重鑄品牌輝煌

袁　源

中國的“品牌”醫(yī)院屈指可數(shù)。上海瑞金醫(yī)院，應該是“稀有”之中的一個。瑞金醫(yī)院建于1907年，有著教會背景，原名“廣慈”。后因院址上海瑞金路而改名。最初帶著法國人的浪漫，之后經(jīng)歷了中國文化將近百年的洗禮。

跌宕，變遷，連同名字在內(nèi)，一切時過境遷。但是，這座古老醫(yī)院惟一不變的是它的名氣，也就是它實施醫(yī)療服務的品質(zhì)。這種被市場接納的持久的尊重，就是“品牌”價值。

將近一個世紀的跨度。其間一位一位的新主人人主院長位置，漸次更換。一朝一代，主人們帶著明顯的時代烙印，并使著性子按照個人的意愿整頓家規(guī)，打理財務，謀圖發(fā)展。于是，他們或者斬斷，或者延續(xù)著錯綜復雜的利益關(guān)系和情感糾葛。

現(xiàn)今，瑞金醫(yī)院的主人是李宏為。1988年1月主持醫(yī)院工作，1989年7月；由當時的上海市市長朱镕基簽署院長令。

“做院長時間太長了?！边@是李宏為開場的第一句話。

15年，坐定一任?！靶〕毑贿^8年”。這種自嘲中多少有些“擋道”的不安。

如此敏感，而且言辭跳躍、切換得那么爽快，再加上不慢的語速。三句話下來，這位當家人讓你必須認真注視他。其實人的體魄強弱，個頭大小，年齡高低似乎一下子都變得并不重要。關(guān)鍵在于他的質(zhì)地。顯然，李宏為屬于緊湊、飽滿的那種，具有活力，又非常坦白。

中國大醫(yī)院的院長是在計劃和組織的原則下產(chǎn)生的。擺平一切的是行政命令。因此，醫(yī)院的命運不能不說由子人為的因素，帶有很大的不確定性。而終身制又將這種不確定性的人為因素牢牢鎖定。因此，即便不行，也幾乎沒有推倒重來的機會。這是其一。除此而外，比較特殊的是，當年李宏為48歲。這在以老為資本的年代未免太嫩了點。忽然從科室主任的位置直接接任院長，不免又與按部就班的升遷規(guī)則不盡相符。這是其二。更偏偏又是“瑞金”；分量了得，其中有形無形的資產(chǎn)哪個也不好侍候，一個不留神極有倒退的可能。這是其三。最近幾年，整個國家進入高速發(fā)展期，形勢催人奮進，你應對局面的招數(shù)在哪兒……總之，從接任的第一天起，這個位置就存在著向歷史、向未來交代的壓力。他的前面，必須面對一個幾千號端著鐵飯碗的隊伍。他的身后，沒有半步后退的余地。或許許許多多的思索和行動一直沒讓現(xiàn)任院長輕松過。

如此重負究竟還要扛多久?

“應該下了?！崩詈隇榇搜苑浅ＵJ真。

“但是從來沒敢想到下”。按照他的邏輯，一個管理者，如果一旦有了“下”：的意念，那么無異于在他奔突洶涌的思想源頭放下一道閘門。他不敢想像后果將會怎樣。

無論由來還是去向，對于現(xiàn)任主人都注定了艱巨。好在他踩上時代的鼓點，步步與時俱進。最終，發(fā)展幫了他的忙。

他兩次說到“人才和科研相結(jié)合”

瑞金醫(yī)院有過鼎盛期，據(jù)說尤其是新中國成立之初，一批批醫(yī)學志士：越洋而來，紛紛歸于門下。此時，品牌的含金量達到前所未有的高峰。緊接著，出現(xiàn)了醫(yī)療史上“邱財康”(大面積燒傷被搶救成功)的轟動。之后，1977年肝臟移植和1978年心臟移植的中國記錄；均是由瑞金人書寫。

然而，接下去的年月，可以說是一場超越泰斗們的艱難跋涉?！币诔晒Φ牡咨显偃境龀晒Φ念伾?；顯然：不同于在平淡的畫布上添光加彩。這是擺脫不了的現(xiàn)實；因為你李宏為接下來要做的事情最低的起點至少是全國第一。瑞金人面對的不僅僅是橫向的市場競爭，而且還有縱向的歷史挑戰(zhàn)。

畢竟老一代人太優(yōu)秀了。以至于即使是擁有“小刀王”之稱的李宏為，盡管他站了43年手術(shù)臺，夠得上出色，但是，談及醫(yī)術(shù)，最大的感慨是“碰到的幾位老師太有名了”：傅培彬，董方中，林言箴，張圣道……

瑞金醫(yī)院的快速提升是在近幾年。隨著市場意識的增強，行業(yè)內(nèi)有關(guān)醫(yī)院發(fā)展韻理論不斷翻軌，而其中“質(zhì)量”、“人才”、“科技”，幾乎是被公認的、永恒的主題。只是諸子百家對于6個字的理解和把握，商低深淺各有不同。

李宏為的理解，“質(zhì)量”對瑞金醫(yī)院是基礎(chǔ)、是基本功。而如此晶級的醫(yī)院，市場定位仿佛應該在更高的層面。于是，他提出“走top方向”。而實現(xiàn)“頂尖”，除了常規(guī)的看家本領(lǐng)遠遠不夠。還需要“創(chuàng)造辦”、“影響力”、“突破口”……都是些近乎驚天動地的舉動。如此，他的重錘必須敲到“人才”、“科研”兩個鍵盤上。難怪，言談中他兩次說到“人才、科研緊密聯(lián)系”。

“緊密聯(lián)系”，實際上已經(jīng)被他圈點成：在兩者之間進行有效對接。實際上是要完成人才到成果到財富的轉(zhuǎn)化過程。而這個過程看似不奇，卻恰恰是中國醫(yī)療市場發(fā)育中被忽略，又亟待彌合的空白點。聰明的管理者正是從這里切人，找到了創(chuàng)新的突破口。

李宏為的第一步棋，碰上情急之中的王振義。這位中國工程院院士，瑞金醫(yī)院的老專家，是我國血栓與止血研究領(lǐng)域的開拓者。早在70年代末他就開始從事白血病的誘導分化療法的研究。正巧當時他拎著個皮包，四處奔走。為的是要把自己已經(jīng)擁有的豐厚科研資本，以及更多的正在孕育之中的待開發(fā)資源，找一個出口。他急盼一個實驗基地。就像一個孕育生命的母體，胚胎已經(jīng)成熟，四處尋覓新生命降臨的巢穴；這就是中國醫(yī)院致命的弱點——不是沒有人才，不是沒有科研成果，只是科研和人才，成果和環(huán)境，截然分開，彼此孤立?！罢l待我好，我就到哪兒?！贝藭r正是天降良機，誰抓住了他，就抓住了這個學科未來發(fā)展的制高點。李宏為當然不讓?！拔医o你安一間辦公室”。這在當時已經(jīng)是傾注了全部。那個年代知識資本幾乎沒有任何附加條件。

終于有了自己的“窩”——上海血液學研究所成立。之后，“全反式維甲酸治療急性早幼粒細胞性白血病”理論在簡陋的實驗室誕生。它采用老祖宗改邪歸正的哲學原理，誘導分化腫瘤細胞，加速病變細胞死亡。這項成果橫空出世，被世界學術(shù)界譽為“腫瘤新概念”。

隨后，曾在法國巴黎圣路易醫(yī)院攻讀博士后的陳竺回國。非常巧合，他是1989年6月10日上的飛機。機艙里空空如也。然而他的回答很平淡：“以前就想回來的。”據(jù)說，這位專注血液分子生物學研究的年輕人，似乎不知遭睡眠是件多么舒服的事，因為黑夜中只有他的窗戶通明，被當?shù)厝擞哪胤Q為“傻子”。

怎樣把這些濃縮的人生精華釋放出來?李宏為知道，從科研成果到市場效應，轉(zhuǎn)化過程的成敗不在科學家，而在管理者。他拿出了在當時最大的魄力——40平方米的兩間房子。是“硬從別人那里倒騰出來的”，如此力度，足以讓我們的科學家感動。

明眼人看得很清楚，瑞金醫(yī)院當初的血液研究所先是兩間斗室；后來是一棟老科研樓的整整一層；再后來是國際化的科研大樓。就是現(xiàn)今佇立在瑞金院內(nèi)，巧克力色的那座最漂亮的建筑。

當初，外國同行們拿著中國醫(yī)生在斗室里誕生的金燦燦的學術(shù)文章，不可思議：“竟是在這樣的條件下完成?”何止手此，那時我們的科學家們從原料、試劑到資料、儀器，全憑著自行車，跑來跑去。然而現(xiàn)在，外國同行們依然是太惑不解：“這里的條件太好了，你們干嗎還要到國外學習?”

前后10年，天上地下。管理者催化了人才——科研的轉(zhuǎn)換過程。這里已經(jīng)是中國治療白血病、血友病的搖

籃；這里正在成為國家人類基因組南方中心的大本營；這里不僅有榮獲圣路易醫(yī)院“法國醫(yī)生：稱號的王振義；還有陳竺這樣年輕的中國科學院院士、中科院副院長；甚至更有小字輩的國家“973：首席科學家陳國強。

這種“緊密聯(lián)系”使瑞金的科研技術(shù)能力得到空前的釋放。據(jù)中國論文學術(shù)榜的統(tǒng)計，2000年、2001年，瑞金SCI收錄的論文數(shù)店全國醫(yī)療機構(gòu)第一；2002年為第二。近年來，醫(yī)院獲得各類科研項目200多項，累計科研經(jīng)費達1．9億元。近十年中，醫(yī)院共獲國際專利128項，占我國務行各業(yè)專利總數(shù)的1／3。

這里有中科院的聯(lián)合科研課題；有法國血液血管研究項目；有法國國家健康研究院的合作項目；有美國、法國癌癥基金會項目等等。而更重要的是，這里合作、交流的意義已經(jīng)不單是仰人鼻息的請教、學習。其中在分子生物學領(lǐng)域的國際間合作，達到相當?shù)膶哟?。獲得這份“平等的條件和資格”，得來不易。

“整合工程”，一種全新的組織形式

什么是醫(yī)院文化?“關(guān)鍵是確定目標”，“目標是文化的主線”。瑞金醫(yī)院的目標是“保持最領(lǐng)先的位置?！?2世紀70年代末，瑞金曾經(jīng)登上器官移植技術(shù)的頂峰。肝臟移植263天的首例存活記錄引起了國內(nèi)外各界的震驚。但是，之后瑞金在這個領(lǐng)域風頭不現(xiàn)。

重新再來，一切全變了?，F(xiàn)在沒有了“放一炮”的歡欣鼓舞。學科的發(fā)展不需要“匆匆過客”。作為醫(yī)學發(fā)展的方向，需要的是向高峰沖擊的勇氣，需要的是持久、規(guī)模；術(shù)后存活質(zhì)量等的攻堅硬戰(zhàn)。而且，這個領(lǐng)域到了20世紀90年代，已經(jīng)不再鳳毛麟角，競爭的態(tài)勢遍及全國。

今天的“領(lǐng)先位置”談何容易。但正是因為難，才值得瑞金這樣品級的醫(yī)院一試。對于器官移植，李宏為自有堅定地說辭：必須搞；這是21世紀人類關(guān)注的重點學科；這是醫(yī)院綜合實力的體現(xiàn)；這是大醫(yī)院應該承擔的責任；這是外科學的再次創(chuàng)業(yè)；它將對各個學科發(fā)展起到強勁酌促進作用……當然，這也是瑞金沉睡20年后再度崛起的重要標志。

應該說，器官移植在第二輪競爭中，瑞金慢了；你用什么去彌合時間的差距?你憑什么實現(xiàn)跨越式發(fā)展?李宏為首先從數(shù)量上拿出氣度。從2002年6月11日重整旗鼓，到2003年3月止，瑞金完成肝臟移植手術(shù)達35例次。據(jù)北京器官移植中心主任李寧評價：這個數(shù)量應該說是相當大的。

除此以外，這里擁有最精銳的裝備。李宏為自信：“國外有的我都有”。據(jù)說，手術(shù)臺上用的拉鉤都是進口的，價格當在八九萬美元。當然，技術(shù)隊伍的精良也不在話下。更重要的是這里具有基礎(chǔ)、臨床、免疫、病理、心理等強勁的綜合學科優(yōu)勢。

但是，這些還都不是核心競爭力。這位有駕御外科業(yè)務和醫(yī)院管理雙重經(jīng)歷的復合型人物，發(fā)表了一個看似不著邊際的論斷：發(fā)展器官移植項目關(guān)鍵是“整合處理”。而目前我們最缺乏的正是“整合藝術(shù)”。

從器官移植看，很難說它屬于誰。現(xiàn)代醫(yī)學需要我們把視野放到一個更大的空間。手術(shù)不是孤立的，外科、內(nèi)科、麻醉、放射、超聲、檢驗、ICU、抗感染等等，無所不涉及。一個項目幾乎可以牽動醫(yī)院所有的業(yè)務部門。于是，傳統(tǒng)的科室分割的組織形式忽然間變得不合時宜。專業(yè)分類，各自為陣，甚至成為新型組織最不能容忍的桎梏。

科學的說，器官移植成功的指標是復合的。它需要的是整盤棋上海一個點位的恰到好處。從手術(shù)前的影像診斷，到術(shù)中的手法技巧，再到麻醉的配合，術(shù)后的重癥監(jiān)護以及抗感染、抗排異等等。就好比一場具有震撼力的交響樂，你不能說是某個單獨樂器的功勞，但同時它又是任何一位樂手都不能缺少的。當然，核心人物是指揮。“整合”，不能否認人的因素的作用。

事實證明，器官移植最好的方法是實施項目化管理。用矩陣型的結(jié)構(gòu)形式，組成一個團隊。突破原有的結(jié)構(gòu)形式，看似容易，事實上“整合”中最大的障礙在于觀念的突破?！稗D(zhuǎn)變思想比蓋樓難”。

這其中包括最頑固的人事觀念。比如排外的習慣勢力該怎么消融?未必只有自家的“父子兵”親；為了“難得一將”，引進，變得格外的經(jīng)濟而且時尚。李宏為對于“培養(yǎng)”與“引進”的投入，有自己的核算方法：那是長期投入與一次性投入的關(guān)系。當然，如果再進一步細算投入產(chǎn)出之比?！耙M”可能會格外地顯示出事半：功倍的效力。

事實是，引進一個彭承宏，打開了醫(yī)院肝臟移植一片天；再有徐達、王祥慧的加盟，整個器百移植技術(shù)如；日中天。同樣，一個沈衛(wèi)峰，冠心病的介入治療今非昔比；一個孔燁，能讓心臟搭橋技術(shù)充滿勃勃生機，瑞金先后引進了八九位學科帶頭人。八九個科室嘩啦啦地起來，這種投資回報，誰見了不眼紅。

另外，科室體系穩(wěn)固的框架也開始應時而宜。器官移植的床位可以設在移植病房，也可以設在外科病房，特需病房又何嘗不可，而ICU也不妨有幾張專門的床位。嚴格的?？平ㄖ剖艿角八从械奶魬?zhàn)。同時，平均主義的投資原則也受到?jīng)_擊。總之，“整合”就是需要管理者以重點項目為導向，強調(diào)可以改變什么；而不是強調(diào)不能改變什么。

器官移植經(jīng)過半年多的歷練，瑞金醫(yī)院最大的收獲是把人，這個最具有創(chuàng)造力的資源激活了。人才不再是自然生長狀態(tài)，通過授予挑戰(zhàn)性的工作，使瑞金人敢于創(chuàng)新。肝臟移植手術(shù)鍛造了外科醫(yī)生；其中“劈離式”技術(shù)，將肝臟一分為二，同時供給兩個受體，有效利用肝臟資源。此項技術(shù)被列為2002年度中國醫(yī)學十大新聞之一。“背馱式”技術(shù)應運而生；被視為具有創(chuàng)新意義。

同時，由于器官移植的催化，加快了麻醉學科的發(fā)展。而大型項目的運作，給ICU等相關(guān)科室也帶來了高難度進取的機會。更重要的是；在“整合”中，培養(yǎng)了瑞金醫(yī)院團隊，通過溝通、協(xié)作、學習，使瑞金團隊逐漸形成“充滿陽光的工作氛圍”。

“孝子”，也要做“驕子”

瑞金的“醫(yī)院集團”起于1997年。加盟集團的目前至少是4家醫(yī)院。近的有盧灣醫(yī)院、原上海市政醫(yī)院；遠的有閔行醫(yī)院；跨區(qū)域的有浙江臺州中心醫(yī)院。據(jù)說目前有意向的合作者北到佳木斯，南到福建，相當積極熱烈。當然，這與瑞金的聲望和實力是分不開的。

近年，企業(yè)間的并購相當活躍，什么雙贏，強強合作，兩相情愿，日趨成熟。但是，醫(yī)院體制因為國有色彩比較濃，聯(lián)姻中難說沒有“父母之命”、“媒妁之言”。但是，為國家解難，從發(fā)揮中心醫(yī)院的作用，從滿足衛(wèi)生規(guī)劃的要求來說，瑞金不可“違命”。從帶動周邊共謀發(fā)展的需要來說，瑞金也不會“坐視不見”，因此，瑞金給人的感覺有三大：“地盤大，房子大，人的氣度大”。

據(jù)醫(yī)院2002年總結(jié)，其中3家成員醫(yī)院的年收入均在1個億以上。原本當初由于對兼并的曲解而萌發(fā)的抵觸情緒，幾年下來，已經(jīng)煙消云散。憑良心說；“沒有瑞金，我們的命數(shù)早結(jié)”。如今的一片“感恩戴德”，說明了一切。

但是有業(yè)內(nèi)人士分析，瑞金的“醫(yī)療集團”純粹作了貢獻，幾乎是無利可圖，甚至虧本。李宏為對此不以為然。似乎該虧本的時候要虧得起。他有自己的價值平衡點：“集團化帶來的無形資本難以估量?！?/p>

瑞金的集團化操作在全國曾經(jīng)產(chǎn)生重大影響。前國務院副總理李嵐清對他們的率先舉動給予充分的肯定。作為整個醫(yī)療事業(yè)改革的探索和試點，這是不同于科研、技術(shù)的另類品牌效應。

其二抓住了病源，搶占了地盤。3家成員醫(yī)院2002年急、門診量共計129．18萬人次。幾乎是又一個小瑞金。同時醫(yī)院豐厚的人才資源得到有效的釋放、分流。集團內(nèi)部實施管理輸出、技術(shù)輸出、財務輸出。這樣使成員醫(yī)院原本不俗的有形資產(chǎn)被充分調(diào)動、盤活。

當然，更重要的是醫(yī)院的晶牌來；自醫(yī)生。它的終端產(chǎn)品是技術(shù)、服務。因此，人才資源實現(xiàn)最大限度的共享，產(chǎn)生的經(jīng)濟價值和社會價值難以估量。

李宏為做“孝子”但并不會改變“走top方向”。規(guī)模、效應的疊加不是他的初衷所求。3300名員工，1600張使用床位，130萬急、門診量，7億多的收入，已經(jīng)夠大。他要勵精圖治的是晶牌的成色?！邦I(lǐng)先位置”是他心里不曾動搖的目標。他暗地里要將瑞金建成上海乃至中國醫(yī)療單位的標志和樣板之一。為此，他在穩(wěn)定與發(fā)展的矛盾中，尋找平衡點?！柏攧摘毩ⅰ保瑹o疑在集團內(nèi)部管理中，為保持層次感設立了一道防火墻。

瑞金的高速發(fā)展沒有受到拖累。在新一輪信息化潮流中，他們再次沖到浪尖，如今，李宏為不必遮遮掩掩——“數(shù)字化醫(yī)院”已經(jīng)出落成型。此前，龐大的網(wǎng)絡建設他們埋頭干了整整1年。這個動作著實又讓同行們有點措手不及。

盡管在對外談話時，李宏為對于“第一”、“龍頭”之類的冠詞用得非常謹慎。但是，精力過人注定了他必須去摘最高的那個果子。在醫(yī)院信息化管理方面，無可置疑，又讓他走在前面。

李宏為鄙視傲慢，“別人說好，我愛聽；別人說不好，我也愛聽”。但是，他的骨子里頭，瞄準的總是國際最前沿。據(jù)說，過一段時間，他們要出去看一看。問到去處，“世界各地”。

“數(shù)字化醫(yī)院”就是他們從發(fā)達國家看回來的。目前，醫(yī)院98％的業(yè)務進入網(wǎng)絡化管理。人們曾經(jīng)夢想的無紙?zhí)幏?、無膠片影像都不再是神話。病人只需持卡看病，刷卡付費、取藥。你的病歷資料不再受時間、空間的限制。醫(yī)療流程加快，病人累贅減輕。需要的片子，在電腦上垂手而得。

一項耗資相當大的工程，既是實力，又是眼光。醫(yī)院2萬多平方米的基礎(chǔ)設施建設以及配套的硬件設備和軟件開發(fā)；已經(jīng)相繼到位。至此，一個完整的數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)正常運轉(zhuǎn)。作為神經(jīng)中樞的計算機中心，李宏為將它安放在最漂亮的科研大樓，占據(jù)著整整一層的位置。他頗有幾分得意，他說：“現(xiàn)在院長可以缺位，而計算機中心一刻不能沒有?！?/p>

做人做事的最低底線

不知道內(nèi)幕的人可能會誤認為，作為大醫(yī)院院長，多少有些呼風喚雨的本事，否則，人才憑什么往你那兒跑?李宏為在招募人才中，將早年樸素的價值觀念發(fā)揮到極點，一間辦公室、40平方米的房間，即可收攏人心。就是這兩年，他依然拿不出什么像樣的“見面禮”。

據(jù)說；去年；在西子湖邊，一對不引入注意的男子，邊品茶邊促膝交談。沒有場面，更沒有觥籌交錯；沒有慷慨陳詞，也沒有豪言壯語。如此默契之中，一位是李宏為；一位是曾在美國匹茲堡大學多器官移植中心工作的彭承宏；適時他是浙江大學外科研究所副所長、附屬第二醫(yī)院的外科主任。結(jié)果上海的院長折服了浙江的專家。一場夠重量的人才交易，卻并不見厚重的籌碼。很快，彭承宏歸順瑞金，并挑起醫(yī)院器官移植的大梁。

一個國有資產(chǎn)的管理人，他不能像私營企業(yè)的當家人那么闊綽，那么任性來。甚至對于一些有開創(chuàng)性、能帶來豐厚價值的人才，在萬事不俱備的時候，他也只能是不露風聲，先做點“地下工作”。另外，他院長也沒有權(quán)利在工資上來點“大刀闊斧”的給予。即使心有余念，而所謂的補助，也只能是蜻蜓點水。他做院長的，說白了，最大的感情投入，就是今年春節(jié)前，在自家醫(yī)院的餐廳，給各位新人們集體拜了個早年。

李宏為覺得要說自己幸運，一是得益于中國知識分子的忠義和秉性。他們忠愛事業(yè)，忠愛國家，忠愛民族。二是得益于上海未來國際犬都市的背景。里具備拔尖人才所期望的成長大環(huán)境。三是沖著瑞金的品牌而來。目前醫(yī)院已經(jīng)構(gòu)筑起足以讓夢想變?yōu)楝F(xiàn)實的事業(yè)發(fā)展平臺?！安皇菦_著我來的”，至于個人，他覺得人家最多認為“院長人還可以”。

聽說1995年，李宏為經(jīng)歷一場“劫難”。從醫(yī)學角度講，“低度惡性”，哪怕發(fā)現(xiàn)得再早，最好的對策是快刀斬亂麻。根據(jù)他所患的脛骨腫瘤的部位，截肢的處理本不為過。一切方案就緒，麻醉已經(jīng)上了；畢竟是自己的院長，手術(shù)臺上，真正要下手時，在場的專家居然手上發(fā)軟，一時竟沒了主張?；蛟S因為這一刀下去，不是一個人的十條腿，而是瑞金醫(yī)院的這架戰(zhàn)車忽然有崩塌的感覺。最終，眾人尊重他術(shù)前的意見：“不輸血、不截肢?！?/p>

當然，這種定奪對李宏為來說，已經(jīng)不是一人性命的問題，他考慮更多的是與之同舟共濟的新老員工。仿佛自己主導的一臺戲，帷幕已經(jīng)拉開，正是興頭之上，卻怎么能讓自己給空了場子。此時無論如何他必須挺直腰桿，即便“戰(zhàn)死沙場”，也得把這出戲唱完。否則，對不住全班人馬，辜負的是大家的一片心。

說到器官移植手術(shù)，李宏為慶幸自己能做彭承宏的助手。盡管從排行到資格，這都是本末倒置。但是，他自得其樂，自認為應該能算是最好的助手人選。對于肝臟移植手術(shù)通宵干下來，他開心：“我還是不減當年。

瑞金醫(yī)院有本《專家名醫(yī)錄》，它可以看成醫(yī)院技術(shù)水平的薈萃，也可以視為中國現(xiàn)今醫(yī)學人才庫經(jīng)典一頁。共收集202位著名專家。這本以醫(yī)院名義出版的書籍，與一般單位的出版物有所不同的是，當家人沒有放在最顯赫的位置。書的整個體例，最前面是“院士風采”，接下來是“醫(yī)院終身教授”，然后是按科室排序。李宏為所在的普外科排在第95頁，然后按姓氏筆畫，他放在第120頁。

所謂風度，很大一部分在于一個人對“度”把握的藝術(shù)。企業(yè)也好，醫(yī)院也好，發(fā)展的激進與平衡的緩沖，最大的區(qū)別即在于，你能否很好地把握其中的分寸。

比如在人才戰(zhàn)略上，這么一所歷史悠久的醫(yī)院，老的怎么擺?年輕的怎么放?絕不能顧此失彼，得隴望蜀。李宏為自有部署。其中“終身教授”策略，是他的肺腑之情。

相當一批多年支撐瑞金品牌的老一代，有些甚至是與錢學森等齊名的醫(yī)學專家，他們迎著新中國的曙光毅然回國，并且不求回報地傾注全部。但是，世事難料，滿眨熱血并沒有遭遇到歷史的光顧。就憑此，李宏為在任一天，絕不能讓這些“國寶”再添晚年心寒。于是，便有了“終身教授”之說。

到目前為止，醫(yī)院已經(jīng)先后評選出兩批；共計32名德高望重酌老專家。根據(jù)醫(yī)院法則，終身教授享有與在職員工相同的福利待遇。不同的是，無論參與工作與否，每月獎金是醫(yī)院平均獎金的兩倍。從老年專家身上，更讓年輕人看到自己未來的境況。

老年人需要溫馨，年輕人需要機會。瑞金大膽提攜年輕人擔當學科帶頭人。鼓勵小字輩的往前沖，只要你的學術(shù)文章能被相當級別的國際會議接納，無須淪資排輩，全力為你提供展示才華的綠色通道。

李宏為似乎比較在意群眾評議。他的支持率一直很高，達到97％。其實，他的要求不高，只要聽到“印象還行”，“蠻好”，便會像孩子討俏一般，拱拱手，用上海方言說：“謝謝儂。”