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未來(lái)的德?tīng)柛?huì)“嚇人一跳”，因?yàn)椤岸嘣瘧?zhàn)略將成為德?tīng)柛５闹改厢槨薄?/p>

巴滕伯格興沖沖地躍至鎂光燈前，迫不及待地向媒體們傳遞著一條信息：到了明年，德?tīng)柛９救驙I(yíng)業(yè)收入總額中，將有一半以上的份額來(lái)自通用汽車(chē)集團(tuán)以外的客戶(hù)。屆時(shí)，通用汽車(chē)業(yè)務(wù)與非通用汽車(chē)業(yè)務(wù)之間的比例將為51﹕49。

這就意味著，五年前剛從通用汽車(chē)集團(tuán)腹中分娩而出的德?tīng)柛?，將?005年迎來(lái)真正意義上的“斷臍”。

扛起半壁江山

1999年5月，德?tīng)柛７植鹕鲜袝r(shí)，通用汽車(chē)業(yè)務(wù)約占其總營(yíng)業(yè)收入的80%。如今這種狀況已經(jīng)一去不復(fù)返了，福特、戴姆勒克萊斯勒、現(xiàn)代等全球其他汽車(chē)制造商，扛起了德?tīng)柛５陌氡诮健?/p>

對(duì)于這種能夠帶來(lái)利好的信息，巴滕伯格總是希望能夠以最快的速度，主動(dòng)地讓更多的人獲悉。

他的這一點(diǎn)，與死對(duì)頭德國(guó)博世集團(tuán)的總裁費(fèi)侖巴赫，有著明顯的不同——就在費(fèi)侖巴赫還在為提升知名度而標(biāo)新立異時(shí)，巴滕伯格卻早就已經(jīng)為歐美媒體所熟知；在投資者和分析家的圈子里，這位德?tīng)柛９径麻L(zhǎng)兼CEO以他大刀闊斧的革新手段和犀利獨(dú)到的評(píng)論而備受歡迎。

然而在公司發(fā)展所面對(duì)的挑戰(zhàn)方面，他們卻有著很多的相似點(diǎn)。博世集團(tuán)要謀求更深更廣的全球化，德?tīng)柛Ｒ惨粯?；博世集團(tuán)轉(zhuǎn)移生產(chǎn)到低成本國(guó)家，削減工人工資成本，德?tīng)柛Ｒ苍谧鐾瑯拥氖虑?；博世集團(tuán)沿襲傳統(tǒng)的多元化，希望汽車(chē)配件領(lǐng)域以外的產(chǎn)品在未來(lái)能夠占到一半以上，德?tīng)柛Ｒ舱诩哟髮?duì)醫(yī)藥和IT行業(yè)的投入，他們都在努力避免“一股獨(dú)大”情況的出現(xiàn)。

在汽車(chē)配件領(lǐng)域，博世集團(tuán)在財(cái)務(wù)報(bào)表上受惠于歐元的堅(jiān)挺。據(jù)英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》報(bào)道，以去年最后一天歐元兌美元匯率收盤(pán)水平計(jì)算，私人控股的博世集團(tuán)已經(jīng)超過(guò)德?tīng)柛?，一躍成為全球最大的汽車(chē)零件供應(yīng)商。

雖則如此，德?tīng)柛s幾乎沒(méi)有受到任何沖擊。相反，其股票價(jià)格在今年1月以來(lái)的大部分時(shí)間里，都維持在每股10美元以上；而在2003年，德?tīng)柛９善眱r(jià)格長(zhǎng)期游離在8美元以下。

造成這種現(xiàn)象的主要原因有兩個(gè)：一是德?tīng)柛５某杀鞠鳒p計(jì)劃取得了明顯的效果；二是在脫離通用汽車(chē)以后，德?tīng)柛Ｔ絹?lái)越顯示出作為一個(gè)獨(dú)立上市公司的優(yōu)勢(shì)。這種優(yōu)勢(shì)與類(lèi)似企業(yè)相比尤其明顯，比如說(shuō)1994年從通用汽車(chē)分離出來(lái)的美國(guó)輪軸制造公司，現(xiàn)在它仍然有82%的業(yè)務(wù)來(lái)自于通用汽車(chē)；又比如說(shuō)全球第四大汽車(chē)配件制造商偉世通，它在2000年從福特汽車(chē)剝離上市，但是其銷(xiāo)售收入的76%還來(lái)自于福特汽車(chē)。

悄悄收購(gòu)小公司

被巴滕伯格寄予厚望的成本削減計(jì)劃始于2002年。為了更好地與日本汽車(chē)公司競(jìng)爭(zhēng)，巴滕伯格決定效仿日本企業(yè)，減少供應(yīng)商數(shù)量，并消除采購(gòu)預(yù)算中的浪費(fèi)。他從豐田公司雇用了一名日本專(zhuān)家，專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)降低成本。同時(shí)，他還把本田公司北美分部的采購(gòu)主管招至麾下，并在采購(gòu)部形成了由約40位“工程成本專(zhuān)家”組成的隊(duì)伍。

這樣做的目的，不僅僅是為了在兩至三年內(nèi)，把原有的4500家供應(yīng)商減少四分之三，同時(shí)還要在剩下的四分之一供應(yīng)商中選擇70—80家，作為核心的“戰(zhàn)略供應(yīng)商”。

現(xiàn)在，這個(gè)計(jì)劃已經(jīng)將近完成。決定一個(gè)供應(yīng)商能否成為“戰(zhàn)略供應(yīng)商”的標(biāo)準(zhǔn)，是這個(gè)供應(yīng)商所提供的某種技術(shù)能否成為德?tīng)柛．a(chǎn)品組合中的重要技術(shù)。

“供應(yīng)商們需要搞清楚各自的成本結(jié)構(gòu)并使之降低，這樣他們實(shí)際上將更具競(jìng)爭(zhēng)力。”德?tīng)柛８倍麻L(zhǎng)唐·蘭科爾說(shuō)，“以前，我們認(rèn)為制造只是我們自己的事情，我們從供應(yīng)商手中買(mǎi)入的不過(guò)是一些零部件。但是現(xiàn)在，我們開(kāi)始將供應(yīng)商視為制造過(guò)程的向外延伸，這比以往的思路要更進(jìn)一步?！?/p>

在成本方面，讓巴滕伯格興奮的另外一條消息，是德?tīng)柛Ｅc美國(guó)聯(lián)合汽車(chē)工會(huì)（UAW）不久前簽訂的一個(gè)雙重協(xié)定。根據(jù)該協(xié)定，德?tīng)柛Ｄ軌蛞悦啃r(shí)14—18美元為工資起點(diǎn)，從UAW雇用汽車(chē)工人；而在此之前，德?tīng)柛９疽詢(xún)?nèi)的UAW員工的平均工資水平為每小時(shí)24美元，其中資深工人的工資為每小時(shí)34美元。

據(jù)德?tīng)柛５娜肆Y源副總裁說(shuō)，如果加上福利，新工資體系下的勞工成本將降低至每小時(shí)25元，這遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于現(xiàn)有工資體系下的每小時(shí)60—70美元。到今年5月，德?tīng)柛Ｒ呀?jīng)按照新工資體系雇用了62名工人，并且準(zhǔn)備到今年底時(shí)候增加至幾百人。

業(yè)內(nèi)專(zhuān)家指出，這無(wú)論對(duì)于德?tīng)柛＿€是UAW來(lái)說(shuō)，都是一件好事。在過(guò)去五年時(shí)間里，為了削減勞工成本，德?tīng)柛０严喈?dāng)多的就業(yè)機(jī)會(huì)放到了低成本國(guó)家。1999年，德?tīng)柛５摹案吖べY”員工人數(shù)為6萬(wàn)人，而到今年底，這個(gè)數(shù)字削減了一半，只剩下3萬(wàn)人。在德?tīng)柛５膯T工組成中，有70%來(lái)自于北美以外的國(guó)家和地區(qū)。

除了降低成本以外，巴騰伯格并沒(méi)有忘記并購(gòu)對(duì)于一個(gè)企業(yè)發(fā)展的重要性。與其他大型跨國(guó)公司不同的，德?tīng)柛ＫM(jìn)行的絕大部分收購(gòu)都鮮為人知。“我們所收購(gòu)的企業(yè)規(guī)模都很小，所以不引人關(guān)注。這是德?tīng)柛Ｒ回灥膫鹘y(tǒng)，早在1995—1999年，我們進(jìn)行了38項(xiàng)收購(gòu)，但是從媒體報(bào)道上，人們根本看不到?！?巴騰伯格說(shuō)，“之所以這樣做，是因?yàn)槲覀円呀?jīng)有了足夠?qū)拸V的產(chǎn)品線(xiàn)。這就使得我們制定了很高的收購(gòu)基準(zhǔn)，除非收購(gòu)能夠帶來(lái)12.5%的凈資產(chǎn)收益率和5%的凈邊際利潤(rùn)，否則我們不會(huì)加以考慮。”

很少有人會(huì)質(zhì)疑巴騰伯格在管理方面的背景。他是凱特靈大學(xué)的工業(yè)管理學(xué)學(xué)士，在加利福尼亞大學(xué)讀完了MBA，后又在哈佛大學(xué)完成了高級(jí)管理教程。他曾經(jīng)在通用汽車(chē)工作了37年，如果德?tīng)柛](méi)有從通用汽車(chē)脫離出來(lái)，他甚至一輩子都會(huì)在同一家公司工作。

現(xiàn)在，巴騰伯格準(zhǔn)備把德?tīng)柛５臉?biāo)記雕刻到更多的領(lǐng)域中，拓展至一些臨近的行業(yè)，比如說(shuō)醫(yī)藥技術(shù)和計(jì)算機(jī)技術(shù)。巴騰伯格聲稱(chēng)，德?tīng)柛Ｃ磕臧?%的銷(xiāo)售收入投入到研發(fā)領(lǐng)域，此舉“不過(guò)是為了更好地利用公司在研發(fā)方面的資源”。但是明眼人一看便知，他的野心顯然不止于此。

甚至有偏激的分析家指出，未來(lái)的德?tīng)柛?huì)“嚇人一跳”，因?yàn)椤岸嘣瘧?zhàn)略將成為德?tīng)柛５闹改厢槨薄?/p>