靠近“心理契約”

減少員工心理契約違背

縮小個(gè)人與組織之間存在的目標(biāo)差異

構(gòu)建完善的企業(yè)組織文化

聶清凱

如果你想讓列車(chē)時(shí)速再快10公里，只需要加一加馬力；而若想使車(chē)速增加一倍，你就必須要更換鐵軌了。資產(chǎn)重組可以一時(shí)提高公司的生產(chǎn)力，但若沒(méi)有文化上的改變，就無(wú)法維持高生產(chǎn)力的發(fā)展。

——杰克·韋爾奇

在企業(yè)界有一句俗話(huà)：“小企業(yè)靠經(jīng)驗(yàn)，中企業(yè)靠管理，大企業(yè)靠文化?！眹?guó)內(nèi)有學(xué)者把企業(yè)管理分為三個(gè)階段：第一階段是經(jīng)驗(yàn)管理階段(1769年——1901年)，最大的特點(diǎn)是人治，靠“一把手”的強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)來(lái)管理企業(yè)；第二階段是科學(xué)管理階段(1901年——1980年)，最大的特點(diǎn)是法治，靠制度來(lái)管理企業(yè)；第三階段是文化管理階段(1981年至今)，最大的特點(diǎn)就是文治，把企業(yè)文化作為企業(yè)管理的最重要的方面。的確，一個(gè)企業(yè)要想真正做大，必須擁有自己獨(dú)特的組織文化。沒(méi)有組織文化的企業(yè)也許可以成長(zhǎng)一時(shí)，但能夠?qū)崿F(xiàn)持續(xù)成長(zhǎng)一定要有個(gè)性化的組織文化。前通用電氣公司CEO韋爾奇先生曾經(jīng)指出：“企業(yè)的根本是戰(zhàn)略，而戰(zhàn)略的本質(zhì)就是組織文化”。

由于組織文化是以企業(yè)及其成員為依托的，無(wú)形于企業(yè)之中，給人一種形而上的感覺(jué)。于是國(guó)內(nèi)許多企業(yè)把組織文化看成是幾條別出心裁的標(biāo)語(yǔ)或廣告詞，幾篇頗為煽情的使命聲明或者是企業(yè)家?guī)状慰犊ぐ旱难葜v，這樣的組織文化僅僅是被貼在了墻上，而并沒(méi)有寫(xiě)進(jìn)員工的心里，其效果可想而知。那么究竟如何來(lái)為組織文化“畫(huà)龍點(diǎn)睛”，使其由無(wú)形變?yōu)橛行?，真正做到“文化留人”?這是擺在所有現(xiàn)代企業(yè)面前的一道難題。

組織文化基石是員工心理契約

首先我們應(yīng)該明確的是，組織文化最主要的功能在于產(chǎn)生強(qiáng)大的組織凝聚力，保持組織成員的相對(duì)穩(wěn)定性，促進(jìn)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。然而根據(jù)麥肯錫咨詢(xún)公司近期的一份研究報(bào)告顯示：1998年—2003年北京中關(guān)村最大的50家企業(yè)戰(zhàn)略性人才的年平均流失率為38％，三年后仍留在原企業(yè)的員工比例不到31％。目前國(guó)內(nèi)企業(yè)員工的忠誠(chéng)度之所以如此低，原因固然很多，但與現(xiàn)代組織中員工心理契約的破裂(breach)和違背(violation)所造成的組織文化“硬傷”是密不可分的。

在復(fù)雜多變的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，組織員工的心理狀態(tài)始終是處于變動(dòng)之中的。在人力資源高速流動(dòng)、人力資源專(zhuān)有資本特征更加顯著的條件下，單純依靠市場(chǎng)交易手段已很難承擔(dān)起為企業(yè)獲得和保持持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而鞏固和培育現(xiàn)有的組織員工這一使命。因此，對(duì)從心理、情感、關(guān)系層面切入，發(fā)展組織和員工承諾，培育組織和員工忠誠(chéng)就有著特殊的理論和現(xiàn)實(shí)意義。心理契約概念的引入恰恰為此提供了一個(gè)全新的視角。違背心理契約會(huì)對(duì)員工態(tài)度和行為產(chǎn)生負(fù)面影響，從而進(jìn)一步損害組織效益。大量過(guò)去的研究表明，雇員對(duì)心理契約違背行為的認(rèn)知與不良的雇員行為(包括離職、工作馬虎等)存在高度正相關(guān)；而與積極的雇員行為(包括工作績(jī)效、組織公民行為和組織承諾等)和態(tài)度(包括滿(mǎn)意度、忠誠(chéng)度等)存在高度負(fù)相關(guān)。

由于“心理契約”運(yùn)用于企業(yè)管理學(xué)中的時(shí)間不到半個(gè)世紀(jì)，對(duì)這一概念的理解雖在不斷深化，但是至今仍然沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的明確界定。筆者認(rèn)為，心理契約是存在于組織與成員之間的，被雙方主觀感知的內(nèi)隱的一種價(jià)值期待，是組織文化的基石。這一界定包含了三層涵義：其一既然是契約，就應(yīng)該是雙方之間簽訂的。其二既然是心理的，就應(yīng)該是雇傭雙方默認(rèn)的、內(nèi)隱的交易。其三心理契約除了包含經(jīng)濟(jì)利益以外，主要是為促進(jìn)員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人追求、社交欲望、保持良好的團(tuán)隊(duì)關(guān)系和工作氛圍，最終形成組織文化——共同愿景和共同使命及共同價(jià)值觀。因此，心理契約實(shí)質(zhì)上是企業(yè)文化的基石和內(nèi)核，而這恰恰是前人沒(méi)有看到或表述的。圖1表示的是心理契約對(duì)組織價(jià)值提升的作用路線。

員工心理契約常常出現(xiàn)違背

企業(yè)組織面臨外部環(huán)境的不斷變化，必須對(duì)其自身進(jìn)行相應(yīng)的變革，才能適應(yīng)環(huán)境的要求。有研究表明，心理契約是動(dòng)態(tài)的，并且隨著時(shí)間而自然改變。組織的變動(dòng)性往往會(huì)模糊員工的心理契約，這種模糊化會(huì)讓員工產(chǎn)生工作和情感上的壓力。如果組織忽視或者沒(méi)有重視這種壓力，并且不及時(shí)地彌補(bǔ)這種心理“落差”的話(huà)，對(duì)于那些心理適應(yīng)能力不強(qiáng)的員工，這樣的差異就可能導(dǎo)致心理契約的違背、組織文化合力的破壞、員工忠誠(chéng)度和滿(mǎn)意度的下降，進(jìn)而導(dǎo)致高的離職率。圖2是組織員工心理契約的違背過(guò)程。

從圖2可以看出，當(dāng)員工理想的心理契約與他在實(shí)際中體驗(yàn)到的組織實(shí)踐——組織提供了什么給員工以及如何提供，產(chǎn)生了差距時(shí)(一般是主觀的)，在一些調(diào)節(jié)因素的影響下，會(huì)導(dǎo)致兩種截然不同的員工反應(yīng)和后果，而這種后果又直接關(guān)系到組織績(jī)效和組織價(jià)值的提升與體現(xiàn)。必須指出的是，在與組織的互動(dòng)過(guò)程中，員工體驗(yàn)到的組織實(shí)踐與員工理想的心理契約肯定是會(huì)有差距的，而正是這種差距，才給員工帶來(lái)了新的期待與追求。所以在現(xiàn)代組織中發(fā)生心理契約違背是常有的，關(guān)鍵在于如何采取正確的補(bǔ)救措施，使消極的違背轉(zhuǎn)化為積極的互動(dòng)，從而增強(qiáng)組織文化的內(nèi)聚力，讓員工尤其是戰(zhàn)略性雇員對(duì)組織更忠誠(chéng)、工作更主動(dòng)。

必須構(gòu)建完善的組織文化

組織文化是企業(yè)在長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中所形成的并為企業(yè)成員普遍認(rèn)可和遵循的價(jià)值觀念、態(tài)度、工作方式、工作氛圍和工作行為。任何組織都不可能把所有的規(guī)定都寫(xiě)進(jìn)規(guī)章制度或者契約中。在這種情況下，非正式制度(共享價(jià)值觀、意識(shí)形態(tài)等)的作用就凸現(xiàn)出來(lái)。非正式規(guī)則制度，是指人們對(duì)其他人的行為方式的穩(wěn)定預(yù)期，這種預(yù)期不是基于正式規(guī)則，而是來(lái)源于社會(huì)和組織共同的知識(shí)。組織文化是非正式規(guī)則的主要表現(xiàn)形式。在不確定和模糊性條件下，價(jià)值觀影響人們感知到的事物。從人們價(jià)值觀中發(fā)展而來(lái)的感知框架提供了人們解釋信息的途徑，以用來(lái)處理在不同情形下與組織之間的關(guān)系。組織文化的“軟約束”可以規(guī)范人們的行為，積淀員工的思維方式和行為習(xí)慣。不同的文化氛圍會(huì)使員工形成不同的社會(huì)認(rèn)知，而認(rèn)知的偏見(jiàn)直接關(guān)系到員工承受心理契約違背的限度。

為了及時(shí)消除心理契約違背帶來(lái)的不利影響，組織文化必須至少?gòu)娜齻€(gè)方面進(jìn)行重新構(gòu)建(見(jiàn)圖3)：

遵循公平透明的組織程序。組織程序的公平性將會(huì)消減契約違背時(shí)員工的負(fù)面反應(yīng)。員工心理契約一旦發(fā)生違背時(shí)，如果組織在程序上是公平的，那么員工會(huì)認(rèn)為自己仍然是組織里具有一定價(jià)值的重要成員之一；即使組織沒(méi)有提供具有競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬和其他承諾，心理契約違背對(duì)員工的績(jī)效表現(xiàn)和對(duì)組織的滿(mǎn)意度都不會(huì)有很大的負(fù)面作用。員工追求的不僅僅是物質(zhì)的報(bào)酬，更多的是受到組織公平的待遇。程序上的公平可以降低心理契約違背和員工績(jī)效下降之間的關(guān)聯(lián)。公平感比較強(qiáng)的人一般擁有比較低的違背閾值?，F(xiàn)代組織在進(jìn)行結(jié)構(gòu)和人員調(diào)整過(guò)程中，員工會(huì)產(chǎn)生較大的心理波動(dòng)，但只要能維護(hù)程序的公平和透明，組織和員工就有可能在這一過(guò)程中達(dá)成互諒互讓。

建立組織與員工互動(dòng)的信任機(jī)制?，F(xiàn)代企業(yè)組織為了克服外部的競(jìng)爭(zhēng)壓力，提高組織的靈活性，大多采取扁平的組織結(jié)構(gòu)，這樣就更加需要彼此之間相互信任。心理契約的基礎(chǔ)是雙方的信任度。增強(qiáng)信任主要在于提高組織行為的可預(yù)期性。組織通過(guò)建立互動(dòng)的信任機(jī)制，可使員工相信組織不會(huì)為了短期利益而損害員工個(gè)人的利益，組織和員工的利益最終是一致的。而組織信任度的代言人是該組織的領(lǐng)導(dǎo)。組織成員在相信領(lǐng)導(dǎo)具有信用時(shí)，將會(huì)以自己的組織為榮，同時(shí)增強(qiáng)對(duì)組織的歸屬感。有實(shí)證表明，員工對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)的誠(chéng)信認(rèn)知和他們的工作滿(mǎn)意度之間有較強(qiáng)的正相關(guān)關(guān)系。從員工的角度來(lái)說(shuō)，如果領(lǐng)導(dǎo)具有較高的可信度，心理契約違背超過(guò)了一定的限度才能被員工感知，且不一定被理解為違背，員工更傾向于從積極的角度度量自己的心理契約，進(jìn)而修正自己的行為。反之，如果領(lǐng)導(dǎo)的可信度較低，員工則會(huì)降低心理契約違背的“門(mén)檻”，這時(shí)輕微的主觀差異就可能導(dǎo)致員工的消極行為。因此，組織必須盡可能加強(qiáng)與員工之間的信任，組織領(lǐng)導(dǎo)要盡量使自己言行一致，并通過(guò)溝通交流贏得員工的承諾。只有以企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人為主體的企業(yè)經(jīng)營(yíng)信用和以員工為主體的企業(yè)整體信用相互一致，才有可能建立穩(wěn)定的企業(yè)上下守信的心理契約。

完善規(guī)范的心理契約補(bǔ)救系統(tǒng)。正如上文所述，在現(xiàn)代組織中員工心理契約違背是很難徹底避免的。那么一旦關(guān)鍵性員工心理契約發(fā)生違背，組織有必要進(jìn)行及時(shí)補(bǔ)救。心理契約補(bǔ)救是一項(xiàng)全面的管理工程，也是組織文化實(shí)質(zhì)作用的體現(xiàn)。僅僅實(shí)施表面上的努力，并不足以對(duì)員工形成強(qiáng)大的吸引力。在組織文化的培育中，應(yīng)該有意識(shí)的發(fā)展一套心理契約補(bǔ)救系統(tǒng)。心理契約補(bǔ)救關(guān)注的是內(nèi)部效率，著眼于與員工建立長(zhǎng)久的良性互動(dòng)關(guān)系。圖4是一般心理契約補(bǔ)救的過(guò)程。

從圖4可以看出，組織首先應(yīng)該通過(guò)與表現(xiàn)反常的員工進(jìn)行開(kāi)誠(chéng)布公的溝通，發(fā)現(xiàn)并公開(kāi)員工心理契約違背的原因。當(dāng)組織確實(shí)因?yàn)楦鞣N困難不能兌現(xiàn)當(dāng)初對(duì)員工的承諾的時(shí)候，組織應(yīng)該向員工說(shuō)明理由。接著，組織要與員工協(xié)商，共同設(shè)計(jì)補(bǔ)救方案。心理學(xué)的相關(guān)研究表明，決策參與者的滿(mǎn)意度要遠(yuǎn)高于決策接受者的滿(mǎn)意度。因此，在心理契約補(bǔ)救的過(guò)程中，授權(quán)員工參與補(bǔ)救方案的設(shè)計(jì)，是一種既保證補(bǔ)救工作有序進(jìn)行，又給員工以駕馭或影響決策的有效策略。在補(bǔ)救方案實(shí)施的過(guò)程中，要讓員工有充分的知情權(quán)，并且通過(guò)從員工那里得到的反饋，對(duì)補(bǔ)救方案進(jìn)行改進(jìn)，讓員工徹底擺脫心理的陰影，使之更加積極地投入到工作中去。這樣，組織與員工之間就形成了更加完善的心理契約。

現(xiàn)代組織的變動(dòng)性和靈活性經(jīng)常導(dǎo)致員工心理契約違背，從而造成很高的員工離職率，破壞組織文化的凝聚力。員工心理契約總是在不斷變更和修改的，違背原有的心理契約往往是不可避免的。組織文化的真諦在于能及時(shí)地采取有效的補(bǔ)救措施，不斷地與員工達(dá)成新的心理契約，增強(qiáng)組織的向心力。因此有必要對(duì)現(xiàn)代組織文化進(jìn)行適時(shí)的重新構(gòu)建，并形成雙方的良性互動(dòng)，從而為組織績(jī)效表現(xiàn)作出貢獻(xiàn)，全面提升組織價(jià)值。

“學(xué)習(xí)型”鑄造領(lǐng)導(dǎo)力

郭穎梅

自20世紀(jì)中期以來(lái)，知識(shí)成為最重要的生產(chǎn)要素和經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的主要資源、成為企業(yè)生存和發(fā)展的動(dòng)力與源泉。越來(lái)越多的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者意識(shí)到，如果企業(yè)想要在一個(gè)充滿(mǎn)頻繁的合并、快速的技術(shù)進(jìn)步、大量的社會(huì)變革和日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中成功地運(yùn)行，就必須增強(qiáng)組織的學(xué)習(xí)能力。知識(shí)是企業(yè)保持長(zhǎng)期的、可持續(xù)發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵，這意味著需要對(duì)傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)行為和方式進(jìn)行變革和創(chuàng)新，進(jìn)一步鑄造和提升領(lǐng)導(dǎo)力。在新的變革機(jī)遇面前，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者尤其是中高層管理者需要培養(yǎng)多種領(lǐng)導(dǎo)技能和素質(zhì)，包括戰(zhàn)略規(guī)劃、組織變革、經(jīng)營(yíng)決策、財(cái)務(wù)管理、人力資源管理與開(kāi)發(fā)、知識(shí)管理等諸多能力，以適應(yīng)新形勢(shì)的需要。

學(xué)習(xí)型組織模式與領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)系

組織學(xué)習(xí)是當(dāng)今學(xué)術(shù)界、企業(yè)界研究和實(shí)踐的主題之一。美國(guó)學(xué)者M(jìn)ichaelJ．Marquardt耗費(fèi)了15年時(shí)間通過(guò)對(duì)上百家企業(yè)的研究發(fā)現(xiàn)，任何企業(yè)要想成為學(xué)習(xí)型組織必須通過(guò)學(xué)習(xí)、組織、人員、知識(shí)和技術(shù)5個(gè)子系統(tǒng)的有效運(yùn)行才能實(shí)現(xiàn)。關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的理解也是見(jiàn)仁見(jiàn)智。有學(xué)者認(rèn)為，“領(lǐng)導(dǎo)力就是領(lǐng)導(dǎo)制定宏偉目標(biāo)，并帶領(lǐng)下屬出色完成目標(biāo)的過(guò)程，是將目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)榭赡堋⒃妇稗D(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的過(guò)程，也是將機(jī)遇轉(zhuǎn)變?yōu)槌晒Φ膶?shí)踐過(guò)程?！毕到y(tǒng)的學(xué)習(xí)觀把學(xué)習(xí)型組織創(chuàng)建所需要的5個(gè)條件與領(lǐng)導(dǎo)力的新要求聯(lián)結(jié)起來(lái)，為領(lǐng)導(dǎo)行為和方式的創(chuàng)新賦予了新的內(nèi)涵。

學(xué)習(xí)子系統(tǒng)是學(xué)習(xí)型組織的核心系統(tǒng)。從學(xué)習(xí)主體看，包括個(gè)體學(xué)習(xí)、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)和組織學(xué)習(xí)；從學(xué)習(xí)方法看，包括適應(yīng)型學(xué)習(xí)、預(yù)見(jiàn)型學(xué)習(xí)和行為型學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)是在動(dòng)蕩不安的市場(chǎng)與競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中獲得生存和發(fā)展的關(guān)鍵，領(lǐng)導(dǎo)者為實(shí)現(xiàn)企業(yè)學(xué)習(xí)能力最大化，培養(yǎng)系統(tǒng)思考的理念，倡導(dǎo)公開(kāi)平等的交流，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，使每個(gè)員工都清楚并自愿成為學(xué)習(xí)者。

組織子系統(tǒng)涉及到4個(gè)關(guān)鍵要素。愿景、文化、戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)，同樣為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的塑造提出了新的要求。愿景要素需要領(lǐng)導(dǎo)者擬定為全體員工所認(rèn)同的企業(yè)未來(lái)活動(dòng)的方向、目標(biāo)，指引大家前行，并廣泛傳播給企業(yè)外部的利益相關(guān)者。文化要素強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)的價(jià)值觀、信仰、實(shí)踐和慣例。戰(zhàn)略要素要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)把愿景、目標(biāo)與戰(zhàn)略聯(lián)系起來(lái)，使知識(shí)的獲取、傳播、使用與企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)融為一體，實(shí)現(xiàn)組織智慧資產(chǎn)的增值；同時(shí)，還要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行一系列的組織變革和調(diào)整，促進(jìn)相互間的合作、溝通與共贏。

人員子系統(tǒng)包括眾多層面的人員。企業(yè)管理者、領(lǐng)導(dǎo)者、員工、客戶(hù)、業(yè)務(wù)伙伴和聯(lián)盟者、供應(yīng)商、經(jīng)銷(xiāo)商以及周邊社區(qū)，這種全員主體的學(xué)習(xí)模式需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)負(fù)起訓(xùn)練、指導(dǎo)和示范的作用，為員工及其它利益相關(guān)者提供充分學(xué)習(xí)與創(chuàng)造的機(jī)會(huì)和動(dòng)力。

知識(shí)子系統(tǒng)涵蓋6大環(huán)節(jié)。它是對(duì)企業(yè)所獲取和產(chǎn)生的知識(shí)進(jìn)行管理，包括知識(shí)的獲取、創(chuàng)造、儲(chǔ)存、分析和數(shù)據(jù)發(fā)掘、傳遞與分發(fā)、應(yīng)用和確認(rèn)等6個(gè)環(huán)節(jié)，是建立學(xué)習(xí)型企業(yè)的關(guān)鍵。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要結(jié)合企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理現(xiàn)狀，提高知識(shí)管理能力，采取企業(yè)外部知識(shí)內(nèi)部化和個(gè)人知識(shí)企業(yè)化的方式，形成組織記憶(公共知識(shí)庫(kù))，最終實(shí)現(xiàn)知識(shí)在組織的廣泛傳播和有效使用。

技術(shù)子系統(tǒng)包含2大要素。它分為管理知識(shí)和促進(jìn)學(xué)習(xí)2類(lèi)技術(shù)要素，既包括用于在企業(yè)內(nèi)外和全球范圍內(nèi)收集、編碼、儲(chǔ)存和傳遞信息的技術(shù)，也包括應(yīng)用視頻、音頻和計(jì)算機(jī)多媒體培訓(xùn)手段傳授知識(shí)開(kāi)發(fā)的技術(shù)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)需要利用資源配置的能力，提供各類(lèi)技術(shù)的支持，保證組織學(xué)習(xí)的持續(xù)進(jìn)行。

綜合起來(lái)，系統(tǒng)的學(xué)習(xí)型企業(yè)創(chuàng)建與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的提升之間存在相互依存、相互融合的關(guān)系，如右圖所示。研究證明那些具有健全管理規(guī)劃和領(lǐng)導(dǎo)力、學(xué)習(xí)型文化和反饋機(jī)制等相關(guān)因素支持的企業(yè)將會(huì)獲得更多的利潤(rùn)和更大的成功。

領(lǐng)導(dǎo)力的提升及實(shí)現(xiàn)途徑

企業(yè)的管理者不等同于領(lǐng)導(dǎo)者，前者更多的強(qiáng)調(diào)指揮和控制，而后者更多的表現(xiàn)為激勵(lì)和影響。領(lǐng)導(dǎo)學(xué)大師JamesKouzes和BarryPosner通過(guò)對(duì)大量企業(yè)卓越領(lǐng)導(dǎo)的研究發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)力不完全取決于個(gè)人的人格魅力，更重要的是在實(shí)踐中煉造出來(lái)的，這才是領(lǐng)導(dǎo)力形成的內(nèi)在機(jī)制。同時(shí)，他們認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)著重發(fā)展五種行為：以身作則、共啟愿景、挑戰(zhàn)現(xiàn)狀、使眾人行、激勵(lì)人心。對(duì)于目前處于不斷深化改革的國(guó)有企業(yè)和面臨“二次創(chuàng)業(yè)”的民營(yíng)企業(yè)而言，要想在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，需要遵循Revans提出的學(xué)習(xí)速度等于大于變化速度的生存法則。這意味著企業(yè)管理者的領(lǐng)導(dǎo)行為和方式必須變革與創(chuàng)新，在廣闊的知識(shí)視野中實(shí)現(xiàn)和提升企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力。

設(shè)立創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織愿景，增強(qiáng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者基于學(xué)習(xí)的戰(zhàn)略管理能力。愿景是理想的發(fā)展目標(biāo)，是期望的未來(lái)圖景，是企業(yè)使命感和核心價(jià)值觀向活躍、動(dòng)態(tài)的戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)換的橋梁。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)公告、海報(bào)、內(nèi)部通訊、自辦刊物、錄像等形式，在組織內(nèi)外廣泛地傳播企業(yè)愿景；鼓勵(lì)員工自我超越、設(shè)立挑戰(zhàn)性目標(biāo)，將個(gè)人愿景轉(zhuǎn)化為組織愿景，為企業(yè)在未來(lái)創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的發(fā)展目標(biāo)指明行動(dòng)的方向。另外，設(shè)置學(xué)習(xí)主管(CLO)職位，通過(guò)戰(zhàn)略思考使學(xué)習(xí)為企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)能力服務(wù)，使企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的目標(biāo)相融合，并貫徹落實(shí)到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、技術(shù)開(kāi)發(fā)、財(cái)務(wù)管理、人力資源管理、知識(shí)管理等各項(xiàng)具體戰(zhàn)略中，不斷提升企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)基于學(xué)習(xí)的戰(zhàn)略管理能力。

實(shí)施組織變革，通過(guò)分權(quán)與授權(quán)，提高企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的組織管理能力。傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè)奉行的集權(quán)化、垂直型、機(jī)械式的組織結(jié)構(gòu)與學(xué)習(xí)型組織所要求的流線型、扁平型的柔性組織相背離?，F(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)推行向網(wǎng)絡(luò)式、無(wú)邊界方向發(fā)展，使組織的敏捷性更好地適應(yīng)變化和創(chuàng)新。有學(xué)者認(rèn)為，權(quán)力與學(xué)習(xí)應(yīng)該發(fā)生在擁有最直接信息和需求最迫切的地方，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)適當(dāng)?shù)姆謾?quán)和授權(quán)能更好地激發(fā)全體員工學(xué)習(xí)，使追隨者成長(zhǎng)為領(lǐng)導(dǎo)者，可以考慮采取一系列具體措施，如：增加中基層管理人員的決策權(quán)、廢除或減少某些不必要的審批環(huán)節(jié)、縮減政策的限制性約束、盡可能多地分配非常規(guī)任務(wù)、倡導(dǎo)項(xiàng)目式團(tuán)隊(duì)式工作方式、吸收更廣泛的員工參與計(jì)劃的編制、評(píng)價(jià)以及職責(zé)和利益的確定等，以此提升企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的組織管理能力。

推動(dòng)企業(yè)文化轉(zhuǎn)型，致力于構(gòu)建學(xué)習(xí)型文化，促進(jìn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者文化管理能力的不斷改善。學(xué)習(xí)型組織的創(chuàng)建尤其需要企業(yè)文化的支持，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需要對(duì)現(xiàn)有的傳統(tǒng)組織文化進(jìn)行改造，構(gòu)建以強(qiáng)調(diào)信任和合作、認(rèn)同知識(shí)與信息的公開(kāi)和共享、允許犯錯(cuò)、容忍差異、堅(jiān)持持續(xù)改進(jìn)、支持并獎(jiǎng)勵(lì)學(xué)習(xí)等為特征的學(xué)習(xí)型文化。英國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家情報(bào)社和IBM咨詢(xún)公司在全球范圍內(nèi)的一項(xiàng)調(diào)查表明，60％的被調(diào)查者認(rèn)為“最高領(lǐng)導(dǎo)的模范作用”是建立學(xué)習(xí)文化所需的最重要的因素。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)以身作則，擔(dān)負(fù)起學(xué)習(xí)的楷模，努力在組織內(nèi)營(yíng)造學(xué)習(xí)環(huán)境，并將這種學(xué)習(xí)氛圍延續(xù)到企業(yè)以外的商業(yè)伙伴、戰(zhàn)略盟友、供應(yīng)商、經(jīng)銷(xiāo)商和周邊社區(qū)中，提高企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的文化管理能力。

制定和發(fā)展基于學(xué)習(xí)的人力資源政策，支持和獎(jiǎng)勵(lì)學(xué)習(xí)，完善企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的人力資源管理與開(kāi)發(fā)能力。對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者而言，沒(méi)有什么比激發(fā)和鼓勵(lì)學(xué)習(xí)更為重要。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者為保證企業(yè)學(xué)習(xí)的持續(xù)性，除了文化的支持外，更重要的是制定和發(fā)展相應(yīng)的人力資源政策，具體包括：在招聘政策方面，盡可能地選拔那些有學(xué)習(xí)意愿、熱情和學(xué)習(xí)能力的員工加入企業(yè)；相反，解聘那些無(wú)學(xué)習(xí)能力和學(xué)習(xí)意愿的員工。這些在企業(yè)管理人員的選聘時(shí)尤其應(yīng)重點(diǎn)考慮。在培訓(xùn)政策方面，向企業(yè)全體員工傳播學(xué)習(xí)愿景，培養(yǎng)包括學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)新性思考和解決問(wèn)題、自我發(fā)展等核心工作技能，使員工個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展與企業(yè)目標(biāo)相聯(lián)系。在績(jī)效評(píng)估和薪酬政策方面，把企業(yè)員工個(gè)人和團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)行為與表現(xiàn)納入績(jī)效評(píng)估范圍，對(duì)提出創(chuàng)新想法、改善產(chǎn)品和服務(wù)的員工予以獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)從組織內(nèi)外收集知識(shí)并積極傳播知識(shí)的員工獎(jiǎng)勵(lì)，并以此作為員工晉升的重要依據(jù)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者思考制定包括知識(shí)薪酬支付制度、知識(shí)股權(quán)期權(quán)制度、知識(shí)晉升制度、知識(shí)署名制度、知識(shí)培訓(xùn)制度、知識(shí)老化型員工淘汰制度等一系列知識(shí)獎(jiǎng)懲機(jī)制。

加強(qiáng)溝通，激發(fā)信任，認(rèn)真傾聽(tīng)，提升企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的知識(shí)激勵(lì)能力。在界定管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別時(shí)，一種被普遍接受的觀點(diǎn)認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)是追隨。James Kouzes和Barry Posner提出領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)著重發(fā)展的5種行為中的使眾人行、激勵(lì)人心，歸根結(jié)底強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì)能力的重要性，他們通過(guò)對(duì)來(lái)自非、亞、南美、北美、歐、澳洲6大洲7500多名人員的調(diào)查后，發(fā)現(xiàn)大多數(shù)追隨者之所以愿意信任領(lǐng)導(dǎo)者是來(lái)自于領(lǐng)導(dǎo)者身上具備的4大品質(zhì)：真誠(chéng)、有前瞻性、有能力、有激情。卓越的領(lǐng)導(dǎo)者要放棄事務(wù)繁雜的借口，真正抽出時(shí)間與精力去觀察、聆聽(tīng)、研究和參與學(xué)習(xí)，向下屬展示出自己對(duì)學(xué)習(xí)的熱愛(ài)和能力，身體力行、以身作則成為組織學(xué)習(xí)的積極實(shí)踐者；企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者還要充分利用各種非正式溝通渠道，認(rèn)真傾聽(tīng)員工的聲音，保持開(kāi)放的心態(tài)，接受批評(píng)和建議，并勇于承擔(dān)錯(cuò)誤，維護(hù)和營(yíng)造企業(yè)全體員工終身、持續(xù)學(xué)習(xí)的組織氛圍。

充分創(chuàng)造學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)和條件，竭力提供各種資源支持，展現(xiàn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力。Robert Greenleaf在其著作《領(lǐng)導(dǎo)者作為仆人》一書(shū)中，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力的最初含義是服務(wù)，這是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的有意識(shí)選擇。服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)者需要從時(shí)間、方式和技術(shù)方面，提供學(xué)習(xí)的保證，具體包括以下3方面的舉措：采取彈性工作制，擬定工作生活質(zhì)量的計(jì)劃以平衡企業(yè)員工工作、生活和家庭的沖突與壓力，保證充分的學(xué)習(xí)時(shí)間，實(shí)現(xiàn)持續(xù)學(xué)習(xí)；企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)為員工明晰學(xué)習(xí)目標(biāo)，設(shè)立各類(lèi)學(xué)習(xí)論壇，利用多媒體技術(shù)、視頻音頻技術(shù)、在線網(wǎng)絡(luò)支持學(xué)習(xí)，通過(guò)外聘專(zhuān)家傳經(jīng)授道、錄像錄影、電子郵件、電話(huà)會(huì)議等創(chuàng)造大量的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)；領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)范圍內(nèi)建立信息技術(shù)網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施(如信息高速路)、實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)程學(xué)習(xí)、安裝電子績(jī)效支持系統(tǒng)、開(kāi)發(fā)在職學(xué)習(xí)系統(tǒng)和各類(lèi)課件，提供技術(shù)支持和服務(wù)。

彼得·圣吉說(shuō)：“領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)學(xué)習(xí)負(fù)責(zé)”。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者是組織學(xué)習(xí)的重要推動(dòng)者。他堅(jiān)持認(rèn)為，“組織學(xué)習(xí)的領(lǐng)導(dǎo)者是走在前面的人；是真正執(zhí)著于深刻變革、相信自我和獻(xiàn)身于組織的人；是以自己的信譽(yù)、能力和承諾影響著他人的人?！边@也正是對(duì)基于學(xué)習(xí)賦予的領(lǐng)導(dǎo)力新內(nèi)涵和知識(shí)視野中領(lǐng)導(dǎo)力本質(zhì)的生動(dòng)描述。