知識型員工的管理

楊瑞英

在科技先進和信息化先行的發(fā)達國家，涌現(xiàn)了知識經(jīng)濟浪潮，這給經(jīng)濟管理和傳統(tǒng)管理理論帶來許多新情況和新課題。而經(jīng)濟管理中各種要素的管理歸根到底是對高素質人員的管理———知識型員工的管理，知識型員工管理是事業(yè)成敗關鍵因素之一。

知識型員工的特點

為了有效管理知識型員工，首先要了解和掌握知識型員工的特點。

知識型員工擁有較強的自主意識，傾向于獨立自主的工作。這種自主性表現(xiàn)在工作場所、工作時間上的靈活性，工作方法上的獨創(chuàng)性以及工作組織氛圍的寬松性。知識型員工不喜歡上司把要做工作的計劃與措施都安排的非常明確，使自己有一種被擺布、受控制之感，更趨向于工作設計和執(zhí)行自主進行。不由別人指揮，自己來指揮；尤其不愿讓別人監(jiān)督，自己來保證自己的標準、成績、目標。

創(chuàng)新是知識型員工最重要特征。知識型員工從事的主要活動是學習獲取、整理創(chuàng)造和應用知識。他們的重要性在于：不是已掌握某些秘密知識，而是不斷創(chuàng)新有用知識；不是簡單重復性工作，而是在易變和不完全確定的系統(tǒng)中充分發(fā)揮個人資源和靈感，推動技術進步和產(chǎn)品(工作)、服務更新。

專業(yè)技術迅速發(fā)展和信息傳輸渠道的多樣化，改變了組織的權力結構，職位不再是決定權威的唯一因素。知識型員工所具有的某種特殊技能，往往可對下屬、同僚以至于上司產(chǎn)生影響。

這種知識上的特長加之知識本身的不完善性、發(fā)展性，使得知識型員工很少崇尚權威包括領導，而更多自恃自信。

在信息經(jīng)濟時代，國家、單位、部門間競爭焦點表現(xiàn)在技術競爭上，而技術競爭的實質是人才競爭，特別是知識人才的競爭。這就為知識型員工流動提供了宏觀需求。另外，知識無國界，隨著全球化和信息化的不斷深入，知識型人才國界概念日益模糊，這為知識型員工更大范圍流動提供了可能。特別是信息經(jīng)濟時代，資本不再是稀缺要素，其重要位置逐漸被知識所取代，“資本雇傭勞動”這一定律開始受到質疑，長期保持雇傭關系的可能性將日趨降低。

知識型員工更加注意自身價值的實現(xiàn)，他們不滿足于被動地完成一般性事務工作，而盡力地追求完美的結果，強烈地期望自身的成就造福于社會，得到社會承認與尊重。因此，他們更熱衷于創(chuàng)造性地工作，把攻關奪隘視為快事，看做一種自我價值的體現(xiàn)。

知識型員工主要從事思維性勞動，依靠的是大腦而不是體力，勞動過程無形為主，并無確定流程和步驟，而且可發(fā)生在每時每刻和任何場所，固定的勞動規(guī)則不存在，因此對勞動過程中監(jiān)督既無意義，也不可能。其次勞動績效評估復雜。由于科技發(fā)展并不獨立，知識工作一般需以團隊出現(xiàn)，通過跨越組織界限以獲得綜合優(yōu)勢。因此，成果多是團隊的智慧和結晶，使得個人績效評估難度加大。

知識型員工的管理策略

由于知識型員工具有自主性、創(chuàng)新性，我們就應積極創(chuàng)造條件使之自主性、創(chuàng)新性得以充分發(fā)揮。首先是為他們提供創(chuàng)新活動所需的資源，包括資金、物質上的支持，對人員的調用，利用信息技術來制定他們認為最好的工作方法。其次是建立自我管理的正式或非正式組織。自我管理組織不僅能滿足知識型員工工作自主和創(chuàng)新需求，也符合信息化發(fā)展的要求，使信息快速傳遞，決策快速執(zhí)行。第三是具有張力的工作安排。知識型員工更多從事思維性工作，固定工作場所和工作時間對他們沒有更大意義，而且他們也喜歡獨立自主工作的自由和刺激。所以應建立一種寬松工作環(huán)境，使他們能在既定目標和自我考核體系目標下，自主完成任務。

知識型員工一般都是某個方面的內行或專家，在某一范圍具有獨特的建樹，并且不習慣于受指揮、操縱和控制，而追求較強的自主性。所以給予他們一定的權力，鼓勵其參與決策和各級管理工作的研究和討論，特別是以平等的地位商討組織中的重大問題，不僅使知識型員工感到上級主管對他們的信任，而且體會到組織發(fā)展與自己利益息息相關，從而更激發(fā)其強烈使命感、責任感，更有利于其聰明才智的發(fā)揮利用。

美國知識管理專家瑪漢、坦姆仆經(jīng)過大量研究證明，激勵知識型員工的四個因素依次為：個人成長、工作自主、業(yè)務成就和金錢財富。根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，知識型員工需要的重點是尊重和自我實現(xiàn)。他們通過創(chuàng)造性工作和相應工作成就才有成就感，從而實現(xiàn)自我；反過來有了成就感和自我實現(xiàn)感，可更加投入地從事創(chuàng)造性工作。所以我們要注意對知識型員工的工作設計，要根據(jù)知識工作的特點和知識型員工的目標取向，不作上司而作為他們的向導、工具和協(xié)調者，作為知識工作與其它工作結合的橋梁和紐帶，滿足他們的工作需求，并為他們自我實現(xiàn)和進行創(chuàng)造性工作創(chuàng)造良好條件。另外，知識型員工注重較強的高層次的精神追求，決不意味不需要經(jīng)濟報酬，而是需要更多經(jīng)濟報酬。因為在商品經(jīng)濟條件下，經(jīng)濟報酬標志著一個人在社會上的地位，是衡量一個人價值大小和成就高低的重要尺度，所以應使知識型員工獲得與其貢獻相匹配的公正報酬，以保持其銳意進取的心態(tài)。

知識型員工要求獲得尊重的需求非常強烈，管理者應經(jīng)常深入下屬，平等對話，提供協(xié)調工作與生活之間關系的各種便利，組織各種宴會、聯(lián)歡會、生日慶祝會等集體活動，加強人際溝通，使組織表現(xiàn)出富有人情味，使員工感到上司與員工同甘苦、共命運，把組織建成充溢親情的大家庭，使得員工具有歸屬感，而不感到是組織邊緣人。

由于科技發(fā)展高速化、多元化，知識型員工更看重自己知識的不斷更新，希望通過工作和學習得到發(fā)展、提高。所以組織要不斷為他們提供增長知識的機會。如果組織只給其使用知識機會，不提供增長知識機會，就不可能保證員工永遠就業(yè)，也就不能指望員工永遠忠誠于組織。所以組織要注重對員工的人力資本投入，健全人才培養(yǎng)機制，為知識型員工提供受教育和提高自身技能的學習機會，使他們具備終身就業(yè)的能力。

知識型員工對知識，個體和事業(yè)的成長不懈地追求某種程度上超過了他對組織目標實現(xiàn)的追求，當他僅感到自己是企業(yè)一個“高級打工仔”時，就很難對組織絕對忠誠。因此，組織不僅要為員工提供與其貢獻相稱的報酬，使他分享到自己創(chuàng)造的財富，而且要充分了解員工個人需求和發(fā)展愿望，為其提供適合的上升道路，創(chuàng)造個體發(fā)展空間。當員工看到自己在組織中的發(fā)展前途時，他才有更大動力為組織貢獻更大力量，與組織結合成榮辱與共的合作伙伴關系。

知識型員工具有較強獲取知識的能力及處理、應用知識的能力，這些能力提高了他們的主觀能動性和創(chuàng)新性，因而較少因循守舊、按部就班。對他們的管理，傳統(tǒng)的管理作風就顯得不適應，而需要寬松、靈活、體現(xiàn)尊重人格、激勵其主動獻身與創(chuàng)新的全新方式。應建立一種善于傾聽而不是充滿說教的組織氛圍，使信息能真正得到多渠道溝通，使員工積極參與決策，而非被動接受指令。這就需要一種靈活的管理方式。在組織中擁有較高職位的管理人員并不一定擁有較多信息，電腦網(wǎng)絡的存在使我們進入了一個平行的世界，知識型員工由于自己的知識專長而自負，對權威的頂禮膜拜已成為歷史。為謀求決策的科學性，更重要的是求得知識型員工對決策的理解，定期與下屬進行事業(yè)的評價與探討，尊重并吸收他們的意見和建議。所以靈活化的管理應是信息經(jīng)濟時代管理的一種趨勢。