管有許多分析師和投資者都對錢伯斯在思科低谷期還繼續(xù)著大筆的研發(fā)投入表示過批評和質(zhì)疑，但思科的眾多高層們似乎對這樣的技術(shù)戰(zhàn)略相當(dāng)認(rèn)可，他們期望這些長期性的技術(shù)投資可以在經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇時(shí)幫助思科再次脫穎而出。

“思科除了在以太網(wǎng)交換機(jī)、路由器市場繼續(xù)保持了相當(dāng)高的市場份額外，在IP電話、網(wǎng)絡(luò)安全產(chǎn)品，以及無線網(wǎng)絡(luò)的份額都在增長。這些高額的技術(shù)投資最終將會(huì)是思科業(yè)務(wù)增長的動(dòng)力之源。”查理斯說道，“低迷的時(shí)候沒有人愿意接受技術(shù)概念，大家更關(guān)心業(yè)務(wù)。而回到正軌后，公司才能根據(jù)市場變化描繪技術(shù)愿景，才能在技術(shù)開放性和保護(hù)自我知識(shí)產(chǎn)權(quán)方面更好地把握平衡?！?/p>

告別“并購機(jī)器”

有趣的是，查理斯居然也是在當(dāng)年隨著思科收購的一家小公司Kalpana一起進(jìn)入思科的。這對于曾在最近十年內(nèi)有過大大小小近100次收購的思科來說，應(yīng)該也算是很平常的事了，與查理斯類似，目前思科的中高級管理層中，有許多都來自思科的那些“戰(zhàn)利品”。

思科的并購曾為其贏得了“并購機(jī)器”的稱號，這一錢伯斯擅長的首要利器在加速思科確立市場領(lǐng)先地位、彌補(bǔ)思科整體技術(shù)環(huán)節(jié)的漏洞以及加強(qiáng)自身技術(shù)實(shí)力等方面均發(fā)揮了極為重要的開創(chuàng)性作用。僅僅是2000年，這家網(wǎng)絡(luò)設(shè)備巨人憑借一度高達(dá)82美元的股價(jià)，購并了多達(dá)23家公司。從錢伯斯在1995年擔(dān)任思科CEO之后到2001年的6年間，思科僅在收購項(xiàng)目上的開支就高達(dá)200億美元，其中還不包括換股收購，最快的收購談判只花了不到24小時(shí)。

錢伯斯經(jīng)常用他那招牌式的樂觀語氣說：“收購一個(gè)正在成長中的硅谷公司，對思科的收益來說并不重要，最重要的是我們可以得到這些公司的員工。”在那個(gè)瘋狂的時(shí)代，錢伯斯更為看重的是這些收購能給思科的未來帶來什么樣的美妙前景。思科的員工數(shù)量也在短短的時(shí)間內(nèi)膨脹到接近4萬5千人。許多證券分析師都在樂觀的等待這樣的消息成為現(xiàn)實(shí)：思科將成為第一家市值突破1萬億美元的公司。

但后來，錢伯斯還沒能來得及把那些收購來的小公司們好好的梳理并整合進(jìn)思科的價(jià)值體系，證券分析師們樂觀的愿望就迅速化為了泡影。而這些并購案—其中往往包括一些不惜成本的高額并購案例，留給了思科一些不得不認(rèn)真思考和盡快解決的問題：所有在經(jīng)濟(jì)高漲時(shí)期引進(jìn)的新技術(shù)和人員，以及錯(cuò)綜復(fù)雜的新事業(yè)，在還來不及充分消化的時(shí)候，必然要成為思科在經(jīng)濟(jì)浪潮衰退時(shí)的沉重負(fù)擔(dān)。

這些也是思科過于自信帶來的后果。雖然思科擁有先進(jìn)的預(yù)警系統(tǒng)來預(yù)測市場的變化，但在連續(xù)40個(gè)季度的持續(xù)業(yè)績增長的喜人局面下，思科的管理層實(shí)在難以下決心主動(dòng)放緩自己的步伐，并認(rèn)真總結(jié)自己內(nèi)部的問題。其中，由頻繁并購帶來的產(chǎn)品線過于繁雜、經(jīng)營成本高居不下、技術(shù)方向條理不清等等問題，錢伯斯必須要謹(jǐn)慎對待。但錢伯斯仍然輕松的說：“我從來都沒有對IT業(yè)與思科的未來如此樂觀過?！?/p>

從2002年開始，思科一貫奉行的“依靠并購刺激成長，而并非是靠內(nèi)部研發(fā)”的策略已經(jīng)在逐步調(diào)整。截至到今年9月底，思科在2004年已經(jīng)完成了8次收購，相對而言，思科在最近兩年的這些并購要更加理性、更具針對性以及更短的回報(bào)預(yù)期。比如思科在Wi-Fi領(lǐng)域的拓展，去年6月收購的Linksys就已經(jīng)是思科的一個(gè)極有威脅力的棋子。Linksys的Wi-Fi產(chǎn)品在2003年的消費(fèi)類市場和企業(yè)級市場分別以22.3%和36.2%的份額高居全球首位，為思科貢獻(xiàn)了相當(dāng)大的利潤。

查理斯除了擔(dān)任思科CTO之外，目前還是思科-Linksys有限公司的總裁，并在思科的語音技術(shù)部門和全球政府解決方案部門擔(dān)任著高級領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)?？吹贸鰜?，對于并購，思科已經(jīng)借CTO職位歸來的時(shí)機(jī)明確了新的態(tài)度：并購不再只是掠奪市場份額的工具，而是獲得技術(shù)領(lǐng)先者地位的契機(jī)。

同時(shí)，思科在技術(shù)創(chuàng)新方面的側(cè)重點(diǎn)也隨之發(fā)生了改變?！八伎频募夹g(shù)創(chuàng)新主要通過三種手段，一是自主研發(fā)，二是與合作伙伴合作開發(fā)，三是通過并購。”談起思科的技術(shù)創(chuàng)新手段，查理斯在語序的安排上只把并購排在了第三位，這一微妙的暗示很具有代表性。在新的局面下，錢伯斯現(xiàn)在已經(jīng)改變了總走捷徑的老套路，如同IBM、惠普那些資深的老大哥們一樣，開始大力強(qiáng)調(diào)自主研發(fā)、強(qiáng)調(diào)自己的創(chuàng)新和獲得技術(shù)優(yōu)勢的能力，而不再只把目光盯在小公司的技術(shù)優(yōu)勢上。

如何續(xù)寫神話

更重要的是，這樣的變化也體現(xiàn)出了思科最核心價(jià)值觀的改變。在思科長期堅(jiān)持的“小R（研發(fā)）大D（發(fā)展）”的“輕研發(fā)、重發(fā)展”策略背后，是思科像偏執(zhí)狂一樣關(guān)注并滿足客戶需求的核心價(jià)值觀。從簡單意義上來講，這樣的價(jià)值觀毫無爭議，但當(dāng)重視市場和客戶選擇表現(xiàn)在隨時(shí)根據(jù)客戶的要求來決定技術(shù)方向時(shí)，思科的價(jià)值觀首先就受到了市場的質(zhì)疑。在過去10年中，思科曾經(jīng)先后7次改變過技術(shù)發(fā)展的重點(diǎn)方向，客戶向什么樣的技術(shù)和產(chǎn)品遷移，思科也跟著改變，這個(gè)原先只生產(chǎn)路由器的公司已經(jīng)變成了一個(gè)生產(chǎn)近30類網(wǎng)絡(luò)通信設(shè)備、年銷售額超過200億美元的龐然大物。

“思科太過仰賴消費(fèi)者的意見，卻忽略了自己的愿景?！币晃环治鰩熤毖?，“從并購的公司中得來的技術(shù)，要整合起來有一定的難度，何況是如此頻繁的并購。在外人的眼中，思科的整合非常成功，但從公司內(nèi)部來看卻非?？膳拢①弫淼墓緹o法相互配合。”

錢伯斯正努力從根本上改變這樣的現(xiàn)狀?！霸谝粋€(gè)穩(wěn)定發(fā)展的市場環(huán)境中，技術(shù)實(shí)力的提升可能會(huì)直接帶動(dòng)市場份額的增長，但是在一個(gè)變化的市場中，通過并購來建立適應(yīng)市場發(fā)展的業(yè)務(wù)模式就顯得更為重要。”查理斯承認(rèn)，“現(xiàn)在我們已經(jīng)開始在并購中不斷建立適應(yīng)市場的業(yè)務(wù)模式?！?/p>

此時(shí)，研發(fā)已經(jīng)成為思科不能繞過的重要環(huán)節(jié)。錢伯斯在此次訪華期間宣布了一項(xiàng)最新的決定，未來5年內(nèi)，將在上海陸續(xù)投資3200萬美元用于建立研發(fā)中心，該中心將于思科2005財(cái)年第三季度啟動(dòng)，“這是思科全球技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略和在華戰(zhàn)略的重要組成部分之一?！?/p>

不過一些分析人士也表示了謹(jǐn)慎的樂觀，“思科要想使其目標(biāo)一步步變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，錢伯斯還需要付出艱苦的努力?！痹蚴牵伎颇壳皫缀跬耆l(fā)揮出了自己的核心優(yōu)勢，現(xiàn)在思科銷售的路由器已經(jīng)占到了全球市場的近80%，和交換機(jī)市場近70%的市場份額一樣，思科在面臨競爭對手的強(qiáng)勁沖擊之下將會(huì)很難保持連續(xù)的增長勢頭。另一方面，目前思科仍然有近80%的銷售收入來自網(wǎng)絡(luò)設(shè)備業(yè)務(wù)，這就需要思科繼續(xù)開拓自己的新市場來獲取更多元化的利潤。

2003年8月，整合了包括光網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)絡(luò)安全、中小型辦公及家庭網(wǎng)絡(luò)、IP語音、無線局域網(wǎng)、網(wǎng)絡(luò)存儲(chǔ)六大業(yè)務(wù)的高新技術(shù)部門宣布成立，錢伯斯說，這六大新興技術(shù)領(lǐng)域?qū)⑹撬伎平窈笈Φ姆较?。思科將專門為這六個(gè)新興領(lǐng)域拿出每年12億美元的研發(fā)投入，期望未來幾年內(nèi)，每個(gè)市場每年能收獲10億美元的碩果。

當(dāng)然，思科仍然緊緊握著收購利器，適時(shí)而動(dòng)。Linksys、NetSolve、Dynamicsoft等等一系列名頭雖小但技術(shù)精湛的小型技術(shù)公司在最近一年內(nèi)陸續(xù)收編入思科旗下，成為思科把握未來的重要籌碼。而且，思科的視線所及還不只是這六大新興市場，錢伯斯早先劃定了更大的十二個(gè)目標(biāo)，其中就包括了RFID、WiMAX等等已經(jīng)被眾人寄予美好期望的新技術(shù)。

不過，在雄心勃勃邁入新市場的同時(shí)，思科似乎也并沒有忘記早年間的教訓(xùn)。對于自己的核心優(yōu)勢領(lǐng)域，思科也并沒有松懈的意思，而把更多的希望寄托于CRS-1這樣的劃時(shí)代產(chǎn)品上，期待著交換機(jī)、路由器可以盡快進(jìn)入升級換代高潮期，并盡量把這一時(shí)間段拉長。而在這之后，還有更大的一波市場機(jī)遇在等待思科。錢伯斯希望能加快電信公司中同時(shí)運(yùn)營的語音、數(shù)據(jù)、視頻等多個(gè)網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)向能夠同時(shí)處理三種流量的單一、低成本網(wǎng)絡(luò)的推進(jìn)步伐，盡管思科并沒有給出時(shí)間表，但錢伯斯有的是信心和樂觀：“思科公司能夠?qū)⒃?40億美元電信市場上的市場份額由目前的3%提高到至少15%?！?/p>

思科的這次轉(zhuǎn)身充滿了冷靜和理性，即使表面斗志昂揚(yáng)，思科對于整個(gè)局面的操控也是在用一種更平緩的方式來重復(fù)以前的成功經(jīng)驗(yàn)，并努力避免再犯以前的錯(cuò)誤?！八伎乒撅@得更有章法和凝聚力了，它進(jìn)軍新市場的計(jì)劃可能會(huì)改變思科公司的本性。”《商業(yè)周刊》的文章這樣評價(jià)。思科在2003年7月更換了新的員工卡，上面赫然出現(xiàn)了“No Technology Religions”（不對技術(shù)盲目崇拜）的句子?；蛟S，這樣的一句話也正是現(xiàn)在的思科最希望保持的心態(tài)。

城墻背后的爭奪

思科對新業(yè)務(wù)的選擇決不是信手拈來，它正試圖在其勢力范圍周圍構(gòu)筑堅(jiān)固的城墻。當(dāng)它的交換機(jī)和路由器硬件與這些新業(yè)務(wù)結(jié)合得越緊密，它在客戶網(wǎng)絡(luò)中的地位也就越牢固，而圍繞著城墻的圈定必定會(huì)有一番激烈的爭奪。

思科在網(wǎng)絡(luò)市場上的地位，就好像操作系統(tǒng)領(lǐng)域的微軟、CPU市場上的英特爾。三顆明星把持著IT產(chǎn)業(yè)三座高峰的關(guān)口，思科從中賺取的高額利潤絲毫不顯得遜色。不過，這并不代表競爭對手會(huì)對它謙讓，尤其是當(dāng)思科正盯著“別人碗里的東西”時(shí)。

與幾年前不一樣的是，現(xiàn)在的思科將要接受更多對手的挑戰(zhàn)，而且看起來，用戶對它也不再是那么言聽計(jì)從。與此同時(shí)，在一些新興領(lǐng)域上，思科也轉(zhuǎn)換角色成為了一個(gè)挑戰(zhàn)者。

大膽一搏

9月14日，博科通訊董事會(huì)主席兼CEO韋克思帶著他幾乎所有的高級副總裁來到中國。韋克思看起來一臉嚴(yán)峻，原因是博科公司的強(qiáng)勢領(lǐng)域光纖通道交換機(jī)市場正迎來一位以太網(wǎng)交換機(jī)領(lǐng)域的老大—思科。看起來，韋克思并不擔(dān)心這個(gè)后來的競爭對手，盡管在他的心目中，思科是一個(gè)值得尊敬的公司：“我們不害怕思科，貼著思科牌子的那些光纖交換機(jī)并沒有多少技術(shù)創(chuàng)新的成份。而且，作為此領(lǐng)域的后來者，思科對客戶的理解不如我們深刻，也沒有形成對合作伙伴的培訓(xùn)和技術(shù)轉(zhuǎn)讓。”

博科的自信是有根據(jù)的，占有全球市場份額70%的博科以及占據(jù)市場30%的第二名McDATA公司在光纖通道交換機(jī)市場上都顯得步伐從容，盡管二者常常大幅度此消彼長，競爭壓力也不小，但多年來處在市場第三位的公司幾乎可以被忽略。

當(dāng)然，思科將絕不會(huì)是一個(gè)簡單的第三名，例如它已經(jīng)獲得了全球零售業(yè)巨頭沃爾瑪?shù)年P(guān)注，而原來幾乎鐵定的供應(yīng)商是McDATA。但相較于博科和McDATA在這一市場的資本和經(jīng)驗(yàn)，思科還有很長的路要走。在單純的網(wǎng)絡(luò)存儲(chǔ)領(lǐng)域也一樣，盡管從2003財(cái)年開始大舉進(jìn)軍網(wǎng)絡(luò)存儲(chǔ)領(lǐng)域的思科已經(jīng)迅速將市場份額擴(kuò)大到了5%，但I(xiàn)BM和惠普等廠商絕對不會(huì)讓思科在“他們擁有很高利潤的最后一個(gè)硬件領(lǐng)域”平步青云。

類似的阻擊在思科想要擠進(jìn)的各個(gè)新領(lǐng)域中司空見慣，現(xiàn)在已經(jīng)沒有什么“新大陸”等著思科去發(fā)現(xiàn)了。即使某些領(lǐng)域還沒有強(qiáng)大的先入者盤踞山頭，那也是人人都想要去開墾的“西部沃土”，而思科同樣要從頭做起。在Wi-Fi這塊“沃土”上，思科因?yàn)槭召廘inksys公司而輕松奪冠，但在IP電話這一新興市場遇到的競爭則顯得激烈一些。思科盡管暫時(shí)取得了領(lǐng)先，而問題在于，那些電話公司似乎依然鐘情于他們的老合作伙伴—美國最大的電信運(yùn)營商Verizon，它在建設(shè)全美最大的融合分組交換有線網(wǎng)絡(luò)時(shí)就選擇了北電網(wǎng)絡(luò)。從朗訊科技分離出來的Avaya則對思科已有的市場份額發(fā)起了強(qiáng)有力的沖擊。

同時(shí)，當(dāng)思科在利用VoIP技術(shù)在互聯(lián)網(wǎng)上傳輸語音信息時(shí)，它還必須面對微軟這樣一個(gè)與眾不同的強(qiáng)大對手。畢竟這是一個(gè)與電腦產(chǎn)業(yè)息息相關(guān)的領(lǐng)域，而盤踞于電腦產(chǎn)業(yè)的這個(gè)巨頭同樣也正在大范圍的伸出觸角。在已經(jīng)擁擠著眾多安全廠商的網(wǎng)絡(luò)安全領(lǐng)域，思科與微軟這兩個(gè)“局外人”最近也產(chǎn)生了一些沖突，二者分別提出了競爭性的“端到端”安全架構(gòu)，但這兩個(gè)計(jì)劃互不兼容。就在目前看來，由于利益的驅(qū)使沒有一方會(huì)輕易妥協(xié)。

形勢不容樂觀，一些令人沮喪的評論認(rèn)為，“這些新興業(yè)務(wù)能否在未來幾年盡快為思科帶來大筆收入都是未知數(shù)?！被貓?bào)周期越長，風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)越大?？雌饋?，思科相當(dāng)危險(xiǎn)，畢竟其十二個(gè)新領(lǐng)域中的六個(gè)已經(jīng)分享了該公司全部研發(fā)開支（2003年為30億美元）的40%，而對于尚未確定的另外六項(xiàng)，思科計(jì)劃投入超過10億美元來打入這些新市場—這是一個(gè)完全不可小視的賭注。

但仔細(xì)看來，錢伯斯并非頭腦發(fā)熱。當(dāng)思科在雄心勃勃挺進(jìn)新領(lǐng)域時(shí)，依然把“這就是網(wǎng)絡(luò)的力量”這句營銷辭令掛在嘴邊。那些看起來并不相關(guān)的新領(lǐng)域已經(jīng)被相互聯(lián)系起來，換句話說，思科正在推動(dòng)這些新領(lǐng)域快速發(fā)展，讓它們耗盡現(xiàn)有的網(wǎng)絡(luò)帶寬，從而保證思科傳統(tǒng)的核心業(yè)務(wù)繼續(xù)賺取利潤。似乎完全不需要在十二個(gè)領(lǐng)域中遍地開花，思科就能從中獲得足夠的利潤。

“網(wǎng)絡(luò)的力量”還傳遞了另外一個(gè)信息，思科并沒有因?yàn)檫M(jìn)軍新技術(shù)領(lǐng)域而從核心業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備市場上分心，這些傳統(tǒng)業(yè)務(wù)本身將繼續(xù)在未來為思科帶來實(shí)際的回報(bào)。但思科仍然要小心，它一貫強(qiáng)勢的核心領(lǐng)域也遭遇到了前所未有的挑戰(zhàn)。

對后來者的反擊

“由于思科的路由器產(chǎn)品已經(jīng)成為了業(yè)界事實(shí)上的標(biāo)準(zhǔn)，因此那些IT主管們會(huì)認(rèn)為采用思科的路由器產(chǎn)品即使算不上是英明的決定，至少也不會(huì)是錯(cuò)誤的策略?！盙artner分析師Jennifer Liscom這樣描述思科在其核心領(lǐng)域的巨大優(yōu)勢，競爭對手幾乎沒有喘息之機(jī)。但這種優(yōu)勢似乎在某些局部開始慢慢消失，例如在核心路由器市場，思科遭遇到了Juniper網(wǎng)絡(luò)公司的挑戰(zhàn)，它就像當(dāng)年的思科，充滿了創(chuàng)業(yè)精神。

Juniper的發(fā)展速度的確驚人，它現(xiàn)在的30%的核心路由器市場份額在八年前還是零，其中絕大部分的份額幾乎是從思科手中“拿”過來的，思科在這一領(lǐng)域的市場份額從2002年末期的69%下滑到了今年第一季度的59%。尤其在亞太地區(qū)的核心及接入端路由器市場，“趕超思科”已不僅僅是Juniper激勵(lì)自己的一句口號了。

這家年輕的公司看起來并不缺乏經(jīng)驗(yàn)。在理念推廣上，二者旗鼓相當(dāng)。思科高舉“智能信息網(wǎng)絡(luò)”大旗，并通過最新的融合多業(yè)務(wù)的產(chǎn)品來落實(shí)這一理念，Juniper則在大力宣揚(yáng)“超越互聯(lián)網(wǎng)”的“Infranet”，它們在本質(zhì)上幾乎一樣；在產(chǎn)品方面，Juniper甚至先于思科兩年推出了兆兆位規(guī)模的核心路由平臺(tái)，而進(jìn)入2004年以來，來自Juniper的威脅似乎變得更加嚴(yán)峻，其針對低端市場的路由器正式把矛頭指向了思科在企業(yè)網(wǎng)絡(luò)市場所擁有的90%的份額。

當(dāng)然，思科已經(jīng)起身應(yīng)戰(zhàn)，5月份推出的載入吉尼斯世界紀(jì)錄的CRS-1以及不久前剛推出的面向接入端市場的集成多業(yè)務(wù)路由平臺(tái)（ISR），對思科而言都是具有重要意義的明星產(chǎn)品。但“雙彈齊發(fā)”并沒有讓Juniper膽怯，幾乎是巧合，Juniper以“更快推出新品”作為自己的優(yōu)勢，該公司CEO Scott Kriens恰恰在錢伯斯訪華前一周來到中國?！霸谶^去的六年中，Juniper證明了它自己通過比競爭對手提前一個(gè)周期推出新產(chǎn)品來獲得市場。”看起來Kriens對于思科的新路由器并不在意，“從1999年到現(xiàn)在，這個(gè)市場上已經(jīng)出現(xiàn)了一百多種新產(chǎn)品，但我們的市場份額仍然從零增長到了30%?！?/p>

Juniper市場副總監(jiān)Christine Heckart對思科更是絲毫不留情面，“如果你有一個(gè)本來就不穩(wěn)定的操作系統(tǒng)，你怎么能夠發(fā)布一個(gè)穩(wěn)定的集成了多種功能的硬件產(chǎn)品呢？”她說，“Juniper的J-系列路由器中有‘黃金配置’按鈕，它能夠在IT人員輸入了錯(cuò)誤代碼后恢復(fù)網(wǎng)絡(luò)。這在思科的舊系統(tǒng)里是不可能實(shí)現(xiàn)的?！?/p>

這確實(shí)是思科需要改進(jìn)的地方。盡管這家網(wǎng)絡(luò)設(shè)備廠商往往以軟件廠商自居，并認(rèn)為其互聯(lián)網(wǎng)操作系統(tǒng)IOS更有價(jià)值，硬件產(chǎn)品才是附屬，但已有十年歷史的老軟件卻讓思科的客戶遭遇了漏洞的困擾。雖然思科在新的CRS-1高端核心路由器上發(fā)布的最新互聯(lián)網(wǎng)操作系統(tǒng)IOS XR軟件成為一大突破，但它不能與思科已經(jīng)大量使用的IOS兼容的缺陷仍然引來了業(yè)界的不滿。

盡管與Juniper的競爭看起來更加白熱化，但在錢伯斯眼中，“今后五年內(nèi)的主要競爭對手將有一半來自亞洲?！碑?dāng)思科還在向電信公司推銷自己時(shí)，來自中國的華為和中興似乎表現(xiàn)出了更大的活力，他們正在低價(jià)格的基站、交換機(jī)和其它通信設(shè)備領(lǐng)域贏得市場份額。

國際電信聯(lián)盟在一篇報(bào)告中稱，華為和中興是迅速向中國以外的網(wǎng)絡(luò)和無線市場擴(kuò)張的兩大巨頭。中興的CDMA移動(dòng)通信系統(tǒng)在海外市場捷報(bào)連連，今年上半年的銷售收入比去年同期增加了一倍。而華為則早在一年半以前開始的訴訟案中，就成為了眾人皆知的思科的“最大威脅”。

備受矚目的思科訴華為一案終于在今年7月28日劃上了句號。盡管思科表示“華為已采取行動(dòng)來消除我們的疑慮”，算是達(dá)到了訴訟的部分目的，但華為也已借助思科的力量將全球眼光聚集到自己身上。2003年以來，華為在海外市場持續(xù)增長，與國外大運(yùn)營商不斷簽訂路由器銷售協(xié)議。

而在“思科訴華為”事件的過程中，華為與思科的老對手3Com公司組建合資公司成為了最富戲劇性的一幕。盡管3Com擁有合資公司49%的股份，但實(shí)際上，華為把除了運(yùn)營商級高端產(chǎn)品以外的整個(gè)數(shù)據(jù)通信業(yè)務(wù)都全部移植到了這家位于杭州的合資公司。這也成為了華為“技術(shù)換市場”的猛招—它因?yàn)樵V訟案而退出美國市場的部分產(chǎn)品完全可能借此合資公司反攻，更可怕的是，在擁有與思科媲美的產(chǎn)品線的同時(shí)，其價(jià)格通通便宜20%。他們顯然雄心勃勃， “如果說以前是思科告訴了大家‘什么是IP’，現(xiàn)在華為3Com希望能與思科一起告訴大家‘怎么用IP’。”該公司副總裁兼中國區(qū)總裁吳敬傳表示。

當(dāng)錢伯斯努力拉大與規(guī)模較小的對手之間的距離并向新領(lǐng)域進(jìn)軍的同時(shí)，其他大的競爭對手如戴爾早已聞風(fēng)而動(dòng)，它已經(jīng)賣出了超過10萬臺(tái)低端交換機(jī)，并在日前再次重申開拓網(wǎng)絡(luò)設(shè)備市場的決心。而在戴爾進(jìn)軍“線路交換器”市場近兩年來，已使產(chǎn)品的價(jià)格明顯下滑。而一些處于末端的網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品看起來已經(jīng)跟PC差不多，譬如一些低端的交換機(jī)、用于家庭的無線路由器。對于這些操作簡單的產(chǎn)品，網(wǎng)上訂購就會(huì)成為商家降低營銷成本的最好途徑，用戶也會(huì)覺得方便。有分析人士預(yù)測，國內(nèi)一些擅長PC銷售的廠商未來也有可能加入交換機(jī)等網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的渠道陣營里。

盡管戴爾更像是剛剛起步的追趕者，但一篇有關(guān)以太網(wǎng)交換機(jī)市場的研究報(bào)告顯示，戴爾已在北美的以太網(wǎng)交換機(jī)市場對思科產(chǎn)生了威脅。在企業(yè)市場擁有絕對優(yōu)勢的思科，一刻都不能掉以輕心，在戴爾之類的公司完全吞噬其利潤之前，它或許還有一些時(shí)間。

思科二十年和錢伯斯十年

這樣一個(gè)曾經(jīng)象征了新經(jīng)濟(jì)的超級明星逐漸用一種更加“平民化”的姿態(tài)來迎接復(fù)興時(shí)，我們似乎也看到了互聯(lián)網(wǎng)未來的發(fā)展基調(diào)。

“那是我生命中最黑暗的時(shí)刻?！卞X伯斯黯然說道。2001年3月，在與思科的管理層進(jìn)行過緊急磋商之后，錢伯斯批準(zhǔn)了思科裁員8500人、將思科其他員工工資削減18%的決定。而錢伯斯本人和董事長摩格里奇則主動(dòng)將自己的年薪降到1美元。錢伯斯事后回憶說：“這是我有生以來最為難的一次決定?！?/p>

嚴(yán)峻的形勢讓錢伯斯別無選擇。思科曾經(jīng)是世界上最有價(jià)值的公司，市值曾達(dá)到過5800億美元的高點(diǎn)，一度將IBM、沃爾瑪、GE、惠普等老牌巨頭甩在身后。但在2001年，這家全球市值最高的公司跟隨互聯(lián)網(wǎng)泡沫的破碎一起大幅縮水4660億美元，股價(jià)從80美元直線下降到14美元，就像思科借助互聯(lián)網(wǎng)泡沫一舉成為全球利潤最高、最受愛戴的企業(yè)之一時(shí)的速度一樣快。

但從沒有人懷疑過錢伯斯無可替代的位置?？梢哉f，恰恰是錢伯斯所得到的這樣一種微妙的信任感幫助他慢慢化解思科三年來遇到的種種磨難。種種跡象表明，錢伯斯手里的指揮棒正在劃出一道美妙的“U”型軌跡。

自1995年入主思科CEO一職后，錢伯斯幾乎把他的人格魅力發(fā)揮到了極致。就是這位時(shí)刻充滿激情和智慧的領(lǐng)導(dǎo)者幫助思科抓住了機(jī)會(huì)并充分利用這些機(jī)會(huì)創(chuàng)造了當(dāng)今商業(yè)世界中最偉大的奇跡之一?！皵?shù)字世界之王”、“互聯(lián)網(wǎng)先生”、“全球最佳CEO”等等，錢伯斯幾乎得到過所有CEO所能獲得的榮譽(yù)。

并購、股權(quán)和對客戶的熱情是錢伯斯手中的三大利器。盡管并購在思科衰落期曾經(jīng)成為許多分析師批評的對象，但如果沒有并購，思科不可能在短短幾年間迅速成為領(lǐng)導(dǎo)者。錢伯斯用股權(quán)分配制度來培養(yǎng)員工的責(zé)任感和提升忠誠度，同時(shí)也為思科造就了為數(shù)眾多的百萬富翁，這樣的做法已經(jīng)成為新型企業(yè)管理制度中重要的一個(gè)方面。而對客戶的熱情源于錢伯斯的天性，他也把這樣的性格帶入了思科，甚至思科員工的獎(jiǎng)金也要根據(jù)客戶滿意程度的調(diào)查結(jié)果來發(fā)放，“面對客戶，我們要竭盡所能爭取過來。拒絕對我們來講只意味我們不得不再去拜訪，這就是我們的哲學(xué)?！?/p>

你可以有很多理由崇拜思科，現(xiàn)代感強(qiáng)烈的企業(yè)文化、近乎狂熱的對新技術(shù)追逐的熱情、新穎靈活的管理手段、霸氣十足的領(lǐng)袖氣質(zhì)。在那個(gè)時(shí)代，無數(shù)的年輕人都把思科當(dāng)作是自己職業(yè)理想的天堂，無數(shù)的新興公司也都把能被思科收購看作是最終的奮斗目標(biāo)，無數(shù)的投資者、分析師、證券公司步調(diào)一致的追捧思科。只不過，這些都在納斯達(dá)克的股災(zāi)中離思科遠(yuǎn)去，錢伯斯甚至在那個(gè)階段專門為自己雇了貼身保鏢。眾人對思科的崇拜已經(jīng)逐漸趨于冷靜和平和。

從1984年美國斯坦福大學(xué)的一對夫婦倫納德·博薩卡（Leonard Bosack）和姍蒂·雷納（Sandy Lerner）攜手創(chuàng)建思科至今，二十歲的思科一手導(dǎo)演了整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代最經(jīng)典的創(chuàng)業(yè)神話，而且思科書寫的劇本中還包括了在路由器、交換機(jī)乃至整個(gè)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備市場上的精彩章節(jié)。思科當(dāng)之無愧的成為了網(wǎng)絡(luò)的代名詞，在IT產(chǎn)業(yè)的這個(gè)入口，思科已經(jīng)牢牢把守住了位置。

因此，思科在前幾年的狀態(tài)低迷從這個(gè)意義上看，有著一定的必然性。在全球的互聯(lián)網(wǎng)、電話網(wǎng)、銀行網(wǎng)、電視網(wǎng)中的骨干部分已經(jīng)被思科的產(chǎn)品大面積占據(jù)的局面下，思科很難再找到更好的出口來逃脫席卷而來的新經(jīng)濟(jì)潰退大潮。這在另一個(gè)層面上也表明，思科二十年的軌跡已經(jīng)脫離了一家公司發(fā)展歷程的簡單意義。回顧思科歷史的同時(shí)，我們也是在審視整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的腳步。而當(dāng)這樣一個(gè)曾經(jīng)象征了新經(jīng)濟(jì)的超級明星逐漸用一種更加“平民化”的姿態(tài)來迎接復(fù)興時(shí)，我們似乎也看到了互聯(lián)網(wǎng)未來的發(fā)展基調(diào)。