聯(lián)想危機(jī)

聯(lián)想危機(jī)

聯(lián)想又遇危機(jī)。楊元慶坦然承認(rèn)：“聯(lián)想的冬天不是即將到來(lái)，而是已經(jīng)到來(lái)?！甭?lián)想的困境隱含在自身之中，這才是聯(lián)想的危機(jī)所在。聯(lián)想的轉(zhuǎn)型正在進(jìn)行之中，楊元慶能不能把這次危機(jī)變成一次機(jī)會(huì)呢？

作為中國(guó)的旗幟性企業(yè)，在經(jīng)歷換帥和分拆的風(fēng)暴后，聯(lián)想的轉(zhuǎn)型是一個(gè)更為值得關(guān)注的問(wèn)題。

冬天已經(jīng)到來(lái)

本刊記者 歐陽(yáng)覓劍

發(fā)自北京

聯(lián)想又遇危機(jī)。

這一信息已經(jīng)顯露無(wú)遺。首先是聯(lián)想調(diào)低了2001年的PC銷售目標(biāo)，由原來(lái)的370萬(wàn)減為313萬(wàn)臺(tái)，而8月初還是400萬(wàn)臺(tái)。聯(lián)想2001年初的計(jì)劃是盈利增長(zhǎng)30%，但上半年?duì)I業(yè)額僅增長(zhǎng)了10%，下半年可能更糟。楊元慶坦然承認(rèn)：“聯(lián)想的冬天不是即將到來(lái)，而是已經(jīng)到來(lái)?！?/p>

危機(jī)隱藏在業(yè)績(jī)下滑后面。聯(lián)想的主營(yíng)業(yè)務(wù)PC好景不再，即使宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)好轉(zhuǎn)，PC銷售也難保聯(lián)想再現(xiàn)往日輝煌。聯(lián)想遭遇了成為PC老大以來(lái)最大的挑戰(zhàn)，雖然它可以憑借先入優(yōu)勢(shì)和規(guī)模應(yīng)對(duì)TCL等國(guó)內(nèi)新銳廠商，以本土化優(yōu)勢(shì)應(yīng)對(duì)Dell等國(guó)際廠商，確保市場(chǎng)占有率第一，但是這些廠商還是阻礙了聯(lián)想市場(chǎng)份額的擴(kuò)大。聯(lián)想往年銷量的增長(zhǎng)總要快于市場(chǎng)總量的增長(zhǎng)，所以年初聯(lián)想提出了市場(chǎng)占有率再上臺(tái)階的目標(biāo)，但最終它只保持了原來(lái)的市場(chǎng)占有率。PC銷售量難以擴(kuò)大的同時(shí)，其利潤(rùn)卻不斷下降，價(jià)格戰(zhàn)再次傷害了大部分競(jìng)爭(zhēng)者，聯(lián)想這次不幸位列其中，它的消費(fèi)類PC的利潤(rùn)降到了歷史最低點(diǎn)，毛利率只有9.03%。而在開(kāi)辟四五級(jí)市場(chǎng)方面，聯(lián)想也不是一帆風(fēng)順。

這些因素并不會(huì)隨著IT產(chǎn)業(yè)的復(fù)蘇而消失，這意味著，聯(lián)想如果不改變自身，即使經(jīng)濟(jì)形勢(shì)好轉(zhuǎn)，它的處境也不會(huì)隨之改變，它遲早會(huì)陷入極度困難的境地。聯(lián)想的困境隱含在自身之中，這才是聯(lián)想的危機(jī)所在。聯(lián)想需要轉(zhuǎn)型。

說(shuō)聯(lián)想再次遭遇危機(jī)，那是因?yàn)槁?lián)想以前也有過(guò)危機(jī)。

那次危機(jī)出現(xiàn)在90年代初。1990年國(guó)家取消了高科技產(chǎn)品進(jìn)口許可證制度，聯(lián)想們與跨國(guó)公司在沒(méi)有國(guó)家保護(hù)的情況下直接交鋒。不少國(guó)內(nèi)廠商在國(guó)際品牌的沖擊下紛紛轉(zhuǎn)向合資或者停產(chǎn)，聯(lián)想PC的市場(chǎng)份額也一度跌到百分之幾。這個(gè)階段，聯(lián)想的危機(jī)在于它的競(jìng)爭(zhēng)力不足。

在緊要關(guān)頭，不滿30歲的楊元慶臨危請(qǐng)命。1994年，他以一個(gè)中層干部的身份上書(shū)公司管理層，獲準(zhǔn)成立獨(dú)立的事業(yè)部。楊元慶按照自己設(shè)想的機(jī)制組建了微機(jī)事業(yè)部，這就是今天的聯(lián)想集團(tuán)的前身。外界普遍認(rèn)為，柳傳志是創(chuàng)業(yè)者，而楊元慶是接班人，實(shí)際上并不是這樣。楊元慶做的是開(kāi)創(chuàng)性的工作，組織和參與了微機(jī)事業(yè)部從小到大的全過(guò)程，把自己對(duì)企業(yè)的理解刻印在這個(gè)事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)上?？梢哉f(shuō)，對(duì)于今天的聯(lián)想集團(tuán)，柳傳志更多地只是鑄造了它的靈魂，而楊元慶建造了它的筋骨。

在內(nèi)部，他連續(xù)幾年對(duì)微機(jī)事業(yè)部進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。在與國(guó)際廠商競(jìng)爭(zhēng)的過(guò)程中學(xué)習(xí)它們的管理經(jīng)驗(yàn)，并根據(jù)中國(guó)的實(shí)際情況進(jìn)行改進(jìn)，微機(jī)事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)逐漸成形，從產(chǎn)供銷到研發(fā)的各個(gè)部門(mén)都慢慢建立起來(lái)。在外部，聯(lián)想從1994年開(kāi)始改變?cè)瓉?lái)的直銷模式，開(kāi)始采用完全的代理制，聯(lián)想的“十八棵青松”到全國(guó)各地與代理鋪設(shè)網(wǎng)絡(luò)，建立了高效的營(yíng)銷體系。經(jīng)過(guò)這些努力，聯(lián)想PC形成了自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力：良好的內(nèi)部管理和銷售渠道。這使聯(lián)想能比國(guó)際廠商更好地理解中國(guó)客戶的需求，而圍繞中國(guó)市場(chǎng)而建立起來(lái)的企業(yè)運(yùn)營(yíng)機(jī)制，彌補(bǔ)了其它方面的不足。1996年，聯(lián)想超過(guò)IBM，市場(chǎng)占有率躍居首位，成功地渡過(guò)了這次危機(jī)。

這次危機(jī)變成了機(jī)會(huì)，聯(lián)想確立了自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

楊元慶成功地應(yīng)對(duì)了上一次的危機(jī)，是不是意味著他就能很好地應(yīng)對(duì)現(xiàn)在的危機(jī)呢？這種類推不能成立！這一次危機(jī)和上一次并不相同，而且楊元慶帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)也發(fā)生了變化。

上一次危機(jī)是一次性的變化，PC市場(chǎng)本身并沒(méi)有太大的變化，只是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的實(shí)力突然增強(qiáng)，聯(lián)想所需要做的只是將以前一直在做的業(yè)務(wù)做得更好，增強(qiáng)自己的實(shí)力，目標(biāo)確定下來(lái)后，就不需要太大的變動(dòng)。但是這一次的危機(jī)是由于PC業(yè)務(wù)本身不能再給聯(lián)想帶來(lái)更大的發(fā)展，聯(lián)想在這個(gè)業(yè)務(wù)做得再好，實(shí)力再?gòu)?qiáng)也不行，它還得做好新的業(yè)務(wù)。這次的變化也不是一次性的，它意味著市場(chǎng)會(huì)不斷發(fā)生變化，企業(yè)經(jīng)常要面對(duì)新的業(yè)務(wù)，也就是說(shuō)，這次的危機(jī)只是開(kāi)始。

楊元慶的團(tuán)隊(duì)也不同于上次，1994年，他的微機(jī)事業(yè)部只有120多人，一切都剛剛起步，船小好掉頭?，F(xiàn)在，楊元慶的聯(lián)想集團(tuán)有9000多員工，經(jīng)過(guò)幾年的發(fā)展，內(nèi)部結(jié)構(gòu)基本上已經(jīng)成形，不可能再像1994年那樣可以一切都重新開(kāi)始。

危機(jī)的性質(zhì)不同，應(yīng)對(duì)的方式也就不同。聯(lián)想為了應(yīng)對(duì)這次危機(jī)，已經(jīng)做出了轉(zhuǎn)型的決定，提出“高科技的聯(lián)想，服務(wù)的聯(lián)想，國(guó)際化的聯(lián)想”。聯(lián)想轉(zhuǎn)型的重點(diǎn)是做“服務(wù)的聯(lián)想”，從一個(gè)PC制造商轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)服務(wù)提供商。

楊元慶的聯(lián)想能不能把這次危機(jī)變成一次機(jī)會(huì)呢？

聯(lián)想服務(wù)號(hào)已經(jīng)起航

本刊記者 歐陽(yáng)覓劍

發(fā)自北京

轉(zhuǎn)型決策不單是

楊元慶做出的

楊元慶在聯(lián)想2001年“4·20誓師大會(huì)”上提出未來(lái)的聯(lián)想應(yīng)該是“高科技的聯(lián)想、服務(wù)的聯(lián)想、國(guó)際化的聯(lián)想”，吹響了轉(zhuǎn)型的號(hào)角。

在外界看來(lái)，聯(lián)想向服務(wù)轉(zhuǎn)型的決策非常普通，PC利潤(rùn)低，當(dāng)然要轉(zhuǎn)而做利潤(rùn)高的服務(wù)。但為了做出這個(gè)“普通”的決策，聯(lián)想用了半年的時(shí)間。整個(gè)決策并不是簡(jiǎn)單地應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的舉措，而是它的中長(zhǎng)期規(guī)劃的一部分。

聯(lián)想助理總裁兼企劃部經(jīng)理李祥林介紹，為了做這個(gè)中長(zhǎng)期計(jì)劃，聯(lián)想用了半年多的時(shí)間，由楊元慶牽頭，各個(gè)副總裁全程參與，并請(qǐng)來(lái)麥肯錫做咨詢，還參觀了很多著名的國(guó)際IT企業(yè)。麥肯錫為聯(lián)想提供了很多相關(guān)的數(shù)據(jù)和國(guó)際案例，提出自己的建議。聯(lián)想在麥肯錫的協(xié)助下在內(nèi)部召開(kāi)研討會(huì)，有部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)骨干參加，會(huì)議首先是評(píng)價(jià)各部門(mén)現(xiàn)在的業(yè)務(wù)，評(píng)估轉(zhuǎn)型的可行性。這樣的研討會(huì)共開(kāi)了50多場(chǎng)，與會(huì)人員達(dá)350多人。

這些會(huì)議使聯(lián)想將服務(wù)轉(zhuǎn)型與自身特點(diǎn)結(jié)合起來(lái)，形成了對(duì)做服務(wù)的獨(dú)特理解。外界普遍認(rèn)為，聯(lián)想所要做的服務(wù)與IBM現(xiàn)在所做的服務(wù)是一樣的，主要是指為企業(yè)提供解決方案，但聯(lián)想的服務(wù)轉(zhuǎn)型則是指從產(chǎn)品導(dǎo)向、技術(shù)導(dǎo)向轉(zhuǎn)向用戶導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的功能和應(yīng)用，這是所謂“大服務(wù)”的概念?！按蠓?wù)”相當(dāng)寬泛，只要跟應(yīng)用有關(guān)就算服務(wù)，售后服務(wù)都包括在其中，“死機(jī)一鍵恢復(fù)”也算服務(wù)，當(dāng)然也包括解決方案，但在目前階段，聯(lián)想并不把解決方案放在突出地位上，而是和服務(wù)的其它方面相提并論。

“大服務(wù)”概念使聯(lián)想的服務(wù)轉(zhuǎn)型可以很好地扎根在聯(lián)想的現(xiàn)有基礎(chǔ)上，利用聯(lián)想現(xiàn)有的資源。如果聯(lián)想現(xiàn)在就將主要精力放到解決方案上，那要改變的東西實(shí)在太多。而向“大服務(wù)”的轉(zhuǎn)變是聯(lián)想自然的發(fā)展。“大服務(wù)”做好之后，聯(lián)想再談做解決方案就比較容易了。

這樣，聯(lián)想在危機(jī)之下的服務(wù)轉(zhuǎn)型不再是在市場(chǎng)壓力之下的倉(cāng)卒舉措，而是將應(yīng)對(duì)危機(jī)演變?yōu)椤捌髽I(yè)發(fā)展行為”，將適應(yīng)市場(chǎng)變化與聯(lián)想自身的基礎(chǔ)和發(fā)展方向結(jié)合起來(lái)。

這里，聯(lián)想決策機(jī)制起到了很好的作用。

聯(lián)想決策不是某個(gè)個(gè)人的事情，李祥林說(shuō)：“決策拍板者不簡(jiǎn)單是楊元慶?！敝砜偛脝探≌f(shuō)，聯(lián)想早就擺脫了“人治”的階段。從“柳楊”交接班的順利就可以看出聯(lián)想的決策并不依賴于某個(gè)個(gè)人的能力。喬健說(shuō)：“就是元慶出差兩個(gè)月也不妨礙企業(yè)的運(yùn)作。”因?yàn)槁?lián)想的決策過(guò)程是“法治”的。

聯(lián)想在總裁室下面設(shè)立一個(gè)企劃部，這個(gè)部門(mén)專門(mén)協(xié)助總裁室制定整體戰(zhàn)略并保障貫徹執(zhí)行，企劃部會(huì)定期進(jìn)行市場(chǎng)研究；而且聯(lián)想還經(jīng)常與國(guó)際咨詢公司合作，也經(jīng)常請(qǐng)國(guó)內(nèi)的研究機(jī)構(gòu)做一些項(xiàng)目，利用專業(yè)化的市場(chǎng)研究力量。這些使聯(lián)想建立了固定的渠道研究市場(chǎng)的變化，可以保證及時(shí)而準(zhǔn)確地把握市場(chǎng)變化，擺脫了決策者個(gè)人精力的限制對(duì)決策的影響。

聯(lián)想還將應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化與企業(yè)自身特點(diǎn)結(jié)合起來(lái)，這就是它的內(nèi)部參與機(jī)制。聯(lián)想的員工有很多種方式表述自己的意見(jiàn)，并且會(huì)影響到?jīng)Q策。在聯(lián)想的內(nèi)刊、聯(lián)想內(nèi)部的BBS上普通員工可以開(kāi)放地討論公司發(fā)展的問(wèn)題。聯(lián)想員工的正式意見(jiàn)也可以通過(guò)內(nèi)部郵件系統(tǒng)中的“進(jìn)步信箱”，向上級(jí)傳達(dá)，上級(jí)主管必須在一定時(shí)間內(nèi)給出答復(fù)，然后員工對(duì)答復(fù)進(jìn)行反饋。聯(lián)想將這些意見(jiàn)和答復(fù)作為考核員工和上級(jí)主管的指標(biāo)，鼓勵(lì)員工多提意見(jiàn)。記者在“進(jìn)步信箱”中看到一條意見(jiàn)，提意見(jiàn)的人認(rèn)為員工對(duì)服務(wù)轉(zhuǎn)型還很不理解，建議多開(kāi)展相關(guān)的活動(dòng)，有關(guān)部門(mén)很快給出了答復(fù)，但這名員工對(duì)這些答復(fù)的反饋意見(jiàn)是“不滿意”。這么多員工的參與保證了聯(lián)想的決策建立在自身特點(diǎn)之上，認(rèn)識(shí)到自己的員工都能做什么。

正是這樣的決策機(jī)制保證了聯(lián)想決策的科學(xué)性。實(shí)際上，如果只是楊元慶一個(gè)人做決策，那就難免出錯(cuò)，因?yàn)椤拔覀冞€太年輕、太幼稚，浮躁的表情還時(shí)常掛在我們臉上”。去年8月底，楊元慶在與華凌簽約的儀式上，意氣風(fēng)發(fā)，說(shuō)聯(lián)想一步就做到了服務(wù)的最高層，說(shuō)要向企業(yè)提供一攬子的解決方案，使得外界以為聯(lián)想要與IBM成為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。但在聯(lián)想內(nèi)部，喬健和李祥林等說(shuō)的服務(wù)都不僅僅指解決方案，而是更務(wù)實(shí)的“大服務(wù)”。于是到12月初，當(dāng)在聯(lián)想召開(kāi)“服務(wù)經(jīng)濟(jì)發(fā)展聯(lián)想”的討論會(huì)時(shí)，楊元慶也不過(guò)多地談?wù)摻鉀Q方案了。

服務(wù)轉(zhuǎn)型的第一問(wèn)題

有了科學(xué)的決策，也不能保證聯(lián)想的轉(zhuǎn)型就是一帆風(fēng)順的。

馮健漸是IT 1 for 1事業(yè)部的副總經(jīng)理，這個(gè)事業(yè)部是聯(lián)想專門(mén)為中小企業(yè)提供IT服務(wù)而成立的。他認(rèn)為聯(lián)想轉(zhuǎn)型遇到的第一個(gè)問(wèn)題就是企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變。

聯(lián)想長(zhǎng)期以來(lái)形成的文化是適合制造業(yè)的，但是作為服務(wù)提供商卻需要不同的文化。最明顯的，考勤制度就要有所不同。制造業(yè)規(guī)律性強(qiáng)，有固有的周期，可以嚴(yán)格地確定作息時(shí)間，但是提供服務(wù)卻不一樣，工作時(shí)間要根據(jù)用戶的需求而定。制造商和服務(wù)提供商的薪酬體系也有不同，聯(lián)想原來(lái)的薪酬體系是工資高而獎(jiǎng)金低，在考核個(gè)人的時(shí)候要考慮整個(gè)部門(mén)的業(yè)績(jī)；但是這并不符合服務(wù)業(yè)的特點(diǎn)，服務(wù)業(yè)是以做項(xiàng)目為主要工作方式的，需要用更高的獎(jiǎng)金激勵(lì)員工多做項(xiàng)目。

馮健漸說(shuō)的是最常見(jiàn)的企業(yè)文化，但也足以看出聯(lián)想在企業(yè)文化方面所遇到的挑戰(zhàn)。聯(lián)想的服務(wù)轉(zhuǎn)型不是在公司里增加一項(xiàng)IT服務(wù)的業(yè)務(wù)，而是要轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻魧?dǎo)向型的企業(yè)，這涉及到所有的聯(lián)想員工，而不僅僅是專門(mén)為企業(yè)做IT服務(wù)的那部分人，服務(wù)轉(zhuǎn)型是要使所有員工都樹(shù)立客戶導(dǎo)向的意識(shí)，并且在行為模式上做相應(yīng)的改變。

聯(lián)想一向就非常注重企業(yè)文化的建設(shè)，從柳傳志到楊元慶一脈相承。其核心價(jià)值“服務(wù)客戶、精準(zhǔn)求實(shí)、誠(chéng)信共享、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新”，寫(xiě)在每個(gè)員工的胸卡上。

聯(lián)想將文化看成一種管理思想，解決員工的工作態(tài)度問(wèn)題。聯(lián)想談得最多的是誠(chéng)信文化。林世華是聯(lián)想企業(yè)文化建設(shè)中心的，在采訪中我們談了幾個(gè)小時(shí)。我問(wèn)他這樣離開(kāi)辦公室需不需要報(bào)告上級(jí)批準(zhǔn)，他說(shuō)不需要。如果不需要上級(jí)批準(zhǔn)就可以離開(kāi)辦公室，那員工去辦私事怎么辦呢？林就談起誠(chéng)信文化的作用，聯(lián)想對(duì)員工給予足夠的信任，這種信任為聯(lián)想節(jié)省了管理成本。誠(chéng)信的文化也保證員工一般情況下不會(huì)欺瞞上級(jí)，而是會(huì)按照公司的要求去做。這些無(wú)疑在轉(zhuǎn)型中也是要延續(xù)的精髓。

聯(lián)想的文化有注重普通用戶的特征。比如“一鍵上網(wǎng)”、“死機(jī)一鍵恢復(fù)”等，這些努力降低了電腦使用的門(mén)檻，為聯(lián)想贏得相當(dāng)廣泛的用戶，使它原有的業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)了市場(chǎng)目標(biāo)，但這些文化是在做這些業(yè)務(wù)中積累而成的，它有可能適應(yīng)不了新的業(yè)務(wù)。聯(lián)想本來(lái)是為“用戶用得更好”，現(xiàn)在要做“科技的聯(lián)想”，發(fā)展技術(shù)實(shí)力，這種轉(zhuǎn)型可能在文化上就會(huì)有問(wèn)題；聯(lián)想本來(lái)是貼近中國(guó)用戶的，它的文化是適應(yīng)滿足中國(guó)用戶需求的，現(xiàn)在要做“國(guó)際化的聯(lián)想”，這個(gè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)也可能會(huì)遇到文化的阻礙。

但是聯(lián)想在服務(wù)轉(zhuǎn)型中并沒(méi)有要求很快就要改變文化。聯(lián)想原來(lái)的優(yōu)勢(shì)在于制造，專門(mén)做服務(wù)的人才并不是很多。獲得服務(wù)人才，招聘無(wú)疑是最快的方法。但是聯(lián)想并沒(méi)有進(jìn)行大規(guī)模的招聘，并且招進(jìn)來(lái)的人還有很多因?yàn)椴荒苓m應(yīng)聯(lián)想文化而重又離開(kāi)，這是聯(lián)想以犧牲新業(yè)務(wù)拓展的效率換取文化的延續(xù)。

聯(lián)想很好地注意了文化的延續(xù)性，努力從現(xiàn)有的企業(yè)文化挖掘資源，以適應(yīng)轉(zhuǎn)型的需要。核心價(jià)值觀并不隨業(yè)務(wù)的變化而變化，聯(lián)想可以繼續(xù)挖掘它的價(jià)值，在新業(yè)務(wù)中發(fā)揮作用。有一些文化是需要改變的，但是變動(dòng)相當(dāng)謹(jǐn)慎，比如作息制度和薪酬制度。

如果說(shuō)文化是一個(gè)企業(yè)的靈魂，那么核心競(jìng)爭(zhēng)力就是一個(gè)企業(yè)的脊柱。改變靈魂很難，換脊柱也不容易，確立新的核心競(jìng)爭(zhēng)力需要一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程，所以在轉(zhuǎn)型時(shí)也要保證核心競(jìng)爭(zhēng)力的延續(xù)。聯(lián)想的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于良好的內(nèi)部管理和銷售渠道，這種核心競(jìng)爭(zhēng)力雖然是圍繞PC而建造起來(lái)的，但卻可以向新的業(yè)務(wù)擴(kuò)展，新的核心競(jìng)爭(zhēng)力可以從中發(fā)展出來(lái)。

聯(lián)想的內(nèi)部機(jī)制并不是只能做PC，它堅(jiān)持的很多東西不但在PC領(lǐng)域適用，在別的行業(yè)也是有效的，可以從PC制造向別的業(yè)務(wù)擴(kuò)展。

但是，PC的銷售渠道和服務(wù)的銷售渠道卻很不一樣，服務(wù)對(duì)代理提出的要求更高，不僅要對(duì)行業(yè)有深刻的了解，而且要具有系統(tǒng)集成和軟件開(kāi)發(fā)的能力。聯(lián)想原來(lái)的代理具備這些能力的并不多，這意味著作為聯(lián)想競(jìng)爭(zhēng)力的渠道在服務(wù)轉(zhuǎn)型中必須進(jìn)行轉(zhuǎn)變。聯(lián)想正在尋找新的代理，但在拓展新業(yè)務(wù)中繼續(xù)利用那些原來(lái)的渠道，聯(lián)想在初期將和它們聯(lián)合起來(lái)給企業(yè)做解決方案，與代理一起參與大部分過(guò)程，全力幫助它們，這樣也就是對(duì)代理進(jìn)行了一次培訓(xùn)，代理的能力提高了，慢慢達(dá)到提供服務(wù)的要求。這使得聯(lián)想不需要完全重新建立渠道。

站在巨人的肩膀上

文化解決了意識(shí)的問(wèn)題，但是服務(wù)轉(zhuǎn)型必須有相應(yīng)的部門(mén)去做實(shí)際的業(yè)務(wù)，這就必然觸及到聯(lián)想組織結(jié)構(gòu)的深層。

聯(lián)想的組織結(jié)構(gòu)是根據(jù)市場(chǎng)需要而做的理性設(shè)計(jì)，有一個(gè)完整的模式，就像一個(gè)書(shū)架，隨著企業(yè)的發(fā)展按部就班地將要用到的書(shū)擺在原來(lái)設(shè)計(jì)好的地方。

聯(lián)想在1994年成立了微機(jī)事業(yè)部，以后事業(yè)部的模式就一直沿用下來(lái)。聯(lián)想由“大船模式”變成了“艦隊(duì)模式”。那時(shí)候的事業(yè)部和今天聯(lián)想的事業(yè)部并不相同，反倒與松下等日企的事業(yè)部類似，就是為一項(xiàng)業(yè)務(wù)開(kāi)辟一個(gè)獨(dú)立的部門(mén)，這個(gè)部門(mén)獨(dú)立性很大，盡管這種事業(yè)部不能充分共享資源和信息，已不太適應(yīng)現(xiàn)代大型企業(yè)，但它的獨(dú)立性卻保證楊元慶當(dāng)時(shí)可以在微機(jī)事業(yè)部大顯身手。

楊對(duì)自己的艦隊(duì)做了很多改進(jìn)，他的第一刀是把300多人精簡(jiǎn)到125人，特別是銷售系統(tǒng)的100多人只留下了“十八棵青松”。這一刀把枝枝節(jié)節(jié)都砍去，砍出了微機(jī)事業(yè)部（今天的聯(lián)想）的大模樣。在后來(lái)幾年，楊元慶又做了很多調(diào)整，不斷改進(jìn)書(shū)架的結(jié)構(gòu)，并把新的書(shū)放上去。到1998年，聯(lián)想的書(shū)架做好了，稱為矩陣模式（如圖所示）。

如果聯(lián)想要做一項(xiàng)新的業(yè)務(wù)，可以成立一個(gè)新的部門(mén)，它會(huì)為這項(xiàng)業(yè)務(wù)設(shè)立一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理，由他來(lái)負(fù)責(zé)這個(gè)產(chǎn)品的各個(gè)環(huán)節(jié)，他可以從市場(chǎng)部、制造部、采購(gòu)部、研發(fā)部、技服部等部門(mén)獲得企業(yè)的現(xiàn)有資源，不用再獨(dú)立地為自己的業(yè)務(wù)進(jìn)行研究開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)組織、市場(chǎng)推廣。市場(chǎng)部、制造部、采購(gòu)部等就組成了公司的平臺(tái)，各項(xiàng)業(yè)務(wù)都在這個(gè)平臺(tái)上進(jìn)行，平臺(tái)為各項(xiàng)業(yè)務(wù)提供公司現(xiàn)有的資源，這樣各項(xiàng)業(yè)務(wù)一開(kāi)始就能有一個(gè)高的起點(diǎn)。

原來(lái)聯(lián)想的事業(yè)部結(jié)構(gòu)是“艦隊(duì)模式”，各個(gè)事業(yè)部是分頭前進(jìn)的，而現(xiàn)在的“矩陣模式”，各個(gè)事業(yè)部有機(jī)結(jié)合在一起，共同在公司的平臺(tái)上開(kāi)展活動(dòng)。只是原來(lái)組成平臺(tái)的市場(chǎng)部、制造部等發(fā)生了變化，一些部門(mén)整合在一起，又新成立了一些部門(mén)，變成了客戶關(guān)系系統(tǒng)、產(chǎn)品系統(tǒng)、供應(yīng)系統(tǒng)、企劃系統(tǒng)等等。

聯(lián)想轉(zhuǎn)型會(huì)不會(huì)改變這個(gè)組織結(jié)構(gòu)？不會(huì)！因?yàn)檫@個(gè)組織結(jié)構(gòu)是可以自我生長(zhǎng)的，只要平臺(tái)穩(wěn)固，就可以一直往上生長(zhǎng)，增加“產(chǎn)品經(jīng)理n＋1”，“產(chǎn)品經(jīng)理n＋2”……設(shè)立一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理就可以做一項(xiàng)新業(yè)務(wù)。

聯(lián)想要做服務(wù)，成立了專門(mén)的IT服務(wù)業(yè)務(wù)群組，為大企業(yè)提供IT服務(wù)，這個(gè)部門(mén)的主體是原來(lái)給聯(lián)想內(nèi)部做ERP系統(tǒng)的那些人，只有400多人；在企業(yè)IT業(yè)務(wù)群組下還有一個(gè)IT 1 for 1 事業(yè)部為中小企業(yè)提供IT服務(wù)，只有80多人，70%是新聘的。這么少的人，卻要承擔(dān)聯(lián)想服務(wù)轉(zhuǎn)型的重任，原因在于他們可以利用公司的原有資源，表面上做服務(wù)的只有不到500人，實(shí)際上他們得到了公司整個(gè)平臺(tái)的支持。

賀立是IT系統(tǒng)集成服務(wù)事業(yè)CRM處的高級(jí)經(jīng)理，在她的工作中，處處都能體現(xiàn)公司原有資源對(duì)他們的支持。在客戶資源方面，賀立他們可以得到PC部門(mén)的客戶資源和信息，業(yè)務(wù)還沒(méi)做就有很好的客戶基礎(chǔ)；研發(fā)部門(mén)也提供支持，賀立現(xiàn)在聯(lián)系最多的就是軟件事業(yè)部，她提出要求，軟件事業(yè)部就會(huì)開(kāi)發(fā)出相應(yīng)的軟件。此外還有人力資源、市場(chǎng)和財(cái)務(wù)方面的支持就更不用說(shuō)了。賀立他們直接承擔(dān)了服務(wù)的業(yè)務(wù)，但服務(wù)并不完全是由他們?nèi)プ龅?，站在他們后面的其它部門(mén)也間接參與了服務(wù)的提供，可以說(shuō)他們是站在了巨人的肩膀上。

服務(wù)提供的流程與提供產(chǎn)品不一樣，提供服務(wù)一般是以Team（團(tuán)隊(duì)）的形式，一個(gè)Team為客戶提供一個(gè)完整的解決方案。這種流程更能體現(xiàn)聯(lián)想的組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)，因?yàn)門(mén)eam可以將項(xiàng)目的很多環(huán)節(jié)交給公司的支持部門(mén)去做，Team只需要將所有環(huán)節(jié)串起來(lái)，再做一些具體化的工作就可以了。每個(gè)Team都不需要從頭開(kāi)始做所有的事情，而他們所做的事情也能被總結(jié)成經(jīng)驗(yàn)，成為公司共享的資源，為以后的Team所用。這種組織結(jié)構(gòu)具有良好的資源積累性。

“戰(zhàn)術(shù)分解”

在確立服務(wù)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的同時(shí)，聯(lián)想就制定了服務(wù)轉(zhuǎn)型的具體步驟。

據(jù)喬健和李祥林透露，聯(lián)想對(duì)于服務(wù)轉(zhuǎn)型有一個(gè)3年的規(guī)劃，在這個(gè)規(guī)劃里規(guī)定了聯(lián)想每年要達(dá)到的目標(biāo)，3年后聯(lián)想服務(wù)要占到總營(yíng)業(yè)額的10%，只是由于商業(yè)機(jī)密的問(wèn)題，李祥林不愿意透露更多的具體計(jì)劃。但是，可以肯定，聯(lián)想已經(jīng)將服務(wù)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略具體化到每一個(gè)階段所要達(dá)到的目標(biāo)，使服務(wù)轉(zhuǎn)型具有了可操作性。

在聯(lián)想，要做的事情不能含糊，都要有具體的可操作的步驟保證其實(shí)現(xiàn)。定一個(gè)戰(zhàn)略，聯(lián)想都要將其進(jìn)行“戰(zhàn)術(shù)分解”，將其分解為幾個(gè)步驟：先做什么，再做什么，怎么做，什么時(shí)候做，做成什么樣。這保證聯(lián)想能以一種系統(tǒng)而有序的方式面對(duì)形勢(shì)的變化，使任務(wù)得到循序漸進(jìn)地推動(dòng)。一件小事充分體現(xiàn)了聯(lián)想對(duì)“精準(zhǔn)求實(shí)”的追求。全國(guó)推進(jìn)企業(yè)管理信息化工作現(xiàn)場(chǎng)會(huì)在聯(lián)想召開(kāi)時(shí)，有一個(gè)來(lái)賓參觀聯(lián)想辦公大樓的活動(dòng)，來(lái)賓從一樓到三樓要乘坐電梯，帶隊(duì)的人要在電梯里進(jìn)行一些講解?；顒?dòng)組織者決定，這個(gè)講解應(yīng)該在進(jìn)入電梯開(kāi)始，離開(kāi)電梯時(shí)結(jié)束，他們測(cè)得電梯從一樓到三樓需要36秒，就準(zhǔn)備了36秒的解說(shuō)內(nèi)容。正是這樣精確的分解，使聯(lián)想組織的整個(gè)活動(dòng)相當(dāng)成功。

聯(lián)想的精準(zhǔn)往往是用制度保證的，聯(lián)想有非常完善近乎繁復(fù)的制度規(guī)則。品牌推廣部的潘越到聯(lián)想還不到半年時(shí)間，對(duì)聯(lián)想的這個(gè)特點(diǎn)已經(jīng)深有體會(huì)，他說(shuō)，在聯(lián)想，“有規(guī)則就嚴(yán)格按規(guī)則辦；規(guī)則不好的也要先按規(guī)則辦，然后提出修改意見(jiàn)；沒(méi)有規(guī)則的就要在事情做完之后整理出規(guī)則?！本褪侵贫鹊某雠_(tái)也有一定之規(guī)，“制度怎么寫(xiě)都有制度”。

聯(lián)想轉(zhuǎn)型的方向一經(jīng)確定，就產(chǎn)生很多新的制度規(guī)定，使員工在面對(duì)新的業(yè)務(wù)要求時(shí)，知道怎么去做。聯(lián)想新近規(guī)定，每個(gè)員工必須在公司的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)上寫(xiě)清楚“我對(duì)直接客戶提供的增值、我對(duì)公司最終客戶提供的增值、為滿足客戶需求我當(dāng)前要做的前3件事、我牽頭負(fù)責(zé)的制度/流程”，員工只要按照這個(gè)規(guī)定去做，慢慢就會(huì)強(qiáng)化客戶意識(shí)。服務(wù)轉(zhuǎn)型對(duì)于普通員工來(lái)說(shuō)也不再是不可捉摸的，而是已經(jīng)滲透到平常的行為中，具有了可操作性。

服務(wù)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略變?yōu)榭刹僮鞯膱?zhí)行還體現(xiàn)在員工的考核中。對(duì)于IT 1 for 1事業(yè)部，聯(lián)想的考核指標(biāo)是這樣確定的，解決方案的類型和數(shù)量占30%，渠道的數(shù)量占30%，方案產(chǎn)生的收入占10%，其它的考核指標(biāo)還有渠道的轉(zhuǎn)型和培訓(xùn)、品牌和市場(chǎng)的影響力等。有了這些制度化的考核指標(biāo)，員工就知道怎樣可以一步步達(dá)到服務(wù)轉(zhuǎn)型的目標(biāo)。在目前階段，他們最緊迫的是做好解決方案的設(shè)計(jì)和建立新的渠道，至于盈利，現(xiàn)在還不是主要考慮的問(wèn)題。但是只要他們完成了各個(gè)階段的任務(wù)，雖然在很多階段看不到服務(wù)轉(zhuǎn)型的希望，但只要照這些分解好的步驟走下去，最后就能盈利，服務(wù)轉(zhuǎn)型的目標(biāo)最后就可能實(shí)現(xiàn)。

誰(shuí)阻礙聯(lián)想服務(wù)轉(zhuǎn)型？

聯(lián)想的所作所為，讓服務(wù)轉(zhuǎn)型的成功似乎只是個(gè)時(shí)間問(wèn)題！因?yàn)樵谄髽I(yè)運(yùn)作的各個(gè)層面，聯(lián)想做得都比較好，在理性的、有機(jī)的內(nèi)部機(jī)制引導(dǎo)下，它可以很好地適應(yīng)市場(chǎng)的變化而轉(zhuǎn)型。而聯(lián)想也為此規(guī)劃了足夠充裕的時(shí)間，3年后服務(wù)才占總營(yíng)業(yè)收入的10%，聯(lián)想顯然準(zhǔn)備用五六年來(lái)完成轉(zhuǎn)型。在這樣充裕的時(shí)間里，聯(lián)想的內(nèi)部轉(zhuǎn)型完全可以有序而理性地進(jìn)行，成功是可以預(yù)期的。但是，內(nèi)部轉(zhuǎn)型成功就意味著聯(lián)想能成為好的服務(wù)提供商嗎？

聯(lián)想的文化提倡多從內(nèi)部機(jī)制考慮問(wèn)題，當(dāng)聯(lián)想遭遇危機(jī)時(shí)，他們更多的是考慮自身的不足，諸如大企業(yè)病等問(wèn)題在聯(lián)想受到高度的重視。但是這一次，外部的市場(chǎng)環(huán)境將阻礙聯(lián)想的服務(wù)轉(zhuǎn)型。這與服務(wù)的性質(zhì)有關(guān)。

做服務(wù)和做產(chǎn)品根本的不同在于過(guò)程中的主體不一樣，產(chǎn)品是做好自己的事情，而服務(wù)卻是幫助別人做好事情，這有點(diǎn)類似于社會(huì)工作的“助人自助”，效果并不取決于自己的努力，而是取決于受助對(duì)象，這樣就有了很多不可把握的不確定因素。

聯(lián)想做服務(wù)有一個(gè)理念，它自己上ERP成功了，并且提高了管理效率，它就相信能把信息化的系統(tǒng)教給別的企業(yè)使用。但是，這種推理是不成立的。聯(lián)想ERP之所以能成功，關(guān)鍵還在于它的企業(yè)機(jī)制是理性的，管理是有序而系統(tǒng)的，業(yè)務(wù)流程都是精準(zhǔn)而操作性很強(qiáng)的。信息化只對(duì)這樣的企業(yè)才有促進(jìn)作用。

無(wú)論是做ERP（企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)）還是CRM（客戶關(guān)系管理系統(tǒng)），每個(gè)解決方案首先都是對(duì)企業(yè)管理思想和業(yè)務(wù)流程的調(diào)整，然后再用電腦和網(wǎng)絡(luò)將這些管理思想和業(yè)務(wù)流程固定下來(lái)。這些過(guò)程的主體還是管理和流程，電腦和網(wǎng)絡(luò)只是使管理和流程的執(zhí)行變得更加快捷和清晰，它們只是工具，只有精準(zhǔn)而明晰的管理和流程才能用數(shù)字化的形式固定下來(lái)。如果管理和流程非?；靵y，即使使用了電腦和網(wǎng)絡(luò)也不會(huì)有什么質(zhì)的進(jìn)步。

所以，IT服務(wù)并不是簡(jiǎn)單地為客戶提供一套系統(tǒng)，為客戶提供硬件和軟件。IT服務(wù)有很多層次，從高到低可以分為咨詢（包括戰(zhàn)略咨詢和管理咨詢）、應(yīng)用實(shí)施、運(yùn)營(yíng)維護(hù)?？梢哉f(shuō)層次越低就越容易做，運(yùn)營(yíng)維護(hù)是客戶已經(jīng)知道什么是好的，對(duì)具體做什么已經(jīng)提出來(lái)要求，你照要求做好就可以，這是一個(gè)外科手術(shù)；而咨詢是還得告訴客戶什么是好的，是應(yīng)該做的，這相當(dāng)于換骨髓。但實(shí)際上在每個(gè)層次上都要包含其它的層次。所以，服務(wù)無(wú)論在哪個(gè)層面，都要牽涉到客戶的改變，這些變化需要客戶自己做出，服務(wù)提供商只是提供輔助和引導(dǎo)。

但并不是每個(gè)企業(yè)都可以改變自身的。小企業(yè)的改變還比較容易，就是重新再建管理和流程問(wèn)題都不大。但是有一些企業(yè)做大了，它們已經(jīng)形成了隨意性很強(qiáng)的管理習(xí)慣，業(yè)務(wù)流程很混亂，這些企業(yè)在經(jīng)濟(jì)形勢(shì)好的時(shí)候增長(zhǎng)很快，就像一片在和風(fēng)細(xì)雨中蔓延的草，蔓延很快，但永遠(yuǎn)也長(zhǎng)不成參天大樹(shù)。這些企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)是很難調(diào)整的，調(diào)整往往意味著全盤(pán)的改變，而這又會(huì)使企業(yè)原來(lái)的業(yè)務(wù)進(jìn)行不下去，陷入“調(diào)整是找死，不調(diào)整是等死”的境地。

可是中國(guó)這樣的企業(yè)很多，它們甚至是中國(guó)企業(yè)的主流。為中國(guó)企業(yè)做服務(wù)，最有可能就是遇到這樣的企業(yè)，服務(wù)提供商為這樣的企業(yè)提供咨詢和解決方案，很難改變它們非理性的內(nèi)部結(jié)構(gòu)，取得預(yù)期的成功何其艱難！前一段時(shí)間受到普遍關(guān)注的麥肯錫兵敗實(shí)達(dá)就是這樣，不是麥肯錫的方案不好，而是在實(shí)達(dá)執(zhí)行太困難。麥肯錫做咨詢那么多年，形成了很多準(zhǔn)則選擇自己的客戶，它尚且如此，聯(lián)想又怎能保證自己不知深淺地陷入泥潭？

聯(lián)想就是內(nèi)部機(jī)制順利轉(zhuǎn)型，外部環(huán)境也會(huì)使它的服務(wù)轉(zhuǎn)型受到阻礙。阻礙聯(lián)想服務(wù)轉(zhuǎn)型成功的并不是IBM等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而是中國(guó)企業(yè)缺乏現(xiàn)代機(jī)制。

聯(lián)想剛接過(guò)華凌ERP項(xiàng)目訂單時(shí)，楊元慶們躊躇滿志，對(duì)華凌項(xiàng)目大加宣揚(yáng)，但是現(xiàn)在他們不再炒作任何項(xiàng)目，并且在宣傳上也保持低調(diào)，可能是他們?cè)趧偲鸩骄鸵呀?jīng)遇到困難了，他們已經(jīng)意識(shí)到“路漫漫其修遠(yuǎn)兮”。

這一次聯(lián)想又要擔(dān)負(fù) “民族責(zé)任”了嗎？

1993年，在中國(guó)計(jì)算機(jī)業(yè)最困難的關(guān)頭，柳傳志提出“堅(jiān)決扛住民族計(jì)算機(jī)工業(yè)的大旗”，在此激勵(lì)下，楊元慶放棄了出國(guó)培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，接受了捍衛(wèi)聯(lián)想、捍衛(wèi)民族計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)的重任。他帶領(lǐng)他的微機(jī)事業(yè)部在和跨國(guó)公司競(jìng)爭(zhēng)的同時(shí)學(xué)習(xí)他們的管理，建立了良好的企業(yè)運(yùn)行機(jī)制，終于扛住了大旗。當(dāng)楊元慶看到統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明聯(lián)想市場(chǎng)占有率超越IBM時(shí)，他難掩內(nèi)心的激動(dòng)，大聲地說(shuō)：“祖國(guó)，我報(bào)答了您?！?/p>

那時(shí)的楊元慶是將一個(gè)小企業(yè)做大做好，今天，要做服務(wù)的聯(lián)想會(huì)發(fā)現(xiàn)“一花獨(dú)放不是春”，他們還要幫助其它企業(yè)也學(xué)習(xí)跨國(guó)公司的管理，這樣他們的服務(wù)才有用武之地。在這個(gè)過(guò)程中，聯(lián)想與其它服務(wù)提供商，包括跨國(guó)公司，都有著同樣的目標(biāo)，那就是為了服務(wù)的未來(lái)，改進(jìn)中國(guó)企業(yè)的管理，幫助它們建立現(xiàn)代機(jī)制，在這一點(diǎn)上，它們之間是合作多于競(jìng)爭(zhēng)。

或許WTO一個(gè)契機(jī)，當(dāng)年正是聯(lián)想“提前進(jìn)入WTO”（柳傳志語(yǔ)）使得它在與跨國(guó)公司競(jìng)爭(zhēng)中學(xué)會(huì)了科學(xué)的管理。中國(guó)有很多企業(yè)將在與強(qiáng)者的競(jìng)爭(zhēng)中建立現(xiàn)代的企業(yè)運(yùn)行機(jī)制，這是中國(guó)企業(yè)的現(xiàn)代化，這將是聯(lián)想們的機(jī)遇。

企業(yè)的現(xiàn)代化與國(guó)家的現(xiàn)代化息息相關(guān)，它既受整個(gè)國(guó)家現(xiàn)代化的制約，又影響著國(guó)家的現(xiàn)代化，企業(yè)在建立現(xiàn)代機(jī)制的同時(shí)，也就推動(dòng)著國(guó)家的現(xiàn)代化。那么，這也是中國(guó)的機(jī)遇。

讓你的企業(yè)長(zhǎng)成一棵大樹(shù)

本刊記者 歐陽(yáng)覓劍

中山大學(xué)管理學(xué)院 梁國(guó)良

聯(lián)想遭遇的危機(jī)具有普遍的意義，處在現(xiàn)代市場(chǎng)環(huán)境下的企業(yè)都有可能遭遇危機(jī)。這是現(xiàn)代市場(chǎng)環(huán)境的特點(diǎn)，變化成為常態(tài)。

IBM是一個(gè)很好的典范。IBM最初是一個(gè)制表機(jī)公司，第一代電腦出來(lái)時(shí)，IBM面臨著喪失傳統(tǒng)制表機(jī)業(yè)務(wù)的重大危機(jī)，IBM在這次危機(jī)中成功地轉(zhuǎn)型為計(jì)算機(jī)企業(yè)。到70年代末個(gè)人電腦開(kāi)始流行時(shí)，IBM又落后于蘋(píng)果公司，后來(lái)卻確立了PC的標(biāo)準(zhǔn)。沒(méi)過(guò)幾年，別的PC廠商崛起，IBM毫無(wú)優(yōu)勢(shì)可言，它又用了五六年時(shí)間先于其它企業(yè)轉(zhuǎn)型為服務(wù)性的企業(yè)，在今年的經(jīng)濟(jì)寒冬一枝獨(dú)秀。

既然變化成為常態(tài)，那么適應(yīng)變化的方法也必須有一種成為常態(tài)的方式與之相適應(yīng)，這就是企業(yè)的現(xiàn)代機(jī)制，它指的是能適應(yīng)現(xiàn)代市場(chǎng)環(huán)境的內(nèi)部結(jié)構(gòu)及運(yùn)行方式。以往人們談?wù)摰帽容^多的是企業(yè)的體制問(wèn)題，主要是指企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，但解決產(chǎn)權(quán)問(wèn)題并不能保證企業(yè)就能獲得持續(xù)發(fā)展。體制問(wèn)題之后，機(jī)制問(wèn)題應(yīng)該受到關(guān)注。

聯(lián)想在第一次危機(jī)之后開(kāi)始逐步建立現(xiàn)代機(jī)制，第二次危機(jī)則是對(duì)它的現(xiàn)代機(jī)制的考驗(yàn)。聯(lián)想的轉(zhuǎn)型正在有序地進(jìn)行，這說(shuō)明它的機(jī)制建設(shè)還是卓有成效的，聯(lián)想的經(jīng)歷或許為中國(guó)企業(yè)提供了建立現(xiàn)代機(jī)制的一種路徑?，F(xiàn)代機(jī)制有不同的表現(xiàn)形式，但有一些性質(zhì)是相通的。

資源的積累性

企業(yè)的現(xiàn)代機(jī)制應(yīng)該是有能力適應(yīng)市場(chǎng)變化的。但適應(yīng)市場(chǎng)變化的方式有很多種。一種是將企業(yè)原來(lái)不適應(yīng)市場(chǎng)的結(jié)構(gòu)拆散，重新組建新的結(jié)構(gòu)；一種是在企業(yè)現(xiàn)有的結(jié)構(gòu)之外，再專門(mén)為新業(yè)務(wù)設(shè)立一部分，與原來(lái)的結(jié)構(gòu)沒(méi)有什么聯(lián)系，可能名為事業(yè)部，實(shí)際上卻是子公司。中國(guó)很多企業(yè)都是以這樣的方式應(yīng)對(duì)變化的，聯(lián)想90年代初應(yīng)對(duì)危機(jī)的方式也差不多是這樣，在原來(lái)的業(yè)務(wù)之外分離出獨(dú)立性很大的微機(jī)事業(yè)部。

這樣的方式在某些時(shí)候可能很有用，但是都有缺陷。第一種方式只對(duì)剛起步的小企業(yè)有效，它們共同的缺點(diǎn)是沒(méi)有充分利用企業(yè)原有的資源，一般只能用到品牌，這使企業(yè)在這項(xiàng)業(yè)務(wù)上成為一個(gè)剛起步的新手，取得強(qiáng)勢(shì)地位需要一段很長(zhǎng)的時(shí)間。但是現(xiàn)代市場(chǎng)環(huán)境不可能有那么長(zhǎng)的時(shí)間供企業(yè)成長(zhǎng)，在這樣的環(huán)境下，要成為強(qiáng)勢(shì)就必須利用原有的資源，站在一個(gè)高的起點(diǎn)上。

所以，企業(yè)的現(xiàn)代機(jī)制必須保證在拓展新業(yè)務(wù)時(shí)原有的資源可以得到利用；另一方面，在發(fā)展過(guò)程中，企業(yè)必須積累起能在以后的業(yè)務(wù)拓展中得到利用的資源。資源的可積累性是現(xiàn)代機(jī)制最重要的性質(zhì)。

具有現(xiàn)代機(jī)制的企業(yè)是可以不斷成長(zhǎng)的，市場(chǎng)變化的時(shí)候，新業(yè)務(wù)可以從它原來(lái)的基礎(chǔ)上發(fā)展出來(lái)。有機(jī)發(fā)展是現(xiàn)代機(jī)制企業(yè)的基本素質(zhì)。

具有現(xiàn)代機(jī)制的企業(yè)是一棵樹(shù)，不是一棵草或一片草。草易于成活，但它的高度有限。很多企業(yè)就是做大了，也就是一片草場(chǎng)而已，四處蔓延，什么業(yè)務(wù)都可以做，但都只能在市場(chǎng)形勢(shì)好的時(shí)候維持在小規(guī)模。樹(shù)成活不易，但一旦長(zhǎng)成，就能夠在環(huán)境變化下仍然具有一定的適應(yīng)能力，甚至還有改變小氣候的能力。樹(shù)和草的區(qū)別并不僅在于它們的外形，更在于它們內(nèi)部機(jī)制的不同，機(jī)制決定著成長(zhǎng)的限度。一個(gè)企業(yè)是一棵樹(shù)還是一片草，從它的轉(zhuǎn)型可以看得最清楚，就是看它的新業(yè)務(wù)是在原來(lái)的樹(shù)干上長(zhǎng)出來(lái)的還是草的蔓延。

決策要有相應(yīng)機(jī)制

企業(yè)要轉(zhuǎn)型，首先有個(gè)決策的問(wèn)題。

說(shuō)到?jīng)Q策，有一個(gè)傳奇的故事，說(shuō)的是著名的長(zhǎng)虹囤積彩管事件。倪潤(rùn)峰是個(gè)極善于研究國(guó)家宏觀政策并具有超常遠(yuǎn)見(jiàn)的人。1998年春節(jié)期間，疲憊的倪潤(rùn)峰躺在沙發(fā)上看新聞聯(lián)播，當(dāng)看到“國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)人表示將大力打擊走私”的新聞時(shí)，他眼前一亮，這意味著，走私彩管將減少，彩管將出現(xiàn)緊缺，于是倪潤(rùn)峰很快做出了大規(guī)模采購(gòu)、囤積彩管的決定。

這就是中國(guó)一般企業(yè)的決策過(guò)程，純粹靠老總“拍腦袋”。這種決策方式受個(gè)人狀態(tài)影響太大，這種依靠個(gè)人力量的方式很難把握住瞬息萬(wàn)變的現(xiàn)代市場(chǎng)狀況。倪潤(rùn)峰很有遠(yuǎn)見(jiàn)，但要是他退了，企業(yè)又怎么辦呢？難道倪潤(rùn)峰退了企業(yè)就不做了？

決策應(yīng)該有相應(yīng)的機(jī)制，不應(yīng)該只是某個(gè)人的問(wèn)題。決策機(jī)制應(yīng)該包括兩個(gè)方面，一是對(duì)市場(chǎng)變化的把握，一是對(duì)自身狀況的了解，只有將這兩個(gè)方面結(jié)合起來(lái)才能形成正確的決策。

現(xiàn)代市場(chǎng)具有很大的不確定性。決策機(jī)制應(yīng)該對(duì)不確定性做出充分的估計(jì)，對(duì)市場(chǎng)變化做出前瞻性預(yù)測(cè)。市場(chǎng)變化是多方面的，一個(gè)人的力量很難把握所有這些變化。企業(yè)應(yīng)該有專門(mén)的機(jī)構(gòu)進(jìn)行市場(chǎng)研究，并聘請(qǐng)專業(yè)的調(diào)查機(jī)構(gòu)幫助，這樣才能在紛繁的變化中找到那些企業(yè)必須應(yīng)對(duì)并且可以轉(zhuǎn)化為機(jī)會(huì)的變化。

把握市場(chǎng)變化還只是決策的第一步，它還必須與企業(yè)自身的特點(diǎn)結(jié)合起來(lái)才能形成科學(xué)的決策。一般的企業(yè)都不會(huì)在市場(chǎng)變化面前無(wú)動(dòng)于衷，都會(huì)采取一些舉措，但是很多都只是在市場(chǎng)壓力下的倉(cāng)卒舉措，只是一種“血性沖動(dòng)”，來(lái)不及考慮企業(yè)的具體情況，這是純粹的“市場(chǎng)行為”，不能促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。為避免這樣的“市場(chǎng)行為”，企業(yè)必須充分認(rèn)識(shí)自身的特點(diǎn)和現(xiàn)有的資源，一個(gè)好的方法就是讓更多的人參與到?jīng)Q策中來(lái)，他們對(duì)企業(yè)發(fā)展的意見(jiàn)可以反映出企業(yè)員工的能力，他們能做什么和他們想做什么，這是企業(yè)每一項(xiàng)舉措成功的基礎(chǔ)。這樣才能保證企業(yè)的決策是“企業(yè)發(fā)展行為”。

文化和核心競(jìng)爭(zhēng)力的延續(xù)性

企業(yè)要轉(zhuǎn)型，不可避免就要牽涉到文化和核心競(jìng)爭(zhēng)力的轉(zhuǎn)變。

文化是一些信念和行為模式。企業(yè)的最終目的是賺客戶的錢(qián)，牟取利潤(rùn)，但是當(dāng)企業(yè)業(yè)務(wù)步驟增多，結(jié)構(gòu)變得復(fù)雜，并不是每個(gè)員工的每一個(gè)行為都能直接體現(xiàn)這一最終目的。所以企業(yè)需要總結(jié)營(yíng)利的模式，形成一些信念，知道怎樣做就能達(dá)到最終的目的。企業(yè)將這些信念傳達(dá)給員工，樹(shù)立他們?cè)谄髽I(yè)中行動(dòng)的意識(shí)，使得員工的行為雖然不是直接體現(xiàn)最終目的，卻是朝著這個(gè)方向的，這些信念就形成企業(yè)的文化。

企業(yè)文化有兩個(gè)層次，一是與信念和意識(shí)相關(guān)的核心價(jià)值觀，一是與具體業(yè)務(wù)行為相關(guān)的操作層面的文化。核心價(jià)值觀是不隨具體業(yè)務(wù)而變化的，但是操作層面的文化卻可能與新的業(yè)務(wù)不相適應(yīng)。

文化是企業(yè)經(jīng)驗(yàn)的積累，它是企業(yè)可以利用的重要資源，在轉(zhuǎn)型時(shí)要使這種資源得到充分的利用。企業(yè)確立的一些核心的價(jià)值觀應(yīng)該延續(xù)。操作層面的文化可能阻礙轉(zhuǎn)型，但不能因此而拋棄，而應(yīng)該從中挖掘可以為新業(yè)務(wù)所利用的經(jīng)驗(yàn)。這可能會(huì)妨礙新業(yè)務(wù)拓展的進(jìn)度，但是有效地利用了企業(yè)原有的資源。如果企業(yè)為了效率而犧牲文化的延續(xù)，大力擴(kuò)展新業(yè)務(wù)部門(mén)，勢(shì)必造成新建部門(mén)和原有部門(mén)之間文化的不協(xié)調(diào)，甚至還會(huì)導(dǎo)致拆分，就像聯(lián)想與神州數(shù)碼那樣。

在堅(jiān)持文化的延續(xù)性上進(jìn)行文化的轉(zhuǎn)型，改變?nèi)珕T的意識(shí)和行為方式，這需要很長(zhǎng)的時(shí)間。但是如果一個(gè)新的部門(mén)重新建立自己的文化，不充分利用以前的資源，那需要更長(zhǎng)的時(shí)間，并且還不一定可以成功。

核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)的生存能力，是企業(yè)固有的資源。與文化一樣，轉(zhuǎn)型需要新的競(jìng)爭(zhēng)力，但是原有的核心競(jìng)爭(zhēng)力不能就此放棄，新的競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)該在原來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)力上發(fā)展出來(lái)。

組織結(jié)構(gòu)的擴(kuò)展性

組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)的實(shí)體，企業(yè)的擴(kuò)大就是組織結(jié)構(gòu)的擴(kuò)展。并不是所有的組織結(jié)構(gòu)都具有擴(kuò)展性的，所以有的企業(yè)天生就不具有做大的可能性。

很多企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)像一條褲子，隨著孩子的長(zhǎng)大而不斷加長(zhǎng)，并且還要改變褲頭和褲腿的大小，最后左右不合適。而聯(lián)想的組織結(jié)構(gòu)就像一個(gè)書(shū)架，隨著企業(yè)的發(fā)展按部就班地將要用到的書(shū)擺在原來(lái)設(shè)計(jì)好的地方。這種組織結(jié)構(gòu)就是具有擴(kuò)展性的。

擴(kuò)展性的組織結(jié)構(gòu)包括一些提供共享資源的部門(mén)，它們并不做特定的業(yè)務(wù)，而是為各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)提供支持，它們組成企業(yè)的平臺(tái)，這些部門(mén)包括可共享的生產(chǎn)、研發(fā)、市場(chǎng)、人力資源、服務(wù)等。在平臺(tái)之上，是各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)，它們利用平臺(tái)提供的資源做各項(xiàng)具體的業(yè)務(wù)。這樣的組織結(jié)構(gòu)在聯(lián)想稱為“矩陣模式”。相對(duì)應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)模式就是各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)獨(dú)立建立自己的生產(chǎn)、研發(fā)、市場(chǎng)、人力資源、服務(wù)等部門(mén)，這樣的組織結(jié)構(gòu)不具擴(kuò)展性，它的擴(kuò)大只是對(duì)以往結(jié)構(gòu)的復(fù)制。

擴(kuò)展性的組織結(jié)構(gòu)有一個(gè)平臺(tái)，企業(yè)做每一項(xiàng)業(yè)務(wù)，都從這個(gè)平臺(tái)獲得資源，新業(yè)務(wù)也可以建立在這個(gè)平臺(tái)上，從而獲得高的起點(diǎn)；同時(shí)具體的業(yè)務(wù)也會(huì)為這個(gè)平臺(tái)提供新的資源，并通過(guò)平臺(tái)積累起來(lái)為以后的新業(yè)務(wù)所用。

執(zhí)行的可操作性

企業(yè)所有的目標(biāo)都要轉(zhuǎn)化成實(shí)際的行為才能得到真正的發(fā)展，這就是企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行。

現(xiàn)代機(jī)制要求執(zhí)行將戰(zhàn)略分解為不同的部分和不同的階段，一步步實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，這就是執(zhí)行的可操作性。將戰(zhàn)略的執(zhí)行分為不同的步驟，可以使企業(yè)每一步的行為都建立在企業(yè)自身的基礎(chǔ)之上，充分考慮到現(xiàn)有資源的約束，而不提出好高騖遠(yuǎn)的要求。

而且，可操作性使企業(yè)行為變得有序和系統(tǒng)，并且有清晰的線索，這樣的行為可以在以后得到重復(fù)，作為企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)得到再利用，成為企業(yè)資源的一部分。這種資源通過(guò)制度規(guī)則固定下來(lái)。

制度規(guī)則使員工的行為變得可操作化，它既是對(duì)行為的束縛，也是行為的資源。它總結(jié)了企業(yè)以往成功的經(jīng)驗(yàn)或者是企業(yè)的理性設(shè)計(jì)，把它們變成一定的行為模式，員工只要遵循這些制度規(guī)則，就能滿足企業(yè)的要求。制度規(guī)則把企業(yè)以往探索得到的經(jīng)驗(yàn)和信息積累起來(lái)，在面對(duì)新的變化時(shí)，可以減少探索的次數(shù)，使企業(yè)更快更好地從事新業(yè)務(wù)。

執(zhí)行還涉及到人才的配置。可操作性的執(zhí)行會(huì)通過(guò)制度確立相應(yīng)的崗位要求，然后根據(jù)這些要求尋找合適的人才；并且，組織結(jié)構(gòu)為崗位提供相應(yīng)的資源，在這個(gè)崗位上的人得到這些資源，而他離開(kāi)這個(gè)崗位也不會(huì)將這些資源帶走。這就是“以位定人”，這樣的機(jī)制保證戰(zhàn)略目標(biāo)的推進(jìn)不受個(gè)人的影響。