打造新國企

當(dāng)我們?yōu)橐悦駹I和跨國公司為代表的力量躋身于政治精英行列而感到欣慰的時(shí)候，同樣不能忽略另外一支傳統(tǒng)但是活躍的力量——中國新型國有企業(yè)的代表。他們所領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)已經(jīng)在某種程度上具備了現(xiàn)代企業(yè)的共性：明星級企業(yè)領(lǐng)袖、鮮明的企業(yè)形象、現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)、完整而清晰的產(chǎn)業(yè)鏈條、良好的融資渠道、初步的跨國戰(zhàn)略。更重要的是，他們?nèi)匀辉谄渌诘男袠I(yè)占據(jù)著領(lǐng)導(dǎo)性的位置，在即將到來的規(guī)模浩大的產(chǎn)業(yè)和行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、重組兼并浪潮中扮演積極而富有建設(shè)性的作用。除了保留國有控股權(quán)不變外，他們新的目標(biāo)已經(jīng)和任何民營、跨國公司沒有兩樣。

新國企的誕生

在中國經(jīng)濟(jì)和社會轉(zhuǎn)型的大背景下，我們正在步入一個(gè)三強(qiáng)鼎立的時(shí)代——新型國有企業(yè)、大型民營企業(yè)、跨國公司三強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整和行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的時(shí)代。

最近國務(wù)院發(fā)展研究中心出臺的一份分析報(bào)告說，越來越有這樣一種趨勢表明，大國企以利潤最大化為目標(biāo)，不再承擔(dān)任何政府職能。這些企業(yè)正在市場競爭中尋求其最佳所有制結(jié)構(gòu)和最佳治理方式。而從政府管理的角度，強(qiáng)化所有權(quán)的約束，從經(jīng)營企業(yè)、經(jīng)營資產(chǎn)，轉(zhuǎn)向經(jīng)營國有資本已經(jīng)成為一種可能。這為新國企的成長與發(fā)展提供了一種更為寬松的環(huán)境。

這樣的新型國企，大體分為兩類：一是在競爭中壯大的市場化新型國企，如海爾、TCL、長虹等等；另一類是傳統(tǒng)的新型國企，它們的代表是華潤、中糧、中石化、中聯(lián)通、一汽等等。

一個(gè)新國企的故事

2002年，中國糧油食品進(jìn)出口(集團(tuán))有限公司(簡稱中糧)已經(jīng)連續(xù)9年進(jìn)入世界500強(qiáng)，總資產(chǎn)420億元，凈資產(chǎn)122億元。10年間，中糧總資產(chǎn)增長率達(dá)342％。令人肅然起敬的是，這個(gè)中國糧油“巨無霸”，是一個(gè)20世紀(jì)50年代從北京小胡同起步的老國企。

2003年3月3日，62歲的周明臣作為十屆全國政協(xié)委員走進(jìn)了人民大會堂。這位站在金帝巧克力、長城葡萄酒、福臨門食用油背后的工商巨子，由于 一貫不喜張揚(yáng)的行事風(fēng)格，使得“周明臣”這個(gè)名字在相當(dāng)長時(shí)間里鮮為人知，連同他在貿(mào)易、實(shí)業(yè)、資本、金融、保險(xiǎn)領(lǐng)域的一些“大手筆”，同樣讓人覺得“充滿了謎一樣的色彩”。中糧，這頭老恐龍是如何蛻變成一只雄獅的?最關(guān)鍵的催化因素是什么?

“中糧發(fā)展，沒什么‘法寶’，除了轉(zhuǎn)變觀念，還是轉(zhuǎn)變觀念?！敝屑Z“當(dāng)家人”周明臣說。

他上任之初，外經(jīng)貿(mào)紅紅火火，成為最賺錢的行業(yè)。在周明臣心里，反倒多了些冷靜。他回憶道：“越賺錢，我心里越?jīng)]底，心里越著急，代理能代理到什么時(shí)候?”這時(shí)的中糧，僅僅是糧油貿(mào)易進(jìn)出口的代理商，一旦失去進(jìn)出口的壟斷地位，一旦外經(jīng)貿(mào)的形勢發(fā)生逆轉(zhuǎn)，中糧的好日子肯定就到頭了。其后，外經(jīng)貿(mào)格局果然大變，全國數(shù)十萬家企業(yè)都搞起進(jìn)出口，中糧就像坐在火山口上。

對于中糧的代理業(yè)務(wù)，周明臣決定不予放棄，而是通過提高服務(wù)水平，增加業(yè)務(wù)量。同時(shí)，他下定決心要讓中糧自己“有一點(diǎn)基礎(chǔ)”，就是興辦實(shí)業(yè)，讓自己工廠生產(chǎn)出東西，增加進(jìn)出口貨源。

此后，中糧生產(chǎn)的金帝巧克力、長城葡萄酒、福臨門食用油等等，迅速走紅大江南北。目前，中糧的巧克力、面粉等市場占有率均居中國首位，食用油占據(jù)了全國1／4市場，長城紅葡萄酒占據(jù)全國1／3市場。此外，中糧還擁有全國最大的面粉廠、麥芽廠等等，使得中糧形成了種植、生產(chǎn)、加工、出口，還包括品牌培育的產(chǎn)業(yè)鏈。

1993年，周明臣在考慮“錢從哪里來”的問題了，這一年，中糧在香港收購了兩家上市公司；1994年，中糧在美國發(fā)行了2億美元的商業(yè)票據(jù)；1995年，中糧利用香港的實(shí)業(yè)發(fā)展，從銀行貸款6000萬美金。這些最初的嘗試，也讓中糧嘗到了資本市場的甜頭，為最終全面走向資本市場，埋下了伏筆。

錢解決了，人的問題怎么辦?在周明臣看來，企業(yè)煥然一新，必須是人的煥然一新，要“以人為本”。隨后，中糧開始廣納賢才，尋找高起點(diǎn)、高品位的合作者，薪酬也與國際接軌。當(dāng)時(shí)，有很多老職工不理解：“憑什么他的薪水是我們的幾十倍?他的工作比我的工作重要多少?”周明臣沉穩(wěn)地說出兩個(gè)詞，一個(gè)是“改革”，另一個(gè)是“轉(zhuǎn)變觀念”。

考慮到“中國國情”，周明臣決定建立兩支人才隊(duì)伍，一支是自己培養(yǎng)的，另一支是市場上找來的?，F(xiàn)在，自己培養(yǎng)的，越來越少，將來，人才隊(duì)伍只有一支，就是市場化?！笆袌龌裁磫栴}都解決了，簽合同，你的工作必須適應(yīng)我的崗位，也必須適應(yīng)市場要求?！痹谶@一問題上，周明臣極為果敢：“國企向前發(fā)展，必須這樣，否則就是死水一潭?！?/p>

目前，中糧有2.9萬職工，真正歸集團(tuán)管的，只有1000人，其余所屬公司全部用人市場化。在中糧屬下的公司、酒店，很少有人端“國家干部飯碗”，而且還有很多的外聘人才。

1998年，周明臣提出了“第二次創(chuàng)業(yè)”，目標(biāo)是“由商品經(jīng)營向資產(chǎn)經(jīng)營、資本經(jīng)營”過渡。此時(shí)，資本的魔方，在周明臣眼里閃爍著耀眼光芒?！吧唐方?jīng)營，只能算數(shù)增長，資本經(jīng)營，卻是幾何級數(shù)增長?！?/p>

1999年、2000年成為了中糧的轉(zhuǎn)折時(shí)期。經(jīng)國務(wù)院批準(zhǔn)，中糧忙于重組、改制、上市，此后，中糧國際、鵬利國際兩家公司在香港上市，為中糧的資本經(jīng)營打開了新天地，從此中糧走上快車道。2001年，中糧營業(yè)額130億美元，位居全國第六位，為食品行業(yè)的龍頭老大。

在資產(chǎn)、資本的世界里，周明臣開始按照資本市場的游戲規(guī)則，向外界袒露襟懷。從此，他的一舉一動(dòng)，不再屬于自己，而屬于投資者、股東、股民?！艾F(xiàn)代化大企業(yè)集團(tuán)，在經(jīng)營活動(dòng)中不可避免地涉及金融問題，為此，中糧在建立財(cái)務(wù)公司(內(nèi)部銀行)基礎(chǔ)上，向保險(xiǎn)業(yè)、金融業(yè)進(jìn)軍?！?/p>

在周明臣設(shè)計(jì)的中糧經(jīng)營格局中，商品生產(chǎn)、經(jīng)營、貿(mào)易是基礎(chǔ)，資產(chǎn)經(jīng)營是重要環(huán)節(jié)，依靠兼并、并購等手段，加快資產(chǎn)經(jīng)營步伐。而資本經(jīng)營，在周明臣眼里是關(guān)鍵，證券、期貨、保險(xiǎn)等金融服務(wù)，在“今后要加快發(fā)展”。而應(yīng)運(yùn)而生的中糧財(cái)務(wù)公司、中英人壽等，則向周明臣展示了未來的前景。

中糧的目標(biāo)，是成為“本行業(yè)有較強(qiáng)影響力、較強(qiáng)競爭力的知名跨國企業(yè)”。周明臣這樣表述中糧的核心競爭力：“走商品經(jīng)營、資產(chǎn)經(jīng)營、資本經(jīng)營相結(jié)合的路子，創(chuàng)造有影響力的品牌?！?/p>

新國企破題

像中糧這樣的新國企的出現(xiàn)，引起了理論界、企業(yè)界和政府部門的高度關(guān)注。它正在以一種實(shí)踐的方式破解著國有企業(yè)改革中的一系列重大難題，揭示了國有企業(yè)發(fā)展的新方向。新國企雖然是從傳統(tǒng)的國有企業(yè)脫胎而來，在某些方面仍然帶有國有企業(yè)的印記，但是，新國企已經(jīng)成功地跳出了國有企業(yè)的傳統(tǒng)模式，實(shí)現(xiàn)了質(zhì)的飛躍。與傳統(tǒng)的國有企業(yè)相比，新國企主要“新”在如下五個(gè)方面：

一是市場化的生存方式。國有企業(yè)能不能做強(qiáng)做大?傳統(tǒng)的國有企業(yè)在考慮這一問題時(shí)總是寄希望于政府，要求政府給予扶持政策，或通過行政方式給予保護(hù)。實(shí)際上，在日益開放的市場環(huán)境下，政府已不可能給國有企業(yè)特殊的政策，而且行政干預(yù)的結(jié)果往往是事與愿違。新國企之所以能在市場競爭中由小而大、由弱而強(qiáng)，一個(gè)重要的原因就是能夠迅速適應(yīng)變化著的市場環(huán)境。不論是海爾、聯(lián)想、TCL、長虹這些在改革開放中誕生和發(fā)展的企業(yè)，還是華潤、中糧、中石化這樣的從傳統(tǒng)體制中轉(zhuǎn)型而來的大型“窗口式”企業(yè)，它們的一個(gè)共同特點(diǎn)就是在市場中尋求機(jī)會，通過建立競爭優(yōu)勢來拓展自己的發(fā)展空間。

二是顧客導(dǎo)向的經(jīng)營理念。國有企業(yè)的官商習(xí)性是其發(fā)展的大敵。企業(yè)不論大小，往往部門林立，等級森嚴(yán)，官本位思想充斥其間。在這樣的企業(yè)中，人們看到的只有自己的上級、自己的職位和自己的前途，惟獨(dú)看不到顧客。 研究顧客需求，以更好的方式滿足顧客需求，為顧客創(chuàng)造更多的價(jià)值，這是新國企一切活動(dòng)的中心。

三是明晰的經(jīng)營戰(zhàn)略。原來的國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人由于任期制而經(jīng)常變換，換一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人就換一套思路，換一套辦法。結(jié)果企業(yè)在不斷翻新的“新思路”中左沖右突。與傳統(tǒng)的國有企業(yè)忽視戰(zhàn)略的傾向不同，新國企重視解決企業(yè)“做正確的事”的問題，將戰(zhàn)略管理置于企業(yè)管理的核心地位。

四是勇于創(chuàng)新的企業(yè)家精神。傳統(tǒng)的國有企業(yè)有的是干部，缺的是企業(yè)家精神。干部和企業(yè)家的本質(zhì)區(qū)別是創(chuàng)新的精神和能力?？v觀新國企的發(fā)展歷程，優(yōu)秀的企業(yè)家和高素質(zhì)的管理團(tuán)隊(duì)在其中起著關(guān)鍵的作用。

五是建立了新型的企業(yè)文化。文化決定人的思想和行為模式，它是企業(yè)價(jià)值觀、商業(yè)哲學(xué)和經(jīng)營理念的綜合反映。新國企善于將實(shí)踐中形成的成功經(jīng)驗(yàn)上升到理性的高度，并通過在企業(yè)內(nèi)部的宣傳和強(qiáng)化，使之成為企業(yè)全體員工的共同價(jià)值觀和行為模式。

擁有上述理念的新國企的出現(xiàn)，給新一輪國企改革注入了新的活力，展現(xiàn)了國有企業(yè)發(fā)展的新希望。

（根據(jù)《今日東方》韋三水著《新國企群落——“三足鼎立”時(shí)代的到來》申揚(yáng)著《幕后中糧》吳先明著《新國企破題》等文摘編 本刊有刪節(jié)）