周偉峰的商業(yè)邏輯

李　刀

“同行覺得我們是冒險(xiǎn)，但當(dāng)時(shí)我們覺得細(xì)分市場才是致勝之道！”

風(fēng)林綠洲老總周偉峰抽煙不是整根整根地抽，只在一段話快結(jié)束時(shí)，細(xì)細(xì)品嘗幾口；他不是把一根煙抽完，總要留一截，掐滅，小心翼翼地放進(jìn)煙灰缸。采訪結(jié)束時(shí)，周偉峰面前的煙灰缸里，整齊地排列著七八枚555“煙蒂”。

取也好，舍也好，都是其中一段。就連周偉峰的書架上擺放的20多本歷史書，也全是斷代史。

找到致勝之道

周偉峰1998年開始做風(fēng)林綠洲時(shí)，市場已非常細(xì)化，主力購買人群開始凸顯。但當(dāng)時(shí)很多地產(chǎn)企業(yè)并未將這一點(diǎn)貫徹到實(shí)踐中，通常的做法是，先用小戶型沖，造成一種熱銷現(xiàn)象，主力戶型跟著走，最后用大戶型來賺錢。

這種“通吃”意識(shí)是競爭力脆弱的表現(xiàn)，產(chǎn)品的差異化則增強(qiáng)競爭力，利用更低的成本獲得比別人更高的收益。周偉峰認(rèn)為，市場中成本和利潤都趨同時(shí)，需要爭取的就是速度?！罢业绞袌隹瞻c(diǎn)，做到產(chǎn)品差異化，保持高速前進(jìn)，這就是我們的核心競爭力?！?/p>

市場究竟有著什么樣的空白點(diǎn)？周偉峰知道關(guān)鍵是找到原始的市場需求，他分兩步走：

首先是利用信息收集系統(tǒng)，匯集市場發(fā)生的變化。他們對(duì)北京消費(fèi)人群的消費(fèi)能力、消費(fèi)特點(diǎn)作了一個(gè)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)北京消費(fèi)能力最強(qiáng)的是年收入20—40萬的家庭。根據(jù)這個(gè)群體的家庭構(gòu)成，做到3房、4房才行。另外，不能跟著當(dāng)時(shí)的主流戶型走?！爸髁鲬粜途褪强煲蕴膽粜??！?/p>

其次是建立信息分析模型，對(duì)市場做出靈敏的反應(yīng)。在此基礎(chǔ)上，周偉峰決定做“定制化社區(qū)”。他考慮到未來的生活變化：家居生活很多新的東西要放到房子里。如果不多出20平方，未來生活中客戶喜歡的東西就沒地方擺放，這會(huì)影響客戶的生活質(zhì)量。

在風(fēng)林綠洲一期，面積170—185平米之間，周偉峰只做了3種戶型：一種3房的，兩種4房的。當(dāng)時(shí)，一般的做法是20%小戶型，50%中等戶型，30%大戶型。500多套房子三種戶型，把目標(biāo)定得如此之窄，當(dāng)時(shí)在全國是第一家。周偉峰說：“同行覺得我們是冒險(xiǎn)，但當(dāng)時(shí)我們覺得細(xì)分市場才是致勝之道！”

如何找到差異點(diǎn)？周偉峰的回答干脆利落：“靠經(jīng)驗(yàn)。只有感性的因素加進(jìn)去，產(chǎn)品才會(huì)與眾不同?！绷硪环矫?，又不能完全依賴感性，畢竟“我們向社會(huì)提供的是產(chǎn)品，不是作品，不是實(shí)驗(yàn)作品。作為商業(yè)企業(yè)，產(chǎn)品必須經(jīng)得住商品嚴(yán)格考驗(yàn)?！?/p>

危險(xiǎn)的五分鐘

周偉峰很推崇萬科的銷售理念：傻瓜式銷售，即優(yōu)秀的產(chǎn)品做出來，傻瓜都能賣。客戶需要的是現(xiàn)實(shí)利益和長遠(yuǎn)回報(bào)，所以銷售也應(yīng)當(dāng)是實(shí)在的銷售。

怎樣把一個(gè)生手迅速變成了解客戶內(nèi)心的高手？周偉峰自有一套“邏輯大法”：“我培訓(xùn)銷售員工時(shí)，會(huì)告訴他們，來購買者都是比你們更成功的人，你有可能利用你的專業(yè)知識(shí)領(lǐng)先他五分鐘，但五分鐘之后他一定會(huì)明白究竟是怎么回事。切忌一味玩弄技巧，不妨老老實(shí)實(shí)講，最關(guān)鍵的是告訴他你的思維過程、模式，讓他們檢驗(yàn)?zāi)愕乃季S過程有沒有漏洞，有沒有問題。如果他認(rèn)可你這個(gè)模式，就會(huì)按你這個(gè)模式去思考，得出的答案跟你是一樣的?！?/p>

以西奧中心為例，西奧中心的銷售人員首先必須清楚以下情況——這種寫字樓能更純粹地 “向下替代”商務(wù)樓。比如200平米的商務(wù)樓，空間安排上可能還會(huì)有廚房、若干個(gè)衛(wèi)生間等無效面積。這樣的話，作為辦公用途的效率就會(huì)變低。如果完全按照寫字樓的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)，就會(huì)考慮一個(gè)集中的配置。200平米的商務(wù)樓可能最多容納20人，200平米的寫字樓如果空間組合得好，可以容納25—30人。SOHO現(xiàn)代城等“向上替代”是出于成本考慮，做大開間，不跌檔次，售價(jià)也比甲級(jí)寫字樓低很多，性價(jià)比高。但后來這個(gè)市場進(jìn)入者越來越多，檔次也越來越高，售價(jià)攀升，失去性價(jià)比優(yōu)勢。地處亞奧核心區(qū)的西奧中心，其“向下替代”有三個(gè)優(yōu)勢：向下替代樓宇中，地段優(yōu)勢明顯；交通最便利，根據(jù)奧運(yùn)村的疏散指標(biāo)，一小時(shí)能把20萬人疏散開；投資空間大，寫字樓本身就是投資產(chǎn)品，客戶首先考慮的就是投資回報(bào)率。

其實(shí)，明白這些沒太大難度，最難的是“很多人對(duì)產(chǎn)品并不了解，會(huì)用原來固有的模式理解你的產(chǎn)品，你要避免這個(gè)”。如何避免？1992年剛?cè)胄芯妥鲣N售經(jīng)理的周偉峰尤其注重“從自己的需求出發(fā)”。風(fēng)林綠洲的目標(biāo)客戶，幾乎就是他自己同類的人，正是他自身有這個(gè)需求，所以才有做這種產(chǎn)品的沖動(dòng)，才會(huì)更清晰地了解客戶的需求和心理。

周偉峰最高興的是，銷售業(yè)績證實(shí)他當(dāng)初的設(shè)想是正確的?？蛻舻氖芙逃潭?、生活背景、家庭情況和設(shè)想的基本一致。

2008，規(guī)模會(huì)更大

周偉峰喜歡讀《史記》，尤其喜歡劉邦和項(xiàng)羽的故事。8年70多仗中，“力拔山兮氣蓋世”的項(xiàng)羽“所當(dāng)者破，所擊者服，未嘗敗北”。只垓下一戰(zhàn)，中了劉邦的十面埋伏，只能于四面楚歌中感嘆“騅不逝兮可奈何，虞兮虞兮奈若何！”對(duì)此，周偉峰作如下分析：劉邦和項(xiàng)羽打仗，劉邦一直失敗，但他的方向沒有錯(cuò)，決策是對(duì)的。他一直在向前走，邏輯上是對(duì)的，最終有一天敵我形勢發(fā)生了變化。

“決定成敗的都是決策。行業(yè)中先進(jìn)的企業(yè)講得最多的是決策，平庸的企業(yè)只停留在執(zhí)行、操作層面上?！敝軅シ逭f。

決策往往和市場推測能力有關(guān)。周偉峰這樣看2008奧運(yùn)以后的北京房地產(chǎn)：房地產(chǎn)屬于基本建設(shè)，屬于固化的不動(dòng)產(chǎn)，只要沒有災(zāi)難、戰(zhàn)爭，就會(huì)往前走。奧運(yùn)是一個(gè)機(jī)會(huì)，奧運(yùn)后的北京會(huì)成為具有全球競爭能力的優(yōu)秀城市。當(dāng)城市競爭能力增加時(shí)，就會(huì)吸引更多的投資者，謀取更高的利潤?！?008，只是一個(gè)起點(diǎn)。對(duì)于一個(gè)企業(yè)，關(guān)鍵是能不能脫胎換骨。我們不會(huì)退出，規(guī)模反而會(huì)更大！”

當(dāng)然，決策不是一個(gè)人的決策。個(gè)人英雄主義已經(jīng)過去，到了需要團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)的時(shí)代了。這種條件下，團(tuán)隊(duì)對(duì)基本理念的共同認(rèn)同是成功的基本要求。周偉峰認(rèn)為在今天來說，做房地產(chǎn)“決策層相互信任太重要了，因?yàn)樗麄円?jīng)受各種各樣的考驗(yàn)。”

事實(shí)上，風(fēng)林綠洲的決策層核心四人中，相互的關(guān)系很緊密，合作時(shí)間最短的有10年，長一點(diǎn)的有20年。“團(tuán)隊(duì)很多年在一起，這個(gè)很重要?！?/p>

風(fēng)林綠洲還在順義買了一塊被拍賣的地，周偉峰下一步準(zhǔn)備做別墅項(xiàng)目。在多年前就形成的共同理念指引下，周偉峰和他的同伴正繼續(xù)前進(jìn)。