打死也要并購

自去年的技術(shù)大崩潰之后，并購仍在繼續(xù)，只不過現(xiàn)在并購的規(guī)模通常更小，更關(guān)注利潤

早在1999年，Globalspan半導體公司的CEO Armando Geday就開始和Virata公司的高層接觸過，看有沒有合并的可能，但這個想法好像注定從來不會進展到實質(zhì)的討論階段。盡管Globespan的DSL芯片和Virata的通訊處理器的結(jié)合從表面上看很有吸引力，但這兩家公司在1999年和2000年的通訊芯片熱中各自都成長得很好，兩家公司都不愿放棄自己的獨立。

然而去年，當技術(shù)行業(yè)陷入衰退之后，合并突然又顯得比以往更有吸引力了。兩家公司不僅能通過合并增加效率，而且在經(jīng)濟不景氣的時候，成為一家更大更強的公司的可能性更加吸引雙方。

“當市場減速的時候，游戲規(guī)則就不同了?！盙eday說，“現(xiàn)在你需要的是規(guī)模。你需要盡可能廣的產(chǎn)品線。”他解釋說，現(xiàn)在顧客在采購零部件方面已變得更加謹慎，供應商的選擇也鎖定在實力更強的公司。“在2000年技術(shù)股的最巔峰，他們不會問你這家公司是否只成立了一年，” Geday說，“但現(xiàn)在，他們會問?！?/p>

顧客可信度，產(chǎn)品的協(xié)同效應和預計3500萬美元的成本節(jié)省最終讓Globespan和Virata公司決定于去年10月1日合并，合并價為5.258億美元，合并于今年一月完成。新公司叫Globespan Virata，共有超過5億美元的銷售額，將近7億美元的現(xiàn)金，800名左右的工程師，在它那個專業(yè)領域一躍成為老大。

Globespan和Virata并不是去年惟一一家通過并購來尋求成本控制和追求規(guī)模的公司。近期符合這個模式的并購有惠普235億美元收購康柏，以及EchoStar通訊公司以266億美元提出收購休斯電子公司（通用汽車的一家子公司），盡管這兩個并購目前仍然還需要面臨不高興的股東（HP-Compaq），以及反壟斷的擔憂（EchoStar-Hughes）。

但這同時也顯示，即使是在過去10年中電子產(chǎn)業(yè)最蕭條的現(xiàn)在，并購活動仍然沒有停止。事實上，對許多不能安排首次公開上市（IPO）、或在現(xiàn)在困難時期不能按傳統(tǒng)的方式從銀行貸到款的公司，并購仍是少數(shù)幾種可行的融資方式之一，并讓風險投資家們有機會從他們的投資中獲益。

但這也并不是說形勢很好。就像技術(shù)行業(yè)的所有其他事情一樣，并購活動——特別是交易的平均價——去年都大幅縮水。“并購市場，特別是在技術(shù)領域，從去年冬天和今年春天急劇緊縮，”并購專家Paul Sperry說?！?·11”恐怖事件也雪上加霜。

好消息使大多數(shù)管理人員和投資銀行預測高科技領域內(nèi)的并購活動將隨著經(jīng)濟的轉(zhuǎn)暖而在明年反彈?？梢钥隙ǖ氖?，今后的交易價將更加合理，只有擁有成熟產(chǎn)品和很好的銷售額的公司才有機會被收購。

“我們現(xiàn)在生活在一個不同的世界，”PMC-Sierra公司的CEO兼總裁Bob Bailey說，該公司是無生產(chǎn)線的通訊芯片制造商，在股市巔峰時期斥資近50億美元收購技術(shù)公司。那時，公司的股票交易價每股超過200美元，是現(xiàn)在的10倍?！澳菚r候是一種類似圈地的氛圍?！盉ailey 回憶道。那時，技術(shù)公司爭先恐后地用他們高估的股價收購公司，以擴充自己公司產(chǎn)品線或技術(shù)領域。

這些被收購的公司通常還沒有收入，有些甚至連產(chǎn)品都沒有，比如產(chǎn)品正在研發(fā)中。

有些并購是白浪費錢了。PMC-Sierra公司在收購了一家研發(fā)數(shù)字信號處理器技術(shù)的公司后一年就停止了該項研發(fā)，公司去年被迫write-down了1.89億美元。思科去年4月封殺了一個知名度很高的光纖網(wǎng)絡項目，而僅僅18個月前，思科花了5億美元從收購的一家公司中獲得了這項技術(shù)。

當然，在今天不景氣的環(huán)境下很容易忘記，不久前，電子行業(yè)爭奪全球短缺的工程師，許多并購的發(fā)生與其說是產(chǎn)生更多的營業(yè)額，還不如說是獲得人才和技術(shù)?！霸诓①徃叻迤诘臅r候，交易是按照每工程師多少成本來計算的，高的時候工程師每個人頭值1000萬美元?！盉roadview International LLC技術(shù)投資公司的主管David Creamer說。

當然那時的通訊芯片公司能以他們年銷售額的20-30倍的價格賣出去，這些公司的股價也比現(xiàn)在要高10倍?，F(xiàn)在，當技術(shù)股跳水之后，工程師人才又很充足了，如果同樣的公司能賣得出去的話，那成交價也只是年銷售額的兩三倍。

并購機器思科去年也幾乎沒什么大的并購動作，他們正忙于重組，以及全力降低多余零部件造成的巨大庫存。而在2001年之前，思科就像一個并購工廠，幾年內(nèi)共花了成百上千億美元收購了70多家公司。僅2000年一年就收購了23家公司，平均每兩星期一家。

然而去年一年內(nèi)，思科只收購了兩家公司，總共的收購價也只不過是3.3億美元。不過，思科5個并購小組之一的主管Janey Hoe堅持說，思科的并購戰(zhàn)略并沒有改變?！皬奈业慕嵌葋碚f，公司的核心戰(zhàn)略并沒有改變?！?Hoe說，“我們一般跟蹤增長發(fā)生在什么地方，錢流到哪里去了，也就是說，我們跟蹤顧客在什么地方花錢。只不過現(xiàn)在要發(fā)現(xiàn)這種機會不太容易?！?/p>

私人投資銀行家Paul Hammer則表示，今后“越來越多的收購興趣將來自‘金融買家’。這些私人基金購買資產(chǎn)，就是能從銀行那兒重新獲得貸款的資產(chǎn)?！?/p>

Hammer預測，下一波的私人基金交易將很可能是上市公司被私人公司收購。“有大量的私人基金想把上市公司變?yōu)樗饺斯?。這些收購將耗時很長，且很復雜，所以到現(xiàn)在這種例子還不多。但是有很多這類收購正在洽談之中?！?/p>

高科技公司怎樣進行成功的并購？

盡管并購、分拆、股權(quán)投資、聯(lián)盟都是企業(yè)界討論的熱點話題，但大量的調(diào)查卻顯示，至少有一半的時候，并購、分拆和聯(lián)盟破壞了收購方的價值。盡管不成功的比例很高，但那些技術(shù)行業(yè)最成功的公司又恰好是并購的積極參與者。為了探究其間的秘密，最近，麥肯錫咨詢公司硅谷分部的主管Kevin Frick 和Alberto Torres 選取了市值最大的485家高科技公司做了一次調(diào)查，做得最好的那些公司是怎么來實行并購的。他們得出了以下3個結(jié)論。

1 把戰(zhàn)略和并購聯(lián)系在一起

并購成功的公司明白，如果收購要支持公司更大的戰(zhàn)略——他們必須這樣——交易也應該反映出公司是在增長曲線（展示市場發(fā)展的3個階段：初現(xiàn)、成長和成熟期）上的位置，或者是希望達到的位置。

比如高通，在成立10年后大概1995年左右公司在增長曲線上往上走。公司發(fā)現(xiàn)，當時是公司業(yè)務中很大一塊的無線基礎設備和手持設備從贏利角度講已不再具有吸引力，或者說對公司希望從CDMA的專利技術(shù)上贏利的這個最終目標的戰(zhàn)略上意義不大。高通于是出售公司的手機和基礎設施業(yè)務，集中精力在CDMA的知識產(chǎn)權(quán)上，并獲得了成功。

2 高層協(xié)調(diào)

一家多元化大公司的每一個單獨業(yè)務在增長曲線上處于不同的位置。把每一塊所在的位置都標出來，公司可以像評估一個公司那樣評估每一塊業(yè)務，看它到底是繼續(xù)呆在那兒，還是說要進行一些戰(zhàn)略收購或剝奪什么業(yè)務才能把它帶到理想的位置。

當然，這些決定只能由高層決定。

比如當康寧公司向增長曲線頂部前進的時候，近幾年就進行了一些收購活動，加強了公司現(xiàn)有的光纖制造和分銷體系，建立了光電子產(chǎn)品線。另外，公司也出售了一些低增長的業(yè)務。這些舉措最開始都是公司高層導演的。Intel， 3Com，微軟和其他一些公司也是這樣。

3 簡化決策過程

在今天這種瞬息萬變的市場，快速行動的能力常常決定了一個交易的有效性。談判時間拖得越長，市場環(huán)境可能已經(jīng)改變，讓這個交易的價格或者這種組合都顯得過時的可能性就越大。

在我們研究的那些并購效益最好的公司里，收購的決策權(quán)掌握在四五個人手中，包括CEO，CFO，和負責業(yè)務發(fā)展的高級主管等。

在交易額很大的并購發(fā)生時，董事會也要參與進來。公司通過果斷的行動不僅能有時間收購更多的公司，還有可能得到更多好的交易機會。潛在的并購或風險投資伙伴更傾向于有成功并購史的公司。有些有良好記錄的公司在收購的時候甚至能砍下15%的價。在一個需要公司不斷收購的行業(yè)，最成功的公司讓收購機會變成了“日常工作”。事實上，正是這種日常工作的性質(zhì)保證了他們的成功?！叭粘！敝傅氖谴罅康?、經(jīng)常的，由有經(jīng)驗的人負責，很多時候沒有不高興的意外發(fā)生。

但執(zhí)行的技巧也僅到此為止。從接到第一個要求被收購的電話到選定收購目標，好的公司已經(jīng)看好了這次收購將怎樣繼往開來，為實現(xiàn)公司的長期目標而服務。