威望迪：失血的“貪食蛇”

王　京　馮　莉

威望迪環(huán)球集團以經(jīng)營自來水起家，其前身是成立于１８５３年的法國通用水務(wù)公司（ＣＧＥ），曾是法國排名第一的私營企業(yè)，至今威望迪的水供應(yīng)和水處理業(yè)務(wù)仍然遍及全球１００多個國家。

２０世紀(jì)８０年代后，ＣＧＥ開始涉足國際傳媒娛樂業(yè)，特別是讓－瑪麗·梅西耶（Ｊｅａｎ－Ｍａｒｉｅ Ｍｅｓｓｉｅｒ）入主后，ＣＧＥ被迅速改組成巨型跨國傳媒集團。１９９８年，梅西耶決定將ＣＧＥ改名為Ｖｉｖｅｎｄｉ（威望迪），這個名稱來自拉丁語ｍｏｄｕｓ ｖｉｖｅｎｄｉ（意為"生活方式"），有引領(lǐng)生活潮流的意味，時髦而自信。

從２０世紀(jì)９０年代后期起，威望迪在傳媒業(yè)開始大規(guī)模高速并購行動，威望迪酷似傳說中的"貪食蛇"，以驚人的"胃口"吞并眾多企業(yè)，成為一個橫跨報刊、廣播、電視、網(wǎng)絡(luò)四大媒體及出版、電信、環(huán)保、公共事業(yè)等行業(yè)的巨型跨國跨媒體"巨無霸"企業(yè)，曾經(jīng)排行世界傳媒業(yè)第二，其擴張之快令人駭然；但規(guī)模的擴張并未給威望迪帶來期望的盈利，它幾乎在成為一個"巨人"的同時，就開始急速失血。進入２００３年，威望迪的"失血"似乎仍未止住。威望迪傳媒集團原本極為復(fù)雜的經(jīng)營項目，在兩年之中又變得越來越單純，甚至有人猜測它是否最終要回到發(fā)家的自來水業(yè)務(wù)上。威望迪的未來走向固然令人關(guān)注，但是對我國傳媒界來說，這家巨無霸企業(yè)近年來興衰成敗的啟示和教訓(xùn)更值得業(yè)內(nèi)人士研究和汲取。

啟示之一："拜占庭式企業(yè)"的風(fēng)險和"趕時髦"的代價

英國財經(jīng)雜志《經(jīng)濟學(xué)人》（Ｔｈｅ Ｅ-ｃｏｎｏｍｉｓｔ）曾經(jīng)把威望迪稱作"拜占庭式企業(yè)（ｂｙｚａｎｔｉｎｅ ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ）"，^①這類企業(yè)意味著"以極其復(fù)雜的經(jīng)營機構(gòu)和機制進行運作，并且缺乏透明度"。

始于上世紀(jì)９０年代的國際媒體集團化，以歐美為策源地，迅速向世界各洲蔓延。媒體集團化以收購兼并為主要手段，實現(xiàn)媒體集團擴張，達到資源重組和優(yōu)化。進入２１世紀(jì)以來，在中國，"媒體集團化"一時間也成為業(yè)界的關(guān)鍵詞。應(yīng)該承認(rèn)，媒體集團化進程不可避免，傳媒資源的集中趨勢日益明顯，集團化成為傳媒業(yè)發(fā)展的普遍組織形式，尤其是對中國這樣已經(jīng)加入世貿(mào)組織的發(fā)展中國家來說，面臨國際跨國傳媒巨頭的滲透，傳統(tǒng)的單一媒體很難在生存競爭中立足，傳媒業(yè)的競爭態(tài)勢也由過去單一的媒體競爭轉(zhuǎn)向集團間綜合實力的競爭，媒體的規(guī)模經(jīng)營要求尤為迫切。傳媒集團"通常會以價值鏈塑造為導(dǎo)向來構(gòu)建集團內(nèi)部的核心業(yè)務(wù)流程，按照相關(guān)多元的原則橫向或縱向輻射，通過一體化來產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，形成集團的業(yè)務(wù)、市場、收入的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。良好的狀態(tài)使各部分互相補充，平衡發(fā)展"。^②

但是硬幣的另一面是，對任何企業(yè)來說，"大并不一定最好"，在不同發(fā)展階段，規(guī)模應(yīng)該有一個"性價比"最高的點，不宜盲目擴張。威望迪的問題不是保守僵化，正相反，它在規(guī)模擴張上不顧自身特點，使集團機構(gòu)復(fù)雜臃腫，日益"拜占庭化"。

幾年來，威望迪的購并和出售行動此起彼伏。到２００２年初，按營業(yè)收入排名，在全球傳媒集團中，威望迪排在通用電氣（ＧＥ）、ＡＴ＆Ｔ、索尼之后，位列第四。^③巧合的是，這四家公司都是以傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)起家，幾年前通過購并打入被稱為"最后一個暴利行業(yè)"的傳媒業(yè)。但是前三強在其主營業(yè)務(wù)中，傳統(tǒng)行業(yè)仍然占有重要地位，堅持"以我為主"：ＧＥ的飛機發(fā)動機、ＡＴ＆Ｔ的電信服務(wù)和索尼的電子產(chǎn)品生產(chǎn)仍然是集團內(nèi)的主打業(yè)務(wù)；而威望迪進入傳媒業(yè)，特別是美國傳媒業(yè)較晚，但是其改造成傳媒集團的步伐卻最快，它的業(yè)務(wù)范圍大大超過前三強，包括廣播、電視、報紙、雜志、電影、出版、音像、廣告、因特網(wǎng)、主題公園以及電信、能源、零售業(yè)、電氣制造、污水處理、公共交通等等。雖然目前威望迪仍然是世界主要公用事業(yè)企業(yè)之一，但是它不惜放棄其發(fā)家的水務(wù)、環(huán)保等傳統(tǒng)優(yōu)勢業(yè)務(wù)來購買其他項目：２００２年底，威望迪在自己旗下引以為豪的威望迪環(huán)保（Ｖｉｖｅｎｄｉ Ｅｎｖｉｒｏｎ-ｍｅｎｔ）中控股下降到２０．４％。

對有傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)支撐的傳媒集團來說，盡管這些產(chǎn)業(yè)目前的升值能力也許不大，但是這些產(chǎn)業(yè)具有穩(wěn)健盈利的特點，加上自己的傳統(tǒng)優(yōu)勢，保持其在集團中的份額比較明智，尤其是在全球經(jīng)濟不景氣的大背景下，這些產(chǎn)業(yè)往往是傳媒集團可進可退的資本。而類似威望迪"避長揚短"的舉措使自己的生存空間縮小，經(jīng)營風(fēng)險增大。

威望迪規(guī)模擴張中的另一個失誤是：發(fā)展速度過快，在選擇購并對象上又過分"追求時髦"，缺乏市場調(diào)研。兩年多的"購并大躍進"超過了威望迪自身發(fā)展的速度，打亂了發(fā)展的節(jié)奏。

啟示之二：資金鏈的斷裂和ＥＢＩＴＤＡ的神話破滅

國際傳媒集團大多利用財務(wù)杠桿，以信貸為手段，舉債收購，而且規(guī)模越大的集團越依賴貸款，國際間通過債務(wù)來支撐集團的擴張幾乎成為西方大型傳媒集團互換股權(quán)之外的常用手段，威望迪也不例外，它近年來的并購資金幾乎都來自貸款。威望迪的"貪吃"使得企業(yè)的資金鏈越來越長，流動資金（ｃａｓｈ ｆｌｏｗ）被大量擠占，還本付息壓力不斷增加，機構(gòu)臃腫使得運營成本大幅上升，高層員工收入動輒千萬美元。而當(dāng)特定時日現(xiàn)金流出量超過現(xiàn)金流入量或者傳媒集團在出現(xiàn)收不抵支的情況下，都可能因為資金鏈斷裂出現(xiàn)債務(wù)風(fēng)險，從而直接導(dǎo)致了負(fù)債率升高，財務(wù)風(fēng)險擴散。因此，有時購并后，雖然集團整體收入上升，但成本同時升高，凈盈利減少。如一直是集團盈利主力的威望迪音樂部門在２００１年環(huán)球音樂加盟后，反而不見起色，其２００２年的收益比２００１年驟降２８％以上。

同時，正如國內(nèi)有學(xué)者指出："傳媒業(yè)區(qū)別于其他行業(yè)的一個顯著特征是生產(chǎn)經(jīng)營活動中對現(xiàn)金持續(xù)的大量需求，特別在傳媒集團的核心環(huán)節(jié)內(nèi)容制作上，需要大量的現(xiàn)金予以支持，而資本不能永遠(yuǎn)補貼流動資金，如果這個環(huán)節(jié)發(fā)生現(xiàn)金支付危機，將會對任何一家媒體集團的核心能力造成致命打擊。"^④比如威望迪收購的Ｃａｎａｌ＋旗下子公司意大利泰來飄（Ｔｅｌｅｐｉｕ）公司業(yè)績極差，２００１年就消耗集團５億歐元流動資金，迫使威望迪在去年將其出售。因此不難理解威望迪目前不斷"失血"的原因。

另外一個導(dǎo)致威望迪當(dāng)前困境的財務(wù)方面原因是公司內(nèi)部對一個重要財務(wù)指標(biāo)ＥＢＩＴＤＡ有意無意的誤用。以威望迪為例，它常常把自己并非絕對控股的公司的ＥＢＩＴＤＡ全算到自己賬上。比如２００１年，威望迪公布的以下屬企業(yè)ＳＦＲ公司為主的電信業(yè)務(wù)ＥＢＩＴＤＡ為２３．１億歐元，而實際情況是，威望迪只擁有ＳＦＲ３５％的股份，它的電信業(yè)務(wù)ＥＢＩＴＤＡ應(yīng)為８．０７億歐元，但是威望迪仍然把ＳＦＲ的全部ＥＢＩＴＤＡ記入自己賬下。威望迪當(dāng)年債務(wù)與實際ＥＢＩＴＤＡ之比為５．１∶１，已經(jīng)超過了破產(chǎn)臨界線５∶１，但是在威望迪的年報上的比率為３．８∶１。投資人實際被有意誤導(dǎo)了。與此相關(guān)聯(lián)的是，威望迪的流動資金也是依據(jù)虛報的ＥＢＩＴＤＡ數(shù)字：８億歐元流動資金被虛報為２０億歐元，而同年它的貸款利息就達到７億歐元，另外還需要支付１２億歐元的股票分紅。⑤

啟示之三：現(xiàn)代企業(yè)"人治"的代價

威望迪發(fā)展壯大與一個人的名字分不開--讓－瑪麗·梅西耶，在某種程度上可以說，沒有他，就沒有威望迪的一切，甚至可以說，連威望迪的名字都不會出現(xiàn)。但是，具有諷刺意味的是，威望迪目前的困境也可以說是梅西耶造成的。

梅西耶的貪大求洋、追求時髦的性格在他主掌威望迪時暴露無遺。梅西耶總覺得自來水公司讓人瞧不起，他很早就認(rèn)定影視傳媒會賺錢，并且希望能實現(xiàn)使法國部分控制好萊塢的夢想。威望迪終于按照梅西耶的意志，成為僅次于美國ＡＯＬ時代華納的全球第二大傳媒集團。

梅西耶對時尚的過多追求導(dǎo)致了威望迪收購的貪婪，不論對方有多大，只要他看中了就要拿下。威望迪近兩年買下了無數(shù)公司，稍加談判就以高價結(jié)束，為了能夠迅速獲得這些公司，梅西耶過多地依靠金融杠桿，使得威望迪債臺高筑，并直接導(dǎo)致了其現(xiàn)金斷流"失血"。

梅西耶在威望迪出現(xiàn)危機時，不得不在債務(wù)與資產(chǎn)之間尋求平衡。但是，他選擇出售保留有傳統(tǒng)水務(wù)業(yè)務(wù)的威望迪環(huán)保股票，這又激起了民族主義情緒強烈的法國人的憤怒。通用水務(wù)的業(yè)務(wù)，是法國光榮的象征，許多市鎮(zhèn)甚至將它看成是主權(quán)的一部分，不愿將供水權(quán)落入外國資本手中。梅西耶的計劃也激怒了法國總統(tǒng)希拉克。終于在眾叛親離中，梅西耶辭職。梅西耶任期內(nèi)摧毀了法國兩家最古老、最美好的公司--通用水務(wù)及哈瓦斯出版集團（Ｈａｖａｓ Ｐｕｂｌｉｓｈ-ｉｎｇ）；他還使威望迪背上了２００億歐元的債務(wù)。

從企業(yè)外部看，西方多數(shù)企業(yè)早已形成了企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離，威望迪董事會理論上應(yīng)該能夠?qū)γ肺饕男袆舆M行制約和監(jiān)督，但是事實上，董事會成員過分信賴梅西耶個人的能力，在他決意進軍陌生行業(yè)時，并未嚴(yán)格進行市場調(diào)查；董事會還忽視了中立的國際金融評估機構(gòu)發(fā)出的警告，甚至故意制造虛假的財務(wù)報表。良好的機制并不一定能夠保證企業(yè)的健康發(fā)展。從企業(yè)外部看，像世界著名的美國標(biāo)準(zhǔn)普爾公司（Ｓ＆Ｐ）也只是根據(jù)威望迪自己的報表發(fā)布評估報告，從而一定程度上誤導(dǎo)了投資者和銀行，助長了威望迪的"胃口"，實際上是將威望迪向困境中推了一把。

威望迪的"失血"也許并不是壞事，因為威望迪還沒有消失，現(xiàn)在它可以認(rèn)清自身的價值和調(diào)整經(jīng)營定位，以便重振旗鼓，威望迪現(xiàn)任總裁富爾圖把２００３年作為調(diào)整年，并保證"到２００４年，人們將會看到當(dāng)前戰(zhàn)略步驟的成效"。而對我國的傳媒集團化風(fēng)潮來說，相信威望迪的失誤也會是一針清醒劑，警惕我們不要重蹈覆轍。

注釋：

①⑤Ｍｅｓｓｉｅｒ'ｓ ｍｅｓｓ．Ｔｈｅ Ｅｃｏｎｏｍｉｓｔ，ｊｕｎｅ６，２００２

②④陳桂蘭：《傳媒集團化的風(fēng)險分析》，ｈｔｔｐ：／／ｗｗｗ．ｃｄｄｃ．ｎｅｔ／

③根據(jù)Ｔｈｅ Ｎａｔｉｏｎ，Ｊａｎｕａｒｙ７／１４，２００２相關(guān)數(shù)據(jù)