打造中國(guó)的跨國(guó)公司

打造中國(guó)的跨國(guó)公司跨國(guó)經(jīng)營(yíng)—序幕拉開

幾年前，當(dāng)海爾到美國(guó)辦分公司、建工廠時(shí)，國(guó)內(nèi)的媒體都趨之若鶩，幾乎所有的人都認(rèn)定，海爾是中國(guó)少有的一家如此大膽地踏上美國(guó)土地的中國(guó)企業(yè)。

可實(shí)際上，中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的序幕早在海爾到美國(guó)之前已經(jīng)開啟。而當(dāng)海爾真正把人們的目光吸引到這個(gè)舞臺(tái)時(shí)，人們開始對(duì)正在上演的好戲產(chǎn)生興趣。中國(guó)家電業(yè)也因?yàn)楹柕摹俺鲎摺笨吹搅税l(fā)展的另一條道路—走向海外。

康佳將其品牌的電視機(jī)銷售到了美國(guó)，并在墨西哥設(shè)廠；TCL在越南和印度與當(dāng)?shù)貜S商合資辦廠；創(chuàng)維在墨西哥和土耳其設(shè)立了生產(chǎn)基地；四川長(zhǎng)虹在俄羅斯、墨西哥和印尼合資辦廠……

家電企業(yè)的紛紛“出走”預(yù)示著中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的高潮正在涌來。

中國(guó)加入WTO之后，將會(huì)推動(dòng)這股浪潮以更快的速度前進(jìn)，從事跨國(guó)經(jīng)營(yíng)將是中國(guó)企業(yè)在全球化的世界經(jīng)濟(jì)中生存和發(fā)展的必然選擇。

比較優(yōu)勢(shì)何在？

康佳、TCL、創(chuàng)維等家電企業(yè)跨出國(guó)門的實(shí)踐只代表了中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的某種方式—選擇在相對(duì)于中國(guó)落后的發(fā)展中國(guó)家進(jìn)行投資，由于中國(guó)企業(yè)的管理和技術(shù)相對(duì)先進(jìn)，而且這些國(guó)家的勞動(dòng)力成本又比國(guó)內(nèi)低，對(duì)于中國(guó)的生產(chǎn)制造型企業(yè)而言，這不失為一種明智的跨國(guó)方式。

廣州卷煙一廠（以下簡(jiǎn)稱廣一廠）在柬埔寨的投資成功對(duì)于這一模式無疑是一個(gè)極好的注腳。廣一廠對(duì)于柬埔寨威尼頓公司的最初投入不過是幾臺(tái)二手設(shè)備以及為數(shù)不多的資金。但隨著柬埔寨卷煙市場(chǎng)的打開，威尼頓公司卷煙的產(chǎn)、銷量每年平均增長(zhǎng)50%以上。而實(shí)際上，威尼頓作為一家有規(guī)模配套的卷煙生產(chǎn)企業(yè)也是到2000年才基本成形。

對(duì)于像廣一廠這樣的中小型企業(yè)而言，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)能否成功很大程度上取決于投資地區(qū)的選擇?！罢乙粋€(gè)比我們相對(duì)落后的國(guó)家，在這樣的國(guó)家，我們的管理、所掌握的技術(shù)以及資金都是我們的優(yōu)勢(shì)所在?！碑?dāng)我們?cè)趪?guó)內(nèi)面臨世界級(jí)跨國(guó)公司的進(jìn)入時(shí)，這一切都是我們的弱勢(shì)。但我們畢竟也經(jīng)受了改革開放20年所帶來的各種觀念以及技術(shù)創(chuàng)新的洗禮。在積累了一定的經(jīng)驗(yàn)后，當(dāng)我們也走出國(guó)門去參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，顯然，比我們相對(duì)落后的發(fā)展中國(guó)家是我們首選。

選擇OEM？

也許格蘭仕的OEM之路對(duì)于中國(guó)的制造業(yè)而言，其借鑒意義更為廣泛。

1997年的亞洲金融危機(jī)給格蘭仕進(jìn)軍歐美市場(chǎng)提供了一個(gè)絕好的機(jī)會(huì)。昔日在歐美家電市場(chǎng)上呼風(fēng)喚雨的日本和韓國(guó)的家電企業(yè)由于國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)受到重大創(chuàng)傷，聲音變得微弱。韓國(guó)的家電企業(yè)為了盡快回籠資金，不惜將生產(chǎn)的家電產(chǎn)品低價(jià)銷往歐美市場(chǎng)，結(jié)果遭到歐美國(guó)家的反傾銷調(diào)查。而日本則陷于衰退。格蘭仕的機(jī)會(huì)來了！

格蘭仕初入國(guó)際市場(chǎng)就搶占了20%的市場(chǎng)份額?？绯鰢?guó)門的第一步很成功。然而，第二步該怎么走？做自有品牌？還是做OEM？

“品牌？那都是靠‘金子’堆起來的！格蘭仕不過是一家中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)，雖然在國(guó)內(nèi)還能數(shù)得上，可在世界范圍內(nèi)，我們不過是一家小企業(yè)罷了，哪有錢自己做品牌？”于是格蘭仕決定做OEM。

面對(duì)格蘭仕的成本優(yōu)勢(shì)，歐美企業(yè)撐不往了，紛紛前來尋求合作。原來在歐美生產(chǎn)的成本為每臺(tái)800元的微波爐到了格蘭仕這里變成了400元一臺(tái)。如此誘人的低成本，誰都會(huì)動(dòng)心。于是，格蘭仕提出條件：把你們的生產(chǎn)線全部搬到我們這里來！我們?yōu)槟銈兩a(chǎn)產(chǎn)品，但生產(chǎn)線的支配權(quán)由我們掌握。格蘭仕如法炮制，微波爐的重要零部件—變壓器的生產(chǎn)線，也從日本搬到了順德。格蘭仕所有廠房中的微波爐生產(chǎn)設(shè)備幾乎全部是從國(guó)外搬回來的，而格蘭仕的OEM合作伙伴由最初的幾十家迅速增至200多家。

有專家認(rèn)為，格蘭仕的OEM模式與傳統(tǒng)相比有了一定的突破。傳統(tǒng)的OEM是對(duì)方提供品牌或原料進(jìn)行加工，而格蘭仕不僅要品牌，還要他們的設(shè)備。

格蘭仕副總裁俞堯昌在說到與歐美企業(yè)合作時(shí)給記者畫了這樣一個(gè)圖：順勢(shì)而下的階梯上，順次排列著歐美、日本、韓國(guó)、中國(guó)。階梯的高低代表了各國(guó)（地區(qū)）在家電領(lǐng)域的總體水平，中國(guó)居于最低一級(jí)。歐美企業(yè)擁有一流的銷售網(wǎng)絡(luò)和一流的品牌，占領(lǐng)的是一流的市場(chǎng)；中國(guó)企業(yè)擁有一流的成本，卻無法進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)參與競(jìng)爭(zhēng)。而歐美與中國(guó)同樣面臨著日本和韓國(guó)企業(yè)的市場(chǎng)擠壓。

把歐美企業(yè)一流的銷售網(wǎng)絡(luò)和一流的品牌與中國(guó)企業(yè)一流的成本相結(jié)合，無疑是最優(yōu)組合。格蘭仕在國(guó)際上的聲望也因?yàn)檫@樣的組合而狠狠地提了一把。市場(chǎng)數(shù)據(jù)顯示格蘭仕在國(guó)外市場(chǎng)的占有率已達(dá)到1/3。

然而，格蘭仕的OEM之路仍有其弱點(diǎn)。成本優(yōu)勢(shì)一直是中國(guó)制造業(yè)最具競(jìng)爭(zhēng)力的比較優(yōu)勢(shì)，可是像格蘭仕這樣以規(guī)模取勝的生產(chǎn)型企業(yè)，一旦在我國(guó)的勞動(dòng)力成本上升之后，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就會(huì)迅速喪失。格蘭仕現(xiàn)在是全球的微波爐制造中心，是作為別人的生產(chǎn)車間而存在，這種低成本的擴(kuò)張模式對(duì)于格蘭仕這樣一家正處于成長(zhǎng)期的企業(yè)而言還是適合的。但是，隨著中國(guó)的入世，世界上許多跨國(guó)企業(yè)的生產(chǎn)制造中心也會(huì)移到中國(guó)來，中國(guó)作為世界生產(chǎn)制造中心的角色正在變成現(xiàn)實(shí)，國(guó)內(nèi)的勞動(dòng)力成本也會(huì)因此而上升。也許5年內(nèi)格蘭仕的這種發(fā)展策略還不會(huì)有問題，但是在8-10年后呢？

艱苦的品牌之路

說起中國(guó)在國(guó)際市場(chǎng)上打造自有品牌的企業(yè)，海爾仍然是第一個(gè)進(jìn)入我們視野的。但是，在國(guó)際市場(chǎng)上，尤其在歐美這樣的高端市場(chǎng)，以品牌參與競(jìng)爭(zhēng)需要的不僅僅是勇氣，還有大筆的資金。但是，我們?nèi)匀挥辛硪粭l出路：將產(chǎn)品放在國(guó)際市場(chǎng)上銷售，以優(yōu)質(zhì)的品質(zhì)和服務(wù)來贏得消費(fèi)者，進(jìn)而把品牌打響。但這需要時(shí)間。

一家中國(guó)民營(yíng)企業(yè)——萬向集團(tuán)卻別有路徑。萬向的跨國(guó)之路最早可追溯到1984年。美國(guó)舍勒公司在1983年的秋交會(huì)上看中了放在角落中的萬向節(jié)。次年，該公司亞洲經(jīng)銷處的多伊爾先生和鍛造公司經(jīng)理奧東尼爾先生帶著檢測(cè)的儀器來到萬向節(jié)廠，考察嚴(yán)格甚至近乎挑剔。當(dāng)天下午，向美國(guó)出口萬向節(jié)3萬套的合同書就在萬向簡(jiǎn)陋的辦公室里草簽了。從此，萬向節(jié)作為萬向集團(tuán)的先行者飄洋過海，出現(xiàn)在美國(guó)，然后是歐洲，然后是南美……

可是，在歐美等汽車零部件銷售業(yè)已相當(dāng)成熟甚至處于過度競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)，萬向只能在汽車維修市場(chǎng)徘徊，無法進(jìn)入國(guó)際主流的主機(jī)配套市場(chǎng)。通用、福特……都是萬向夢(mèng)寐以求的合作對(duì)象。如果能夠?yàn)檫@些國(guó)際一流的主機(jī)廠配套，萬向的國(guó)際地位將有一次極大的提升。

萬向第一次進(jìn)入通用的視野是1995年，這已經(jīng)是萬向美國(guó)公司注冊(cè)成立的兩年后?！板X潮”牌萬向節(jié)在泛美市場(chǎng)已經(jīng)有了一定的名氣。然而面對(duì)通用這樣的跨國(guó)集團(tuán)，萬向離他們的要求顯然還是遠(yuǎn)了些。QS9000質(zhì)保體系就是萬向進(jìn)入國(guó)際一流主機(jī)配套的“死結(jié)”所在。這是汽車行業(yè)的最高國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)還沒有一家企業(yè)能夠有此殊榮。

通用要求，必須在一年之內(nèi)通過QS9000標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證。這一年中，萬向的廠房里，天天都是燈火通明，所有的員工一個(gè)個(gè)過關(guān)。用他們自己的話來說，QS9000是萬向的一次大革命。它也是進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的通行證。1997年8月中旬，萬向美國(guó)公司接到通用公司發(fā)來的訂單。通用的大門打開了，福特的大門也敞開了?！叭f向制造”開始在國(guó)外的汽車行業(yè)叫響名聲。

萬向美國(guó)公司還運(yùn)用資本運(yùn)作的方式，收購(gòu)了多家與萬向能夠形成優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的企業(yè)。2001年8月底成功收購(gòu)的UAI公司將給萬向帶來一系列深刻的變化。魯冠球曾經(jīng)提出，萬向不僅要建立一個(gè)全球的銷售體系，還要建立全球性生產(chǎn)體系。萬向收購(gòu)UAI公司后，“萬向制造”將不僅僅在中國(guó)制造，還將在美國(guó)進(jìn)行生產(chǎn)。而且UAI的技術(shù)水平將帶動(dòng)國(guó)內(nèi)的技術(shù)發(fā)展。

同時(shí)，UAI是美國(guó)Nasdaq的上市公司。萬向擁有UAI原始持有股份的50%，因此也擁有公司的第一否決權(quán)、新股發(fā)行權(quán)、反稀釋權(quán)、兼并否決權(quán)等權(quán)力。這意味著，萬向美國(guó)公司已開始介入美國(guó)的資本市場(chǎng)。這對(duì)于一家中國(guó)企業(yè)實(shí)現(xiàn)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)是極其重要的一步。

2000年4月，萬向還成功收購(gòu)了萬向進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的“領(lǐng)路人”—美國(guó)舍勒公司的品牌、技術(shù)專利與市場(chǎng)。舍勒公司曾經(jīng)是美國(guó)汽車維修市場(chǎng)上三大零部件供應(yīng)商之一，將其收入麾下后，萬向得以在已瓜分完畢的全球汽車零配件市場(chǎng)打開缺口。

萬向美國(guó)公司運(yùn)用資本運(yùn)作的方式實(shí)現(xiàn)了企業(yè)規(guī)模和實(shí)力的擴(kuò)張。幾大收購(gòu)案，解決了萬向在歐美市場(chǎng)面臨的許多問題，如市場(chǎng)進(jìn)入問題，銷售網(wǎng)絡(luò)的問題，以及提升國(guó)內(nèi)生產(chǎn)企業(yè)的技術(shù)與國(guó)際接軌的問題……

資本運(yùn)作對(duì)于中國(guó)企業(yè)而言雖不是什么新鮮事物，但是國(guó)內(nèi)并沒有幾家能夠把資本運(yùn)作如此熟練地運(yùn)用于企業(yè)自身的擴(kuò)張和發(fā)展上。實(shí)際上，對(duì)于國(guó)際大企業(yè)而言，如此小規(guī)模的資本運(yùn)作不過是小菜一碟。收購(gòu)、并購(gòu)早已是國(guó)際上通行的企業(yè)擴(kuò)張或戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的模式，并且還是跨國(guó)企業(yè)進(jìn)入別國(guó)市場(chǎng)的一種便捷的途徑。從這個(gè)意義上講，萬向的擴(kuò)張模式正在逼近國(guó)際通行的規(guī)則。

萬向的品牌之路比海爾要順利得多。一方面由于萬向所生產(chǎn)的是中間產(chǎn)品—汽車零部件，而海爾生產(chǎn)的是最終消費(fèi)品。中間產(chǎn)品的銷售更多地是依靠廠商的大批采購(gòu)；而最終產(chǎn)品大部分需要企業(yè)自建銷售網(wǎng)絡(luò)實(shí)行零售。另一方面，萬向品牌在國(guó)際上的聲譽(yù)經(jīng)歷了近20年在國(guó)際市場(chǎng)上的“打滾”，而萬向的海外并購(gòu)無形中也提升了萬向在歐美市場(chǎng)的知名度。

海爾在進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)之初就是大手筆的運(yùn)作，門店開了不少，廣告也不斷在投放，但就總體而言，海爾的這些投入并沒有獲得太大的收益。實(shí)際上，對(duì)于大多數(shù)仍處于成長(zhǎng)階段，資金明顯不足的中國(guó)企業(yè)，直接以品牌打入國(guó)際市場(chǎng)難度不小。海爾的勇氣可嘉，但其所面臨的風(fēng)險(xiǎn)卻是不可低估的。

在路上

長(zhǎng)期以來，中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的思路是注重貿(mào)易，而忽略海外投資。這樣就使東南亞許多國(guó)家可以比較從容地對(duì)付“中國(guó)這只大象”?，F(xiàn)在這一切都在改變。

世界上已基本形成一個(gè)概念：中國(guó)將成為世界的生產(chǎn)制造中心。可是，生產(chǎn)加工型企業(yè)在中國(guó)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的結(jié)構(gòu)中僅占12%的比例，這顯然與實(shí)際的發(fā)展情況相差甚遠(yuǎn)。就目前而言，大多數(shù)具備“走出去”參與競(jìng)爭(zhēng)能力的都是非國(guó)有企業(yè)，對(duì)于這些企業(yè)的跨國(guó)投資，國(guó)家的政策支持明顯不夠。但另一方面，對(duì)于國(guó)有企業(yè)的跨國(guó)投資，國(guó)家或者地方卻能給予許多方便。然而，在講究市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的國(guó)際市場(chǎng)上，中國(guó)國(guó)有企業(yè)的海外淘金之路并不順利。

海爾對(duì)于自己的性質(zhì)界定是這樣的：與其說是國(guó)營(yíng)企業(yè)，不如說是“合作”型企業(yè)。一位外國(guó)學(xué)者認(rèn)為，“這是一個(gè)重要的問題，這牽涉到經(jīng)營(yíng)的動(dòng)機(jī)和決策，歸根到底，要向投資者負(fù)責(zé)。這涉及企業(yè)是否能走向世界的問題。而在中國(guó)，你往往不知道誰才是真正的操縱者?！弊璧K“走出去”的還有管理，中山大學(xué)嶺南學(xué)院的俞世友教授認(rèn)為，中國(guó)企業(yè)當(dāng)前最重要的是跟上國(guó)外的管理方法和觀念。

中國(guó)現(xiàn)在仍是吸引外資的大國(guó)，實(shí)際外資累計(jì)已經(jīng)突破3500億美元，占全球跨國(guó)直接投資的總量5%強(qiáng);但中國(guó)也是跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的小國(guó)，根據(jù)中國(guó)政府統(tǒng)計(jì)，目前跨國(guó)投資總額只有76億美元，占全球?qū)ν馔顿Y總量的0.1%。按有關(guān)國(guó)際組織統(tǒng)計(jì)，我國(guó)至1999年底對(duì)外投資總額為256億美元，也僅占全球的0.5%。這實(shí)際上已經(jīng)基本表明了中國(guó)在全球跨國(guó)投資流動(dòng)中的地位，中國(guó)的跨國(guó)投資也就剛剛開始。