沒有老本可吃的年代

秦朔

被逼上互聯(lián)網(wǎng)

一直以為自己算個新觀念的弄潮兒。在國內(nèi)時,也有不少地方經(jīng)常邀請我去演講,主題也大多與知識經(jīng)濟、文化產(chǎn)業(yè)、企業(yè)創(chuàng)新等新觀念有關(guān)?？墒菚r代前沿的東西究竟是什么?我其實也常常是人云亦云,沒有切身體會的。說句實在話,到美國前,我?guī)缀鯖]有碰過電腦,上過網(wǎng),對信息時代的鼓與呼完全是“葉公好龍”那一類。

到洛杉磯的第二天,第一次上課,老師布置作業(yè),我和3個美國同學(xué)一組,要求我們兩個星期后在課堂上作一個presentation(報告)。下課后,我正想跟他們約時間進行討論。誰知他們寫好電話和e-mail地址,一句“callmeore-mailme”就匆匆而去。我這下傻眼了,因為我連e-mail是怎么回事還不清楚呢。

我就這樣被逼上了互聯(lián)網(wǎng)?，F(xiàn)在,同學(xué)討論問題,向老師交作業(yè),寫論文查資料,外出旅行查地圖看天氣,廣泛閱讀各種信息,跟《南風(fēng)窗》聯(lián)系(包括用可視IP電話),通通在網(wǎng)上完成。學(xué)校是光纖網(wǎng),速度很快,各種查詢、服務(wù)、調(diào)查、申請也都“一網(wǎng)打盡”。網(wǎng)上生活,已經(jīng)成為我日常生活的一部分。

在美國,幾乎每個公司和機構(gòu)都“dotcom”化了。網(wǎng)址和電話號碼一樣,成為它們最基本的符號特征。當(dāng)年以一句“要么去吃,要么被吃”(eatlunchorbelunch)來概括IT(信息技術(shù))企業(yè)競爭環(huán)境的Sun公司(SunMicrosystem)首席執(zhí)行官麥克尼利,近日又在其供應(yīng)商和經(jīng)銷商大會上說:“要么dotcom化,要么死亡?！薄渡虡I(yè)周刊》稱,信息時代(InformationAge)正讓位于互聯(lián)網(wǎng)時代(InternetAge)。依我看,至少可以說,互聯(lián)網(wǎng)就是當(dāng)今信息時代的最突出最集中的表現(xiàn),而其本身所蘊含的自由、溝通、快速、便捷、開放、互動等等元素,對世界政治、經(jīng)濟、社會、文化乃至人的發(fā)展,都有著不可估量的深遠(yuǎn)影響。

從網(wǎng)上看國內(nèi),互聯(lián)網(wǎng)也正如“千樹萬樹梨花開”。圍繞互聯(lián)網(wǎng)的爭論恰恰說明了它的影響力。令我頗為驚喜的是,一些我所相熟的大企業(yè),如聯(lián)想,TCL,科龍,美的,海爾等,幾個月來在互聯(lián)網(wǎng)方面也紛紛出擊,各擇方向,邁出了實質(zhì)性的步伐。有評論稱柳傳志是“老夫聊發(fā)少年狂”?，F(xiàn)在去預(yù)言這些大企業(yè)觸網(wǎng)的前景還為時過早,但我欣賞這種姿態(tài)。它表明中國一些最優(yōu)秀的企業(yè)已經(jīng)下決心融入互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟,重組或重建自己的競爭力。它們的心態(tài)依然年輕。年輕,才有希望。

從“中子杰克”到“e-杰克”

《南風(fēng)窗》不只一次介紹過通用電氣公司(GE)董事長杰克·韋爾奇的管理之道。我在學(xué)校圖書館經(jīng)?？疵绹菐妆咀钪呢斀?jīng)雜志,也在書店看到不少管理方面的著作,發(fā)現(xiàn)韋爾奇在美國企業(yè)界的影響,尤其是對經(jīng)理階層的影響,絕對無出其右。我想,如果說當(dāng)年的寶潔公司奠定了市場營銷方面的許多基礎(chǔ)的話,那么這20年來,韋爾奇在“全球化經(jīng)濟中的企業(yè)競爭力”這方面,貢獻(xiàn)出了最多的管理智慧。他總在尋找變化,尋找一切能夠提高企業(yè)競爭力的變化。他把變化視為企業(yè)發(fā)展的常態(tài),希望“每天的開始都像第一天參加工作那樣”。他提出的每一次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移,都幫助GE實現(xiàn)了重大突破,如最早的全球化戰(zhàn)略(沒有全球競爭力的部門一律裁撤或賣掉

),后來的“無邊界組織”(打破組織內(nèi)的官僚主義,推行組織的扁平化),再后來的“以服務(wù)創(chuàng)造價值和利潤”和“六個西格瑪品質(zhì)”(提高產(chǎn)品質(zhì)量的一套制度標(biāo)準(zhǔn)),韋爾奇始終走在時代前列,堪稱“變化之父”。正因為他所帶動的變化極其強烈,常使GE內(nèi)部震動,所以1982年時就有媒介送了他一個綽號,“中子杰克”,表示他有中子彈般的威力。

韋爾奇會懼怕變化,或者躲避新東西嗎?答案是,會的。

5月1日出版的《FORTUNE》(財富)雜志有一篇韋爾奇和Sun公司的麥克尼利的對話。文章里提到,1996年,財富500強的CEO(首席執(zhí)行官)論壇在舊金山舉行。韋爾奇和Intel

公司董事長葛洛夫同臺演講?！拔业霓k公室沒有電腦,我不需要電腦”,這就是韋爾奇當(dāng)時的宣言(直到1998年,韋爾奇才又開始學(xué)打字,此前他只在高中學(xué)過打字,但那是“可怕的事”)。

如果拿葛洛夫的“只有偏執(zhí)狂才能生存”的觀念和韋爾奇的“我不需要電腦”相比,韋爾奇對IT認(rèn)識的落后是明顯的。1996年,互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟在美國也是星星之火,尚未成氣候,韋爾奇怎么會在意那些穿牛仔褲、T恤衫、瘋瘋癲癲、狂想無比、動不動就要顛覆傳統(tǒng)的年輕人呢?

直到今天,韋爾奇對互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的認(rèn)識恐怕都無法和Sun的麥克尼利、Oracle的埃里克森、Cisco的錢伯斯相比?！禙ORTUNE》把韋爾奇和麥克尼利的對話就看成是舊經(jīng)濟和新經(jīng)濟的對話。不過今天的韋爾奇至少已經(jīng)可以說,在電子商務(wù)方面,GE雖然與絕對標(biāo)準(zhǔn)相比落后了(我理解是和Sun、Oracle、Cis瞔o、Yahoo!、Amazon、Ebay、Aol這樣的公司相比),但與GE所在的競爭領(lǐng)域的對手相比,GE領(lǐng)先了。麥克尼利打了個比方,當(dāng)今時代就像一頭60英尺高的Internet大灰熊突然沖過來,韋爾奇在GE所做的就是停下來穿上網(wǎng)球鞋跑得更快些。也許有競爭者會說韋爾奇肯定跑不過大灰熊,韋爾奇的回答是:“我只要比你跑得快就行了?！盙E已經(jīng)跑在傳統(tǒng)經(jīng)濟的前面。韋爾奇的新綽號也變成“e-杰克”。

今年64歲的韋爾奇是怎樣開始擁抱互聯(lián)網(wǎng)的?韋爾奇自述對互聯(lián)網(wǎng)的認(rèn)識始于1998年中期,特別是到圣誕節(jié)時。當(dāng)他發(fā)現(xiàn)GE的辦公室采購所有用品都在網(wǎng)上,而比他年輕17歲的太太珍妮也在網(wǎng)上給外孫買東西時,他想,“如果我再不注意它,我會作為一個思想保守的土老冒退休。”另一件觸動韋爾奇的事是他到歐洲時,發(fā)現(xiàn)GE下屬的一家保險公司的總裁老跟他講“mentor”(輔導(dǎo)老師)如何如何。他是總裁,怎么還要mentor?原來他的mentor是每周末教他兩三個小時計算機的人。

事情湊到了一塊。1998年中,Sun的麥克尼利突然向韋爾奇挑戰(zhàn),要跟他比一場高爾夫球。按照《高爾夫文摘》的排名,麥克尼利和韋爾奇分別列為1998年美國企業(yè)CEO中的第一和第二名。麥克尼利一直是“杰克迷”,Sun和GE間也有生意往來。麥克尼利要韋爾奇定時間,地點,他則做了一個優(yōu)勝者獎杯,叫“韋爾奇杯”。夏天,比賽舉行,麥克尼利輸了。他得到的是安慰獎,不久,韋爾奇邀請他加入GE的董事會。

韋爾奇看中的人一定有其不凡之處。麥克尼利今年45歲,Sun則被譽為“Internet時代具有最好的方向感的硬件公司”。我看到一種說法,“沒有在Sun計算機上運行的Oracle的數(shù)據(jù)庫,電子商務(wù)是不可能的?！?982年麥克尼利就開始用e-mail(他說給他書面報告他是看不到的,因為他總在外邊,有時一個季度只在公司幾天),1994年他喊出“網(wǎng)絡(luò)就是計算機”的口號。他滿身激情,有時則滿口胡言。他的話總是那么絕對,“如果你的老板不打字,不用e-mail,不上網(wǎng),趕快走吧”,“Internet并非

立刻就殺死你的晴天霹靂,但如果你不dotcom化你的生意,不讓員工在線,不讓顧客在線,不把服務(wù)資料在線,所有這些東西總會回來找你算賬的?！碑?dāng)他走進GE董事會時,他的不恭不敬大喊大叫,令一向以自己的包容性驕傲的GE人也感到難以忍受。GE畢竟還是個講究年資的公司,新人總是坐在董事會的末尾處。麥克尼利說,“我的工作就是大喊‘火‘火”,整個經(jīng)濟都在互聯(lián)網(wǎng)之火上,也許不是大的篝火,但卻是許多細(xì)小的打火機的火光。韋爾奇說,麥克尼利對GE的作用在于,“他使我們的人知道反常也是對的,盡管他遠(yuǎn)比我們理解的反常還要反?！?“他用我們通常不用的速度談話,他帶給我們和IT有關(guān)的緊迫感”,“我想要另一代人的所有的智力和熱忱,想要正在改變世界的那種工業(yè),他的到來使我們很受用。作為一個樣板,他對我們的年輕經(jīng)理的作用是神奇的?！?/p>

韋爾奇的GE終于和互聯(lián)網(wǎng)擁抱了。GE推出了一個計劃,1000名基層的技術(shù)人員作為mentor,向1000名高層經(jīng)理介紹IT和互聯(lián)網(wǎng);讓所有的公司員工在網(wǎng)上分享資料庫的資料,讓設(shè)計人員在網(wǎng)上獲得升級版本的軟件,讓顧客在網(wǎng)上體會GE產(chǎn)品和其它公司產(chǎn)品的不同(比如醫(yī)生可以在網(wǎng)上看GE的CT機拍出的X光片效果,并與別的醫(yī)院對比)。韋爾奇還請來Cisco公司的錢伯斯在GE的季會上演講,并派出各個部門都有參加的經(jīng)理團到Cisco學(xué)習(xí)。他自己也用起了e-mail(雖然覺得沒有紙和筆那樣充滿激情),在網(wǎng)上看公司的金融服務(wù)情況,到Y(jié)ahoo!的聊天室看人們怎樣議論GE。

GE的Web化,Internet化,韋爾奇功勞很大。這大概是他明年退休前為GE留下的最后一個大的戰(zhàn)略。韋爾奇說通過這一過程,GE和消費者更近了,超越了過去的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的極限。

“混亂你自己”

不過,透過這段經(jīng)歷,我倒是有點為韋爾奇的“后知后覺”后怕,更覺得世界上沒有永遠(yuǎn)的圣人,沒有可以常吃的老本。

韋爾奇是“老圣人”,“新圣人”又如何?比爾·蓋茨1995年時不是還把網(wǎng)景公司的瀏覽器看作“沒有意義”嗎?1993年,和蓋茨一起創(chuàng)辦微軟的保羅艾倫買了AOL(美國在線)25%的股權(quán),1994年他就轉(zhuǎn)手了,賺了1億美元,而今天這些股份的價值已是300億美元。

這個時代像雨像霧又像風(fēng),很難看個清清楚楚明明白白。1999年底,電腦業(yè)的“一代天嬌”、蘋果公司創(chuàng)辦人喬布斯到西雅圖比爾·蓋茨家吃晚飯。喬布斯20歲出頭創(chuàng)業(yè),25歲時就坐擁上億美元身家,蘋果電腦的開創(chuàng)性成就曾讓多少人沉醉。蓋茨和喬布斯回憶著他們是IT產(chǎn)業(yè)中最年輕一代的那些時光,那時他們的偶像是惠普,是英特爾的諾依斯和葛洛夫。江山代有才人出,后浪逐前浪,他們終于不無感傷地說了句:“Nowwearegraybeards?！焙踊野琢?。

誰能一直看得那么清楚呢?“看不清楚”或許恰恰是我們時代的魅力。誰能想得到,32

歲前還一事無成,讀了3個大學(xué)沒拿到學(xué)位,換了10幾個公司,離過3次婚,似乎永遠(yuǎn)在講大話的埃里克森,4月25日的股市身家超過比爾·蓋茨,成為世界首富?這個“硅谷最壞的孩子”(《商業(yè)周刊》語),正在把Oracle從世界最大的數(shù)據(jù)庫公司變成一個互聯(lián)網(wǎng)軟件公司。在互聯(lián)網(wǎng)時代,你方唱罷我登場,移步換景,你會覺得眼前很混亂,評判企業(yè)價值的游戲規(guī)則也扭曲著,難以理解。但“回顧歷史,一些今天我們經(jīng)濟中最成功的公司都曾經(jīng)混亂”,“混亂是一種機會”(哈佛商學(xué)院教授ClaytonChristensen語)?！盎靵y你自己”(Disruptyourself),正在成為和“只有偏執(zhí)狂才能生存”一類的新時髦語?！盎靵y你自己”,是指鼓勵自己大膽思考,思考新的商業(yè)模式,哪怕現(xiàn)在還未使用過。吃老本是明晰的,前瞻與探索則是與混亂混沌相伴的。只要你想變化,總會面對一定程度的混亂混沌。你要“以變制變”(張瑞敏很喜歡講這句話),就要準(zhǔn)備“以亂對亂”。

我注意到無論是柳傳志還是李東生,都坦言“對互聯(lián)網(wǎng)盈利的商業(yè)模式?jīng)]有完全想清楚”。從某種角度看,他們是在亂中起步了。其實,連麥克尼利也說,在Sun的整個歷史上,“我們從來沒有真正知道需求和需求彈性是什么,或者我們的產(chǎn)品的‘準(zhǔn)確的價格是什么?！薄暗?dāng)你進入一個真正的以網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)的詢

價系統(tǒng),當(dāng)你的庫存為零時,你就得到了一條真正的需求曲線。你知道廣告運動是否有效,你可以通過檢驗廣告來看需求曲線是否移動。”

我想,在全球化的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟時代,“完全想清楚”的可能性已經(jīng)微乎其微了。因為變化的速度,因為相互的依存和影響,因為競爭的動態(tài)性越來越強。

在這個變化越來越快目不暇給的年代,我欣賞喬布斯的創(chuàng)業(yè)精神,屢受挫折仍堅持創(chuàng)新,近年終于憑iMac電腦讓蘋果翻身。我欣賞比爾·蓋茨“雖千萬人吾往矣”的抗壓精神,最近他自己又帶著一個8人小組開發(fā)新的軟件,重回第一線。我欣賞曾經(jīng)坐到美國德州儀器公司副總裁高位的張忠謀,人到中年又進斯坦福讀博士,最終回臺灣再創(chuàng)業(yè),用代為加工的方法,使“臺積電”成為全球知名的優(yōu)秀半導(dǎo)體企業(yè)。我也欣賞廣東順德的兩大家電廠商美的和科龍,以及它們的掌門人何享健和王國端先生。

他們近來表現(xiàn)出的進取姿態(tài)(不僅是觸網(wǎng),而且是對企業(yè)的全面改革),使我也大吃一驚。不怕風(fēng)險不畏失敗敢于創(chuàng)造敢于發(fā)明的創(chuàng)業(yè)文化,是美國經(jīng)濟發(fā)展的一個重要背景。21世紀(jì),但愿它也能和華人文化相交融,使我們的經(jīng)濟開放出更多創(chuàng)造力之花。

向傳統(tǒng)學(xué)習(xí)

當(dāng)GE這樣的傳統(tǒng)公司向新時代學(xué)習(xí),用互聯(lián)網(wǎng)武裝自己時,作為新經(jīng)濟的一方,你千萬別太得意。我看到國內(nèi)不少互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的提倡者,刻意將互聯(lián)網(wǎng)神話化,將傳統(tǒng)經(jīng)濟矮化,孤立地就網(wǎng)談網(wǎng),似乎“dotcom”一下公司就脫胎換骨了。

對這種互聯(lián)網(wǎng)幼稚病,韋爾奇和麥克尼利的看法是完全一致的,那就是互聯(lián)網(wǎng)將使你的公司更開放和直接面對顧客,所以如果你的基本功不行,你對外界暴露出來的問題會更多?；竟Πóa(chǎn)品品質(zhì),牢固的完成承諾的能力,可信度,品牌。韋爾奇說,互聯(lián)網(wǎng)并不是火箭科技,和六個西格瑪?shù)然竟Ρ绕饋?它是最容易的部分。

傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)面對互聯(lián)網(wǎng),主要是利用它提高自己的競爭力,降低企業(yè)運行成本,提高工作效率,密切顧客關(guān)系,促進內(nèi)部溝通。福特汽車是個好例子。福特一年有800億美元的采購額,涉及3萬個供應(yīng)商,福特先將全部采購移到網(wǎng)上,從而大大節(jié)省了采購費用,提高了效率。

由于3萬個供應(yīng)商一年的營業(yè)額達(dá)3000億美元,所以福特的第二步是將自己的在線采購系統(tǒng)向它們開放,希望它們利用這一系統(tǒng)開展自己的電子商務(wù),福特僅對每筆成功的交易收一定比例的手續(xù)費,各有所得,皆大歡喜。

現(xiàn)在可以說說韋爾奇和麥克尼利故事的另一半了。用麥克尼利的話,他取之GE的東西要比GE取之他的多很多。他之所以用高爾夫挑戰(zhàn)韋爾奇,而且連輸兩年,難道就是為了打球?按《高爾夫文摘》現(xiàn)在的排名,麥克尼利仍是第一,韋爾奇已跌到16。謎底是,他想跟韋爾奇學(xué)學(xué)怎么管理大公司。正如蓋茨經(jīng)常求教巴菲特,正如喬布斯經(jīng)常向?qū)毩砉镜膭?chuàng)辦人蘭德求教(直到他1991年去世為止),正如Cisco的錢伯斯以韋爾奇和惠普創(chuàng)辦人普拉特為榜樣(雖然他認(rèn)為惠普應(yīng)該更進取些),麥克尼利的苦衷是,當(dāng)公司一下子快速成長,員工人數(shù)倍增(他認(rèn)為大公司的標(biāo)準(zhǔn)是人數(shù)),那種面對面教員工怎么做的方法失靈了,那種腦子里想法泉涌卻不知應(yīng)該聚焦到何處的狀態(tài)不行了,那種員工各說各話、企業(yè)沒有“通用語言”(GE的全球通用語言就是六個西格瑪)的情況不能再繼續(xù)了,那種靠直覺管理、對產(chǎn)品質(zhì)量和顧客服務(wù)缺乏保障紀(jì)律的問題越來越嚴(yán)重了。

怎么辦?舊經(jīng)濟再怎么說還有點老本可吃,新經(jīng)濟連一點老本都沒有,吃什么?吃股市吃幻想能夠吃多久?!

當(dāng)然只能靠學(xué)習(xí)。新經(jīng)濟公司的學(xué)習(xí)緊迫性一點都不亞于傳統(tǒng)公司。GE有34萬員工,Sun有3.7萬;GE的年銷售額1120億美元,Sun是其10%;GE產(chǎn)品成千上萬,Sun主要就是連接互聯(lián)網(wǎng)的計算機;韋爾奇能數(shù)出成百競爭對手,Sun的對手基本上就是微軟、IBM、康柏、戴爾和惠普。你說,誰向誰學(xué)習(xí)?都要學(xué)習(xí)。麥克尼利說,“杰克看過我沒有看過的電影,他做過的事,我剛開始處理。”

Sun的GE化就此開始。麥克尼利向GE學(xué)習(xí)的焦點是:如何讓公司強而久(sostrongforsolong)?怎樣用六個西格瑪?shù)姆椒ù_保產(chǎn)品質(zhì)量?當(dāng)產(chǎn)品售出后,如何用服務(wù)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢?怎樣提高顧客忠誠度?企業(yè)之舟越大,越要戰(zhàn)略指引,怎樣集中力量到幾個關(guān)鍵的戰(zhàn)略中?怎樣在公司內(nèi)部創(chuàng)建無邊界的組織,以人為本?

Sun的問題是有共性的。當(dāng)紅的Cisco的錢伯斯的一塊心病是,“我們公司的500名高層經(jīng)理的身家都在1000萬到4000萬美元,這是一個包袱。”暴富過快,再奮斗的動力何在?在這個互聯(lián)網(wǎng)公司暴富(當(dāng)然大多是股市的紙上富貴)的季節(jié),很多人不再在乎像美國財長薩莫斯那樣的說法:“新經(jīng)濟是建立在舊美德基礎(chǔ)上的:節(jié)儉,投資,發(fā)揮市場的力量?！焙芏嗳艘膊辉倜孕彭f爾奇的觀點,“我們決不推出一個不是站在顧客角度考慮的產(chǎn)品”?？墒枪饪砍醋髂艹闯稣嬲氖袌鰡?

胡子灰白的喬布斯最近說,很難說現(xiàn)在的這些互聯(lián)網(wǎng)公司的起步是真對辦公司有興趣,還是只對錢有興趣。“我想說的是,如果只對錢有興趣,他們不會交好運的。因為辦公司是如此之難,如果你沒有激情,你肯定會放棄?！薄盎ヂ?lián)網(wǎng)的問題不是有太多人辦公司,而是有太多人不堅持。”喬布斯早年即富,但他也早就決定“不讓錢毀了我的生命”。近年他重返蘋果后,推掉董事會給的薪酬,自定年薪為1美元,圖的是讓蘋果翻身。在喬布斯看來,“對你的獎賞不僅是辦公司,上市,而是你成為它(公司)的父母。雖然公司的誕生是個奇跡,但真正的獎勵是你跟你的孩子一起生活,幫他成長。”當(dāng)那些人賣掉公司時,即使他們暴富了,他們實際是在懲罰自己,因為他們遠(yuǎn)離了最有潛力給他們未來生命以回報的那種經(jīng)歷?！皼]有這種經(jīng)歷,他們永遠(yuǎn)不知道他們的價值,以及對新財富持有的正確的判斷。”

這是上一代IT先鋒留給新的互聯(lián)網(wǎng)英雄的贈言。我相信,也看到,真正的互聯(lián)網(wǎng)時代的英雄,在精神氣質(zhì)上,和他們的前輩,包括韋爾奇在內(nèi)的前輩,是一脈相承的。對企業(yè)家來說,這是最寶貴的、永遠(yuǎn)不會過時的財富。

中國互聯(lián)網(wǎng)事業(yè),已經(jīng)以遠(yuǎn)見與世界接軌。我謹(jǐn)希望在喧囂過后,多一點真正的學(xué)習(xí),少一點輕狂和浮躁。多一點顧客眼光,少一點自我陶醉。擁抱未來和擁抱傳統(tǒng)其實是一枚硬幣的兩面。就算看到了羅馬在哪里,路還是要一步步踏踏實實走的,企業(yè)的一般規(guī)律還是要遵循的。舉個最簡單的例子,為寫每門功課的論文我在國內(nèi)網(wǎng)站上搜索信息時,基本上都是失望。我們的硬件不差,但數(shù)據(jù)庫的東西,又少又舊。相比而言,學(xué)校圖書館的網(wǎng)上資料系統(tǒng)卻非常齊全。一個社會的信息化程度,不是簡單的“電腦+上網(wǎng)”的數(shù)目,而應(yīng)該是更深入、更系統(tǒng)的應(yīng)用過程。新舊經(jīng)濟之爭有意義,但更重要的問題是,中國互聯(lián)網(wǎng)怎么為國民經(jīng)濟、消費者需要、企業(yè)的強而久,作出實實在在的貢獻(xiàn)。這里空間無限,但卻拒絕空洞的方案。路正長,多保重!□