丁健：ＣＥＯ的工作就是處理失敗

他是一個(gè)真實(shí)而透明的人，一個(gè)不諱言失敗的CEO，在IT低谷之中，他能把亞信變成HP和埃森哲嗎？

資本過(guò)山車(chē)

他正當(dāng)壯年，眉宇間掛著勃勃生氣，他有一雙有力的大手，還有魁梧的身形，但這都遮擋不住他身上所帶有的一股風(fēng)塵仆仆的氣息。

11月29日，星期五，一個(gè)普通工作日的清晨。丁健，這位納斯達(dá)克引人矚目的中國(guó)概念股——亞信科技公司的首席執(zhí)行官，這樣開(kāi)始了他新一天的工作：口里一邊胡亂嚼著早餐，一邊與遠(yuǎn)在美國(guó)的投資人召開(kāi)電話(huà)會(huì)議。

在丁健的公務(wù)包里，一直帶著出差的行李物品，隨時(shí)準(zhǔn)備動(dòng)身。9：00到達(dá)辦公室后，丁健首先處理當(dāng)天的公司管理事務(wù)，11：30分，他將趕赴首都機(jī)場(chǎng)，飛往香港參加一個(gè)世界電信業(yè)技術(shù)論壇。

“如果只專(zhuān)注于公司戰(zhàn)略方面，可能呆在公司里的時(shí)間會(huì)多一些，如果還要專(zhuān)注于客戶(hù)、投資人，你就得全球各地飛著跑。”丁健習(xí)慣性的擺了擺手。

對(duì)于丁健而言，投資人，這著實(shí)是一個(gè)讓人既愛(ài)又恨的角色。而亞信曾經(jīng)的那一段資本市場(chǎng)的神話(huà)，令很多亞信人至今念念不忘。那是2000年3月，這家來(lái)自中國(guó)的高科技公司在資本圣殿——納斯達(dá)克上市，并以高達(dá)314%的漲幅創(chuàng)下亞洲股票當(dāng)日漲幅的最高紀(jì)錄。這間在資本市場(chǎng)極具增長(zhǎng)潛力和良好口碑的“樣板公司”，先后承擔(dān)了中國(guó)電信、中國(guó)聯(lián)通等五大全國(guó)性Internet骨干網(wǎng)的建設(shè)，被業(yè)界譽(yù)為中國(guó)Internet的建筑師。

但是，隨之而來(lái)的網(wǎng)絡(luò)泡沫和IT低谷，毫不留情地將亞信的資本神話(huà)擊碎。曾經(jīng)高企到上百美金的亞信股票最低的時(shí)候探底至兩三塊美金。

“我們就像是坐了過(guò)山車(chē)。”經(jīng)歷了大起大落的丁健笑著調(diào)侃亞信的“極端體驗(yàn)”。

丁健自認(rèn)現(xiàn)在已可以淡然面對(duì)資本市場(chǎng)的波動(dòng)。盡管在中國(guó)政治、經(jīng)濟(jì)前景利好的推動(dòng)之下，納市中國(guó)概念股出現(xiàn)回暖趨勢(shì)，亞信的股票也有了較大幅度的攀升，但丁健多了一分“不以物喜，不以己悲”的冷靜?！巴顿Y人的期望值必須調(diào)控，你必須及時(shí)向他解釋?zhuān)袌?chǎng)的真實(shí)狀況是怎樣的?！彼恍觳患驳卣f(shuō)，亞信股價(jià)上揚(yáng)，盡管有中國(guó)概念股整體利好的因素，但投資人可能更關(guān)心亞信公司內(nèi)部有哪些積極的變化，股價(jià)波動(dòng)與公司基本面有何關(guān)聯(lián)，“我明確地對(duì)投資人講，市場(chǎng)回暖，見(jiàn)好是肯定的，但現(xiàn)在還沒(méi)有明顯的跡象顯示，明年的市場(chǎng)會(huì)出現(xiàn)巨大的轉(zhuǎn)機(jī)，這很難確定?！?/p>

丁健不想再次陷入到受華爾街左右的境地?！肮墒袗?ài)怎么反應(yīng)就怎么反應(yīng)，讓它去反應(yīng)。我要考慮的，是企業(yè)怎么發(fā)展，市場(chǎng)環(huán)境如何，我們的正確戰(zhàn)略——今年、明年、后年，乃至一個(gè)長(zhǎng)期的發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)該是什么樣子的。這才是亞信的立足之本?！?/p>

丁健說(shuō)，去年亞信做業(yè)務(wù)計(jì)劃的時(shí)候，股市表現(xiàn)是首要考慮的因素，但在今年，亞信的出發(fā)點(diǎn)只有一個(gè)：市場(chǎng)。

“即使公司的股價(jià)掉到了5分錢(qián)，只要公司的戰(zhàn)略得當(dāng)，股價(jià)還會(huì)沖起來(lái)?！倍〗?duì)公司的高層經(jīng)理們說(shuō)。丁健并不否認(rèn)，股東利益對(duì)于上市公司的絕對(duì)性，但他同樣堅(jiān)持自己的信念?！巴顿Y人是可以用腳投票的，但一個(gè)CEO應(yīng)該清晰區(qū)分的是，長(zhǎng)線(xiàn)股東利益與短線(xiàn)股東利益的關(guān)系。”丁健說(shuō)，“你的公司終究不是為了那些股票炒家存在的?！?/p>

至少在采訪(fǎng)中，所有的亞信員工都在強(qiáng)調(diào)丁健的這句話(huà)，“公司不是為了那些股票炒家存在的”。這些身家隨著亞信股票的漲跌而漲跌的員工希望看到著眼于公司長(zhǎng)期發(fā)展和長(zhǎng)期回報(bào)的長(zhǎng)期股票投資人：認(rèn)同亞信理念的，大家可以一起成長(zhǎng)發(fā)展，不認(rèn)同，那請(qǐng)走人。這樣，不論是離開(kāi)的，還是留下的，都是你所期望的。

裁員的考驗(yàn)

資本是冷冰冰的，投資人可以用腳投票，選擇留下還是離開(kāi)。但當(dāng)丁健面臨著必須對(duì)一些員工離開(kāi)還是留下做出選擇的時(shí)候，他感受到的卻是“痛苦”和“自責(zé)”

資本是冷冰冰的，投資人可以用腳投票，選擇留下還是離開(kāi)。但當(dāng)丁健面臨著必須對(duì)一些員工離開(kāi)還是留下做出選擇的時(shí)候，他感受到的卻是“痛苦”和“自責(zé)”?！耙粋€(gè)很nice的人，一個(gè)寬容的人，”這是很多亞信員工對(duì)丁健共有的評(píng)價(jià)?！八粡?qiáng)硬，但很堅(jiān)決。有些CEO戰(zhàn)略上軟，但執(zhí)行的手段卻很硬，而他恰恰相反。他不喜歡那種自上而下的威權(quán)式管理?！惫疽晃恢袑咏?jīng)理說(shuō)。

“我希望每一個(gè)員工在敬業(yè)的同時(shí)都生活在一個(gè)愉快的環(huán)境里?！倍〗≌f(shuō)他試圖在亞信營(yíng)造一種寬松、向上的企業(yè)文化。但在企業(yè)遭遇到市場(chǎng)低谷，必須做出改變的時(shí)候，這種“寬容”開(kāi)始變得難以繼續(xù)。

2002年8月，丁健做出了公司成立9年以來(lái)第一個(gè)裁員的決定：在公司現(xiàn)有的業(yè)務(wù)規(guī)模上減員10%，這意味著將有近百名員工不得不離開(kāi)亞信。

裁員顯然觸動(dòng)了丁?。骸皩捜萦袝r(shí)乍看是一個(gè)好處，但有時(shí)被形勢(shì)逼到一定程度，要變得不寬容的時(shí)候，回過(guò)頭去想，還不如當(dāng)初就嚴(yán)一點(diǎn)，那樣也許更好。”

為了避免類(lèi)似的事情再次上演，丁健決定，亞信從今以后每年、甚至每個(gè)季度都要保持一定的末位淘汰的比例。理由很簡(jiǎn)單，因?yàn)楹芏啻蠊疽捕际沁@樣做的，比如思科，每個(gè)季度都會(huì)有2%的裁減比例。

“這聽(tīng)上去的確很殘酷，但這是對(duì)員工和公司一個(gè)最好的保護(hù)。因?yàn)?，那時(shí)候你裁掉的人，是因?yàn)樗ぷ鞑慌?，或者不適應(yīng)這個(gè)工作。不會(huì)像現(xiàn)在這樣，突然之間，能干的，不能干的，好好工作的，不好好工作的，都被一刀切?！倍〗「羁痰母形蚴?，一個(gè)公司CEO戰(zhàn)略決策正確的重要性。“就像是在戰(zhàn)場(chǎng)上當(dāng)元帥，一個(gè)命令失誤，關(guān)及成千上萬(wàn)個(gè)將士的生命，企業(yè)里也是這樣，一個(gè)類(lèi)似的戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略決策的失誤，也可能帶來(lái)類(lèi)似的后果，可能幾十個(gè)、幾百個(gè)人一瞬間就失去了工作?！?/p>

“商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)”，丁健和亞信的員工們現(xiàn)在才真切體會(huì)到這句話(huà)的意味，“在沒(méi)有人犧牲的時(shí)候，大家體會(huì)不出什么是戰(zhàn)場(chǎng)，現(xiàn)在開(kāi)始有犧牲者的時(shí)候，大家才開(kāi)始意識(shí)到這個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)的殘酷性。”

亞信的這次裁員從決策到執(zhí)行持續(xù)了一個(gè)月的時(shí)間。事情雖然過(guò)去了，但員工和中層經(jīng)理的心態(tài)還沒(méi)有穩(wěn)定下來(lái)，亞信未來(lái)的方向是什么？公司決策層對(duì)未來(lái)是不是很有信心？丁健必須給大家一個(gè)清晰的說(shuō)法。很多亞信的中層經(jīng)理們至今依然記得8月那一次平常但又“不同尋?！钡奈绮蜁?huì)。和大家一樣，丁健手里一邊拿著漢堡包，一邊向三十幾個(gè)中層經(jīng)理們闡釋公司下一步的戰(zhàn)略規(guī)劃。“誰(shuí)輸了一場(chǎng)球會(huì)高高興興呢？但摔一個(gè)跟頭要趕快爬起來(lái)，關(guān)鍵是要再次振奮起來(lái)，知道下一步該怎么走，知道自己在市場(chǎng)上的位置?！倍〗?duì)他的經(jīng)理們說(shuō)。

縮減成本的裁員效應(yīng)已經(jīng)開(kāi)始在亞信的財(cái)務(wù)報(bào)表中得到清晰體現(xiàn)，在亞信公布的今年第三季度財(cái)報(bào)中，支出較之去年同一季度減少了30%——華爾街對(duì)此也做出了積極的反應(yīng)。

改變自己，改變亞信

“丁健寬容的個(gè)性聚攏了很多不同風(fēng)格的人跟他一起共事。但丁健對(duì)自己卻從不寬容?！眮喰湃肆Y源副總裁李劍波說(shuō)。市場(chǎng)副總裁王浩也這樣評(píng)價(jià)他的上司：“他是一個(gè)善于學(xué)習(xí)的人。雖然處在公司CEO的高位之上，他依然在不斷改變自己，完善自己?！?/p>

“亞信就像一個(gè)馬拉松選手，跑出了人群，找不到路，摔了跟頭，也辨不清方向，只能玩命地在向前跑。等再找到路的時(shí)候，以為自己一定落在了后面，結(jié)果出人意料：名次反而是前幾名?！倍〗≌f(shuō)

丁健承認(rèn)，自己不是一個(gè)完美主義者，但卻是一個(gè)不折不扣的理想主義者：“一個(gè)理想主義者總是期望事情做得更完美。他總是會(huì)懷疑自己能不能勝任這個(gè)位置，能否達(dá)到更高的目標(biāo)。因此他總是不斷地懷疑，改變自己?！?/p>

在丁健看來(lái)，這種心態(tài)對(duì)到了一定位置的人是非常重要的。很多身居高位的人會(huì)為自己建立一個(gè)很強(qiáng)的“comfortable zone”，心理學(xué)上的心理舒適區(qū)?！斑@是一個(gè)很難突破的心理地帶，因?yàn)橥黄埔院?，他?huì)擔(dān)心因此失去所有已經(jīng)得到的東西?！倍≌f(shuō)，“我從來(lái)沒(méi)有這樣的感覺(jué)：現(xiàn)在得到的這些東西，無(wú)論是金錢(qián)，還是地位，要悉心護(hù)著，惟恐一朝失去?！?/p>

亞信的CFO韓穎認(rèn)為，追逐完美的丁健有著超強(qiáng)的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。“成功的道路上可能步步都是陷阱，”韓穎說(shuō)，“丁健是一個(gè)敏感的人，一天到晚總想可能有什么危險(xiǎn)向亞信逼近?！?/p>

亞信就這樣在丁健的居安思危中顛簸著前進(jìn)。為了對(duì)抗IT寒冬，丁健在今年一年中兩次對(duì)整個(gè)公司的業(yè)務(wù)架構(gòu)做出了大幅度的調(diào)整，以期構(gòu)建樹(shù)立亞信未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)力的“全電信”戰(zhàn)略。

這并不是一件簡(jiǎn)單易于的事情。2002年初，亞信宣布針對(duì)“全電信”業(yè)務(wù)發(fā)展策略進(jìn)行第一次結(jié)構(gòu)調(diào)整——將原來(lái)的系統(tǒng)集成(SI)和應(yīng)用軟件兩大事業(yè)部重組細(xì)分為三大事業(yè)部：網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)建設(shè)部(重點(diǎn)是系統(tǒng)集成業(yè)務(wù))、運(yùn)營(yíng)支撐系統(tǒng)(OSS)事業(yè)部、增值應(yīng)用(APP)事業(yè)部。之所以作出這樣的決定，“2002年電信將會(huì)大幅度加大投資力度”被認(rèn)為是亞信當(dāng)時(shí)一個(gè)最有力的判斷。然而，半年過(guò)去了，因?yàn)橹袊?guó)電信重組的時(shí)間遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)亞信的預(yù)期，丁健的“全電信”業(yè)務(wù)理念與三個(gè)細(xì)分化的“事業(yè)部”面臨很大的挑戰(zhàn)，首當(dāng)其沖的是，由于電信增值應(yīng)用市場(chǎng)還處于起步階段，新設(shè)立的“增值應(yīng)用事業(yè)部”生意冷清，甚至“成了一個(gè)累贅”。

“當(dāng)初設(shè)立三個(gè)事業(yè)部的主要原因是，想當(dāng)然地認(rèn)為三匹馬會(huì)跑得比一匹馬快?！倍〗?duì)記者說(shuō)，然而經(jīng)過(guò)半年的實(shí)驗(yàn)，三匹馬快速響應(yīng)的優(yōu)點(diǎn)非但沒(méi)有顯露出來(lái)，“而結(jié)構(gòu)重復(fù)設(shè)置的缺點(diǎn)卻暴露無(wú)遺?！?/p>

有意思的是，為了“全電信”戰(zhàn)略而調(diào)整為三個(gè)事業(yè)部以后，各個(gè)事業(yè)部恰恰對(duì)“全電信”失去了興趣。原因有兩個(gè)：一方面單個(gè)事業(yè)部沒(méi)有能力做全電信的單子；另一方面由于利益方面的問(wèn)題，各事業(yè)部也對(duì)“全電信”失去了興趣。

再次重組亞信的組織結(jié)構(gòu)也因此成為當(dāng)務(wù)之急。8月初，三大事業(yè)部又重新調(diào)整為兩大事業(yè)部——“運(yùn)營(yíng)支撐系統(tǒng)(OSS)事業(yè)部”和“通信技術(shù)事業(yè)部”。與年初第一次調(diào)整之前不同的是，此次重組不再按軟件與系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)劃分，而是根據(jù)電信客戶(hù)需求的新特性重新劃分業(yè)務(wù)歸屬，由于系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)與咨詢(xún)服務(wù)的密切關(guān)聯(lián)，亞信將傳統(tǒng)的主營(yíng)業(yè)務(wù)——系統(tǒng)集成與新興的咨詢(xún)服務(wù)劃歸為同一個(gè)部門(mén)——“通信技術(shù)事業(yè)部”。

在丁健的構(gòu)想中，亞信的組織結(jié)構(gòu)將是“T”字形的，其中通信技術(shù)事業(yè)部將擔(dān)任“橫”的職責(zé)，從廣度上發(fā)展，包括電信行業(yè)ERP、企業(yè)信息管理和網(wǎng)絡(luò)集成等各個(gè)方面，從而構(gòu)成一個(gè)完整的解決方案；而OSS事業(yè)部將分擔(dān)“豎”的職責(zé)，在計(jì)費(fèi)和網(wǎng)管系統(tǒng)上向縱深發(fā)展。

在亞信現(xiàn)有的業(yè)務(wù)收入中，份額最大的依然是系統(tǒng)集成，其次是軟件，而咨詢(xún)排在最后。丁健說(shuō)，不論是拓展到全電信領(lǐng)域，還是IT服務(wù)領(lǐng)域，軟件業(yè)務(wù)的比重都會(huì)越來(lái)越大，而在幾年之后，亞信將是國(guó)內(nèi)最大的軟件企業(yè)之一。丁健最終的想法是“遭遇HP和埃森哲”，將亞信蛻變成一間服務(wù)型公司。

對(duì)于未來(lái)與HP們的競(jìng)爭(zhēng)，丁健充滿(mǎn)自信?！拔也粦峙氯魏我粋€(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。”丁說(shuō)，亞信最早進(jìn)入中國(guó)的時(shí)候，就是同比自己大幾百倍、幾千倍的公司在競(jìng)爭(zhēng)，那是真正的以卵擊石，但亞信還是活過(guò)來(lái)了。

“像亞信這樣有著充足的現(xiàn)金流，良好的市場(chǎng)環(huán)境的公司，它的挑戰(zhàn)不是來(lái)自于外界，而是自己。自己要想好做什么，想辦法克服自身的弱點(diǎn)，”丁健說(shuō)，“然后你再抬起頭來(lái)看，其實(shí)，那些所謂的龐然大物，他們跑得也很累，美國(guó)的路途可能要平坦一點(diǎn)，但在中國(guó)同樣是連滾帶爬的?！?/p>

沒(méi)有“權(quán)威”的CEO

沒(méi)有人天生適合做CEO，丁健也是這樣。

亞信一位中層經(jīng)理說(shuō)，丁健是非常親和的一個(gè)人。這種親和，不是職業(yè)經(jīng)理人表露出來(lái)的那種職業(yè)的親和力，這是一種情感自然、真實(shí)的表露。亞信一位副總裁說(shuō)的更為形象：“丁健就像礦泉水，純天然的?！?/p>

北大化學(xué)系畢業(yè)的丁健大學(xué)時(shí)代個(gè)人的理想是研究科學(xué)，甚至憧憬著拿個(gè)諾貝爾獎(jiǎng)，他稱(chēng)“自己從來(lái)沒(méi)有想過(guò)會(huì)成為一家高科技上市公司的CEO”。即使與田溯寧一同創(chuàng)建亞信的初期，當(dāng)時(shí)也是田溯寧把握公司宏觀戰(zhàn)略層面，丁健主要操作技術(shù)層面。1999年，田溯寧赴任網(wǎng)通，丁健接替田成為亞信CEO。當(dāng)時(shí)，員工對(duì)這位技術(shù)出身的CEO普遍持懷疑、觀望態(tài)度。人們懷疑，個(gè)親和、單純、搞技術(shù)的人能成為公司的領(lǐng)軍人物嗎？

事實(shí)讓?xiě)岩烧撜唛]上了嘴巴。2000年10月，亞信入選《福布斯》雜志評(píng)選的“全球最優(yōu)秀的300家小型企業(yè)”；2001年7月，入選亞洲著名網(wǎng)絡(luò)媒體FinanceAsia“亞洲最佳管理企業(yè)”之一；同年12月，亞信以其卓越管理、先進(jìn)技術(shù)和良好的品牌形象再次入選《福布斯》2001年度“全球最優(yōu)秀200家小型企業(yè)”。

丁健的制勝武器是“團(tuán)隊(duì)”：“有人說(shuō)，一個(gè)好的CEO如果最優(yōu)安排自己的時(shí)間，會(huì)是1/3給客戶(hù)，1/3花在內(nèi)部管理，1/3給投資人。我的感覺(jué)是，這三個(gè)方面，哪個(gè)方面都需要一個(gè)全職的人來(lái)做，不是付出1/3的時(shí)間能把工作做好的。這樣，我更多的時(shí)候需要依賴(lài)于公司的整個(gè)團(tuán)隊(duì)?！?/p>

丁健并沒(méi)有把太多的心思放在樹(shù)立個(gè)人權(quán)威上。他認(rèn)為自己不是個(gè)職業(yè)化的CEO，因此需要把管理公司的重任交給專(zhuān)業(yè)人員。

丁健自己對(duì)于“CEO的權(quán)威”有著獨(dú)特的理解：CEO權(quán)威有三種，一種權(quán)威是由你的職務(wù)帶來(lái)的，員工可能會(huì)懼怕你，因?yàn)槟阌袡?quán)力辭退他，但這種權(quán)威在高科技企業(yè)中是沒(méi)有太大意義的；第二種，出于你高人一籌的業(yè)務(wù)能力，其他人對(duì)你很信服；第三，是一種親和力，你的決策不一定對(duì)，但大家愿意聽(tīng)你的?！叭魏我环N權(quán)威都是這些因素的綜合體。關(guān)鍵是如何合理運(yùn)用這種權(quán)威。而且，權(quán)威的確立需要你自身的身體力行，不是簡(jiǎn)單的命令能做到的?！倍〗≌f(shuō)。

在丁健看來(lái)，亞信多年來(lái)最成功的一個(gè)地方，就在于確立了一個(gè)系統(tǒng)的權(quán)威性。他認(rèn)為，一個(gè)CEO首先自己要維護(hù)系統(tǒng)的權(quán)威性，這個(gè)系統(tǒng)本身才會(huì)有權(quán)威，要讓員工感受到，即使CEO的權(quán)威，也不如這個(gè)系統(tǒng)的權(quán)威高。這樣，員工才能深刻地理解這種系統(tǒng)的權(quán)威性。

丁健用SONY公司總裁出井伸之先生的一句話(huà)詮釋自己對(duì)CEO的理解：CEO的工作就是處理失敗，“這是我每天要做的工作。”他說(shuō)，“挫折、失敗、各種各樣的問(wèn)題，充斥于亞信運(yùn)營(yíng)的每一天。我的任務(wù)就是面對(duì)這些問(wèn)題，處理這些錯(cuò)誤，包括別人犯下的錯(cuò)誤，自己犯下的錯(cuò)誤，在這之中，可能自己又會(huì)犯下新的錯(cuò)誤?！?/p>

“成功，可能是在犯下很多錯(cuò)誤之后探索出的一條路。”丁健說(shuō)，亞信的團(tuán)隊(duì)，包括他自己在內(nèi)，總是覺(jué)得存在很多很多的問(wèn)題，覺(jué)得很多錯(cuò)誤可以得到避免，很多東西可以做得更好一點(diǎn)，從來(lái)沒(méi)有感覺(jué)到公司已經(jīng)達(dá)到了一個(gè)最佳配置。正因?yàn)檫@樣，亞信一直都是處于一種變化之中。

“亞信就像一個(gè)馬拉松選手，跑出了人群，找不到路，摔了跟頭，也辨不清方向，只能玩命地在向前跑。等再找到路的時(shí)候，以為自己一定落在了后面，結(jié)果出人意料：名次反而是前幾名?！闭f(shuō)到這兒，丁健嘿嘿笑了。