浪潮：沖突與控制

一家?guī)в袕娏覈笥洃浀墓?，如何通過組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和資本利益的再分配，重新獲得控制力和凝聚力？

孫丕恕第16次拍響了桌子。

孫丕恕是山東人，是浪潮電子信息產(chǎn)業(yè)股份公司（簡稱浪潮信息，深市代碼：000977）的董事長兼CEO。山東人較少江南文人的柔軟氣質(zhì)，說到動情處，孫丕恕向記者拍起了桌子：“我也想過，在浪潮推行完期權(quán)計劃，可能我也當(dāng)不了這個家了。但不管誰坐我這個位置，也都得這么做。”

2001年，浪潮把公司的運營總部搬到北京，而內(nèi)部的深刻變革才剛剛開始。將原來的事業(yè)部體制完全打散重組為產(chǎn)品經(jīng)理體制后，孫丕恕再次把浪潮置于風(fēng)口浪尖：如何在一家運行多年的帶有強烈國企記憶的公司里推行期權(quán)改造？浪潮的路徑選擇會和聯(lián)想、四通一樣嗎？

沖突與控制，是浪潮，也是所有公司一道未解之題。隱性的日常的部門利益沖突時時在損傷著公司肌體的健康，并磨蝕和消解著公司管理的權(quán)力和效率。正是從這一角度，我們有必要重視浪潮正在進行的變革實驗：公司是如何通過組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和資本利益的再分配來重新取得控制力和凝聚力。

直接影響員工的控制力

公司的控制力需要通過壓力的傳遞和合理的獎懲體系來實現(xiàn)，行政關(guān)系并不能解決問題

2001年2月19日，春節(jié)剛剛過完，浪潮服務(wù)器事業(yè)部的金鵬拖著一個行李箱走出了北京火車站。北京特有的灰蒙蒙的天氣給了這個從濟南來的年輕人以很深的印象。當(dāng)他把行李安頓到離公司在上地的總部不遠(yuǎn)的回龍觀的住處時，“我突然覺得有些迷茫?！彼f。

在浪潮新建的北京總部里，偌大的一個寫字間里當(dāng)時只坐了3、4個人。這些被挑選的“晉京”的員工們，還不太清楚他們將要面對的壓力和變革。

僅在5個月后，也就是孫丕恕就任浪潮信息董事長兼CEO不久，金鵬所在的服務(wù)器事業(yè)部與原來的浪潮PC事業(yè)部就突然宣布合并，重組為浪潮北京公司。當(dāng)然，對金鵬來說，這種變化似乎還不至于直接影響他的工作內(nèi)容，原服務(wù)器事業(yè)部的員工還感覺自己是“做服務(wù)器的”，PC事業(yè)部的員工也私下認(rèn)為自己仍是“做PC的”。

2002年元旦剛過，浪潮信息在濟南召開全體員工大會，浪潮北京的員工也接到通知，全部返回濟南參加大會。在會上，孫丕恕正式宣布，打散原來的事業(yè)部體制的結(jié)構(gòu)，變更為產(chǎn)品經(jīng)理制。

“原來浪潮的事業(yè)部是小而全，職能跟一個子公司差不多，都有各自獨立的財務(wù)、研發(fā)、服務(wù)、品牌推廣和其他行政部門?，F(xiàn)在這些職能部門全部合在一起了。”浪潮北京公司總經(jīng)理王恩東對《商務(wù)周刊》說。

產(chǎn)品經(jīng)理是什么？“他是一個調(diào)配資源的人。”孫丕恕解釋道。對于金鵬來說，他的工作現(xiàn)在發(fā)生很大的變化：除了接受所在部門經(jīng)理的管理外，他現(xiàn)在還要直接對產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)，但在行政次序上，他又不直接受產(chǎn)品經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)。

隱性的沖突時時發(fā)生在公司的日常狀態(tài)中。如果一個產(chǎn)品在客戶那里發(fā)生問題，可能要反復(fù)維修幾次，最后才拿回公司來研究到底是研發(fā)還是生產(chǎn)部門的原因，推諉與扯皮將難以有效規(guī)避。轉(zhuǎn)換為產(chǎn)品經(jīng)理制后，所有部門都將直接面對市場，當(dāng)相同的故障報修反復(fù)出現(xiàn)時，售后服務(wù)、研發(fā)和生產(chǎn)等部門都要派出工程師走進現(xiàn)場，共同分析原因。

產(chǎn)品經(jīng)理有權(quán)調(diào)配任何一個部門的員工。公司管理的控制力直接對每一位員工發(fā)生影響，部門之間的沖突被有效地遏制和消解了。

事實上，這還只是市場終端的運行模式變化。在公司內(nèi)部，原來各自為政的事業(yè)部體系被打破了，產(chǎn)品經(jīng)理有權(quán)調(diào)配任何一個部門的員工。公司管理的控制力直接對每一位員工發(fā)生影響，部門之間的沖突被有效地遏制和消解了。

“我們還沒有完全適應(yīng)這種轉(zhuǎn)變。”金鵬說。這種擔(dān)心也出現(xiàn)在孫丕恕的話語里：“雖然產(chǎn)品經(jīng)理統(tǒng)管某一個產(chǎn)品線，但又不直接管下面的人，這就容易造成控制上脫節(jié)?！笔堑模?dāng)我們觀察另外一些按照通常的組織結(jié)構(gòu)設(shè)立的企業(yè)時，就會發(fā)現(xiàn)，公司持續(xù)發(fā)展的壓力、似乎只對管理層和部門經(jīng)理有效；對一位普通員工來說，他的行為無法對公司的決策產(chǎn)生影響，也就導(dǎo)致了他的身份僅僅是公司運行中的一個參與者，他所感受到的壓力已經(jīng)具象為日常的績效考評和工作報告。

這種潛在的隔膜正威脅著公司與人之間的緊密聯(lián)系。如何將公司發(fā)展的壓力層層傳遞到每一位員工的工作狀態(tài)中？“這種壓力的傳遞不一定要依賴于行政關(guān)系?！睂O丕恕說，“我們把公司的整體目標(biāo)分解，讓每一個部門和每一位員工都有具體的小目標(biāo)，這樣就能保證大家按照統(tǒng)一的方向去努力。”

公司的控制力是通過壓力的傳遞和合理的獎懲體系實現(xiàn)的，而沖突則反映出內(nèi)部分散的利益訴求的存在，這似乎是一對永遠(yuǎn)也無法調(diào)和的矛盾。但有一點是肯定的：用類似中國古代井田制那樣的行政束縛的方法來管理，注定是行不通的。

集權(quán)與分權(quán)

合理的授權(quán)體系和配套的監(jiān)督機制才能形成權(quán)力的更大集中

“中國企業(yè)一旦大了就喜歡分。如果我們成立一個事業(yè)部就分出一伙人，到最后可能就沒得分了，就無法形成企業(yè)的合力?！睂O丕恕說。這樣的看似觀棋者的清醒總結(jié)，實際上包含了對浪潮以往發(fā)展的深刻反省。

在濟南，浪潮集團總部門口那些大大小小的牌子，似乎還在喚起著人們對于1992年開始實施的“劃小核算單位”的分家風(fēng)潮的記憶。當(dāng)時的浪潮，在PC的主業(yè)以外，可發(fā)展的產(chǎn)業(yè)方向似乎很多，但這個“劃小核算單位”不是根據(jù)產(chǎn)業(yè)鏈來劃分，而是按部門切開。當(dāng)時的浪潮不光成立了PC事業(yè)部、軟件公司，還有設(shè)備廠、計算機服務(wù)公司、研究所等，每一個單位都要求財務(wù)獨立，自負(fù)盈虧。

雖然這種模式在初期的確激發(fā)了各下屬單位的活力，但互相之間的扯皮和沖突也越來越多。權(quán)力一旦分散，資源也就不再共享，對于一個客戶來說，他可能要花很大力氣才能搞清楚今天上午來拜訪的那位手持浪潮名片的人到底是哪個單位的。

公司內(nèi)部之間的利益沖突終于在一些市場表面的癥狀上反映出來。浪潮的應(yīng)收賬款增加、品牌認(rèn)知出現(xiàn)混亂、廣告投放停止、產(chǎn)品質(zhì)量也出現(xiàn)下降趨勢。

1996年10月，孫丕恕升任浪潮集團副總裁，兼任新設(shè)立的計算機事業(yè)本部總經(jīng)理。這個計算機事業(yè)本部把以前分布在不同部門，屬于很多副總管轄范圍的PC、小型機/服務(wù)器、系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)統(tǒng)統(tǒng)裝在了一個籃子里，此外還包括了浪潮設(shè)在全國的市場機構(gòu)。

一旦完成利益的再分配，整個公司的控制力也緣借這種資本的紐帶得到加強，從而形成更加致密的公司治理體系

這是孫丕恕在浪潮第一次試行集權(quán)化管理。人們似乎又看到了希望：整合后的浪潮PC業(yè)務(wù)得到長足發(fā)展，資源的集約優(yōu)勢漸顯。但就在浪潮人鉚著勁兒開始做PC時，時任服務(wù)器產(chǎn)品部主任的王恩東卻有點心里不平衡：服務(wù)器業(yè)務(wù)似乎被人們遺忘了，公司開會時也較少研究服務(wù)器及其它業(yè)務(wù)發(fā)展的事情。

孫丕恕也意識到不能再把服務(wù)器及其它業(yè)務(wù)混在PC里一塊做。1998年春，浪潮把PC、服務(wù)器和軟件及系統(tǒng)集成三項業(yè)務(wù)分別成立事業(yè)部開始運作?！霸?998年，從公司管理的水平和產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向上，我們感到需要給各塊業(yè)務(wù)以獨立發(fā)展的空間，讓它們各自尋找在市場上的位置。”王恩東說。

事業(yè)部制推行一段時間后，孫丕恕開始醞釀在公司里搞矩陣式管理，將職能部門的橫向鏈條和產(chǎn)業(yè)發(fā)展的縱向鏈條各自打通，形成經(jīng)緯交叉式的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)。當(dāng)服務(wù)器事業(yè)部的一位財會人員每周開始分別向財務(wù)總監(jiān)和服務(wù)器經(jīng)理報告工作時，結(jié)構(gòu)調(diào)整后的優(yōu)點就顯現(xiàn)出來：內(nèi)部有效的監(jiān)督使得各部門經(jīng)理的權(quán)力不再獨占，整個公司的控制力由此得到相對加強。

“公司發(fā)展到一定程度，如果沒有合理的授權(quán)體系和配套的監(jiān)督機制，將是組織結(jié)構(gòu)的致命硬傷?！崩顺北本┕靖笨偨?jīng)理程志超說。程曾經(jīng)在大學(xué)里教授組織行為學(xué)，對公司的治理結(jié)構(gòu)研究頗有心得。

當(dāng)把產(chǎn)品經(jīng)理制進一步引入到浪潮的矩陣式管理體系后，公司的整體活力得到了更大的加強。“如果我們真正地把企業(yè)當(dāng)做是類似‘人’一樣的有機體看待，就會發(fā)現(xiàn)，機體的活力有賴于身體各器官的有效協(xié)調(diào)?！背讨境蛄藗€比喻。部門隸屬的條塊界限已經(jīng)消失，每一位員工都成為公司內(nèi)部互相聯(lián)系的有機組成部分，即使對于仿佛擁有更大權(quán)力的產(chǎn)品經(jīng)理來說，他的作用也僅相當(dāng)于“人”的中樞神經(jīng)，起到協(xié)調(diào)器官和肌肉的作用。

“合理的分權(quán)和授權(quán)才能實現(xiàn)權(quán)力的更大集中，從而最大限度地提升公司管理的有效性?！背讨境f。

上市與賣殼

建立在期權(quán)基礎(chǔ)上的激勵機制將有助于公司強化自身的控制力，再上市和再賣殼的可能性在浪潮同時存在

浪潮的內(nèi)部員工說孫丕恕有一句口頭禪：“（做什么事情）不能一蒙兒一蒙兒的?！钡降资遣皇沁@個“蒙”字記者沒有考證過，但在山東話里，這句話的意思就是說做任何事不能愣往前沖，要有計劃，三思而后行。

孫丕恕剛過不惑之年，他最大的愿望就是在浪潮打造一個“利益共同體”。在決定產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整時，孫丕恕顯得非?！坝病保┆氃谄跈?quán)改造方面，他卻是慎之又慎。

“沒有期權(quán)就不能形成良好的激勵機制，人就‘活’不了。如果只能靠獎金，靠企業(yè)精神來鼓舞人，企業(yè)的長遠(yuǎn)利益就沒有人去關(guān)心。”孫丕恕說。

浪潮是一家?guī)в袕娏覈笥洃浀钠髽I(yè)。當(dāng)期權(quán)計劃剛在孫丕恕的腦海里朦朦朧朧產(chǎn)生時，浪潮在新生的公司里推行的是員工與企業(yè)合伙持股的方案。比較典型的如山東浪潮齊魯軟件有限公司，浪潮信息持股65.39%，剩下由員工持股會擁有。在浪潮系的其他企業(yè)里，這種本單位員工持股的情況也或多或少地存在著。

但是，這種分散持股的情況卻為今天浪潮的資本整合留下了不小的困難，也為各子公司之間的利益沖突生成了病因，整個浪潮的控制合力也相對削弱了。

由于此種歷史原因，浪潮已不太可能像聯(lián)想那樣讓員工持股一步到位。那么，浪潮是否可以學(xué)段永基的四通改制，以新四通來逐漸回購老四通？

“這種方案也是我們想到的路徑之一?！睂O丕恕坦言。他向《商務(wù)周刊》透露了浪潮改制的兩種可能性方案：一是讓員工認(rèn)購浪潮信息的法人股，對于在其他子公司里員工所持的股份以換購的方式置換入浪潮信息；二是再成立一家由員工持股的公司到海外上市，進而回購國內(nèi)資產(chǎn)（這種方式近似于四通的方法）。

孫丕恕本打算趁國有股減持的時機，按第一種方案一次性解決員工持股的問題。但現(xiàn)在國有股減持暫停，員工即使購買了這部分國有股，也不能在證券市場上流通，其價值也不會太大。

在孫丕恕的設(shè)想中，員工所持的股份一定是可流通的，只有具備通暢的變現(xiàn)和退出渠道，這樣的期權(quán)激勵才有意義。

在企業(yè)里推行分散持股和尋求更多的上市渠道，在孫丕恕看來，“這一切都是中間過程”。最終的目標(biāo)是，讓大家在一家上市公司里共同持股，讓其他的業(yè)務(wù)單位成為這個資本平臺百分之百所有的子公司，打造一個統(tǒng)一的利益共同體。

資本的沖突最后還是要由資本來發(fā)言。一旦完成利益的再分配，整個公司的控制力也緣借這種資本的紐帶得到加強，從而形成更加致密的公司治理體系，公司與個人的發(fā)展也將緊緊聯(lián)系在一起。

浪潮的資本結(jié)構(gòu)重整，不僅與孫丕恕的期權(quán)夢想有關(guān)，也牽扯到大浪潮概念里的組織結(jié)構(gòu)變革。浪潮現(xiàn)在有兩家上市公司，一是2000年單獨改制上市的浪潮信息，一是2001年通過買殼上市的浪潮軟件（滬市代碼：600756）。但是，這種直線型的資本鏈條（如圖），既不利于兩家上市公司在資本市場分別發(fā)揮作用，也構(gòu)成了討厭的多級法人體系。

吳敬璉在談到當(dāng)前公司治理的六大問題時指出，多級法人制存在著資金分散、內(nèi)部利益沖突和“利益輸送”等弊端。

“浪潮以后是不是就只有一個上市公司？完全有可能，我可以把另一個上市公司的殼賣掉。”孫丕恕說，“如果有一天，我們把浪潮的期權(quán)解決好，肯定會重新考慮這種資本鏈的整合?！?/p>

20年前，當(dāng)孫丕恕還是一個大學(xué)生時，他和其他山東人一樣，喜歡打夠級。而今天，當(dāng)他開完一天的會從公司里走出來時，會一個人去爬山。如果有一天浪潮的期權(quán)計劃在他的手中順利實現(xiàn)，孫丕恕也許還是浪潮信息的董事長，也許不是，他還會再去爬一爬濟南的山嗎