引領(lǐng)互聯(lián)網(wǎng)革命

胡泳??

約翰·錢伯斯是互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域全球領(lǐng)先廠商思科系統(tǒng)公司的總裁兼首席執(zhí)行官。他在1991年1月加盟思科系統(tǒng)公司擔(dān)任副總裁時，公司當(dāng)年的銷售收入僅為7000萬美元，市場價值為6億美元。在他從1995年1月開始擔(dān)任總裁兼首席執(zhí)行官的5年間，思科系統(tǒng)公司在聯(lián)網(wǎng)工業(yè)的主要領(lǐng)域確立了領(lǐng)先地位，到1999財政年度，思科系統(tǒng)公司的銷售收入達到了121.5億美元，市場價值一度超過5000億美元，成為全球最具競爭實力的十大公司之一。15年前初創(chuàng)的思科系統(tǒng)公司是信息產(chǎn)業(yè)界成長最快的公司，錢伯斯也因此享有“互聯(lián)網(wǎng)先生”的美譽。

位于美國硅谷的《Upside雜志》將約翰·錢伯斯評為“數(shù)字世界之王”；美國《商業(yè)周刊》也在短短3年間第2次將他評為全球前25位高級企業(yè)總裁之一。此外，作為公認的全球商業(yè)界最具創(chuàng)新意識和進取精神的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人之一，錢伯斯還被選入了克林頓總統(tǒng)的貿(mào)易政策委員會，是敦促美國政府給予中國PNTR的重要院外活動家之一。

如何利用互聯(lián)網(wǎng)提供的機會獲得穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢，思科系統(tǒng)公司堪稱典范。1997年，思科系統(tǒng)公司的電子商務(wù)交易占全球交易額的1/3。目前，思科系統(tǒng)公司73%的訂貨過程通過互聯(lián)網(wǎng)進行，每天通過互聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)的銷售額超過3200萬美元。1998年，《福布斯》雜志將思科系統(tǒng)公司評為“美國發(fā)展勢頭最強勁的公司”，《財富》雜志則將思科系統(tǒng)公司列為“美國25家最佳任職公司”之一。

加盟思科系統(tǒng)公司之前，錢伯斯曾在IBM和王安實驗室任職，任職時間分別為6年和8年。2000年6月15日，錢伯斯抵達北京，舉辦一個面向CEO和CIO的高級論壇，與中國大型企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和政府要員一起分享網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟成功理念。在會上，錢伯斯稱：“通過內(nèi)部開發(fā)、公司收購和建立合作伙伴關(guān)系，思科比以往任何時候都更適合于領(lǐng)導(dǎo)互聯(lián)網(wǎng)革命?！痹跁蟮莫毤以L談中，錢伯斯向《三聯(lián)生活周刊》披露了他對一系列問題的看法。

思科會不會蹈微軟覆轍

胡泳：杰克遜法官最近對微軟案的判決將會對互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟產(chǎn)生怎樣的影響?思科有可能成為美國司法部的下一個靶子嗎?

錢伯斯：我認為這種針對公司所作的個別決定是非同尋常的。如果把這個問題稍微引申一點，我認為政府和企業(yè)的目標是一致的。世界各國的政府都意識到在經(jīng)濟的健康發(fā)展和新技術(shù)的應(yīng)用之間存在直接的相關(guān)性。在這個意義上，政府和企業(yè)都在努力追求經(jīng)濟的健康運營，保持和創(chuàng)造就業(yè)機會，以維護自己的權(quán)力。這種情形無論在哪一個國家都是一樣的，不管是在美國、英國、約旦、中國還是澳大利亞。所以你可以看到各國政府的領(lǐng)導(dǎo)人開始真正認識到這種相關(guān)性。

這一判決不會對思科產(chǎn)生任何影響。思科所處的環(huán)境完全不同。眾所周知，我們是一家主張開放系統(tǒng)、依托TCP/IP開放標準的公司。由于這種開放，我們并沒有建立很高的進入壁壘。我們沒有幾十億美元的工廠，也沒有人人都依賴的操作系統(tǒng)。其次，作為一家從事數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的公司，我們?nèi)〉昧撕艽蟮某晒?，但如果把語音、視頻、數(shù)據(jù)都考慮進來，我們所占的市場份額還不到10%。第三，我們同世界各國的政府密切合作，即使雙方存在一些分歧，也能通過反復(fù)交流來加以解決。第四，我從在王安公司的工作經(jīng)歷中痛苦地認識到，競爭是件好事，如果沒有競爭對手的挑戰(zhàn)，我們不會達到今天的市場份額。我說的話可能你會感到奇怪，事實上，如果競爭對手很強、我們也不試圖用不恰當(dāng)?shù)姆绞酱驌羲鼈兊脑?，思科很可能在五至十年?nèi)獲得更大的市場份額。

基于以上這些原因，大部分財經(jīng)報刊，如《財富》、《商業(yè)周刊》和《華爾街日報》，都認為思科不大可能重蹈微軟的覆轍。

胡：思科為何會在市場價值上超越微軟?

錢：思科的市值目前是數(shù)一數(shù)二的。我認為，市場價值的邏輯很簡單：就是看公司的營收是不是發(fā)揮了最大潛力。思科現(xiàn)在的年收入是170億美元，所以它的市值非常好。而且，我們這個行業(yè)的年增長率是30%～50%，遠遠高于個人計算機行業(yè)。

胡：假如市值與營收的關(guān)系如此密切，那么你又如何看待前一時期一些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)近乎天價的股票表現(xiàn)呢?

納斯達克波動是不是泡沫

錢：去年年末當(dāng)我和100位業(yè)內(nèi)人士聚會時，一位真正的業(yè)界明星問我們有多少人愿意在互聯(lián)網(wǎng)股票上投資，只有我和另外一個人舉起了手。有一個市場反應(yīng)是正確的：從這些互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司中將會誕生下一代的“財富500強”企業(yè)。互聯(lián)網(wǎng)公司——其中包括我們、太陽公司和美國在線，也包括那些創(chuàng)業(yè)公司——之中將會產(chǎn)生下一個通用汽車、沃爾瑪特和通用電氣。在我們面前存在著一個巨大的機會，但也會出現(xiàn)一些真正的失望。

胡：你認為納斯達克市場的波動是否表明新經(jīng)濟存在嚴重的泡沫現(xiàn)象?

錢：我認為納斯達克股市近期的動蕩完全是一種自然的糾偏行為。在實際中出現(xiàn)的情況是，一些股票增值的速度遠遠高于企業(yè)營業(yè)收入和利潤的增長，更有甚者，部分企業(yè)已經(jīng)失去了對贏利可能性的判斷。對于納斯達克股市，我一直堅持一種說法：70%實現(xiàn)了IPO的公司，在上市第一天的收盤價，是它們在此后兩年中見到的最高價。

許多公司在沒有搞清楚自己贏利能力的情況下就上了市，社會公眾由此變成了風(fēng)險投資家。對于風(fēng)險投資家來說，他們投資十家初創(chuàng)公司，其中七家會失敗，而三家活得很好；而現(xiàn)在，股票市場充當(dāng)了風(fēng)險投資家的角色。所以，糾偏是十分必要的。它促使人們認識到，如果你不能夠獲利，不能夠在一定的速度之下擴大規(guī)模，不能夠建立一個長期性的管理團隊，你也就不可能在網(wǎng)絡(luò)行業(yè)中長期生存。所以，我認為股市的調(diào)整從長遠來看是十分有益的，盡管它在短期內(nèi)令我們所有人都感到痛苦。我希望市場總是在朝著正確的方向穩(wěn)步前進，避免這些激烈的動蕩。這也就是為什么我們想成為華爾街上最沉悶、但也是最中規(guī)中矩的公司。

胡：你認為思科的增長速度什么時候會放慢?

鐵伯斯：我希望永遠不會(大笑)。這個行業(yè)在未來四到五年會保持30%～50%的年增長率，所以我認為思科的增長速度取決于它的運營績效。如果運營得好的話，思科的增長率將與行業(yè)的增長率持平。這對我們來說已經(jīng)是一個非常不錯的目標。

胡：思科是美國硅谷第一家市值超過5000億美元的公司，有分析家預(yù)測說，如果按照目前的速度發(fā)展下去，思科將成為全球第一家市值超過10000億美元的公司。你同意這種說法嗎?

錢：許多人認為思科將成為世界上第一家萬億美元公司。事實上，思科目前的市值已達到4500億美元，要實現(xiàn)上述目標，在現(xiàn)有基礎(chǔ)上翻兩番即可。所以這種預(yù)測對我們來說化作了一個很簡單的問題：我們能否持續(xù)地迅速增加我們的營業(yè)額、我們的利潤，如果做得好的話，我們就有可能成為第一家萬億美元公司。思科具有一種非常獨特的文化，幾乎每戰(zhàn)必得。當(dāng)其他人懈怠的時候，我們靠著一種“健康”的偏執(zhí)保持我們的動力。我相信如果能夠把語音、視頻和數(shù)據(jù)融合起來的話，將會產(chǎn)生一個巨大的市場，足以支持一家萬億美元公司。問題在于我們能否保持良好的運營以實現(xiàn)我們的目標。

怎樣定義最偉大的企業(yè)

胡：但你所說的那個三網(wǎng)合一的市場存在異常激烈的競爭。思科如何能夠勝出呢?

錢：的確，在這一市場上有許多“巨無霸”公司，規(guī)模比思科大得多，而且有成百上千的新興企業(yè)在全球性運營的風(fēng)險投資支持之下進入這個市場。它不僅提供了增長機會，而且其豐厚的利潤也吸引了大量的角逐者。良訊、西門子、北方電訊、阿爾卡特爾等大公司因為能夠透過完整的網(wǎng)絡(luò)提供端到端的全線產(chǎn)品而受到部分用戶的青睞；另外一些用戶則需要特定的局域網(wǎng)交換機、特定的高端路由器、特定的xDSL設(shè)備等，初創(chuàng)公司在提供這些定點產(chǎn)品方面有很強的競爭優(yōu)勢。

思科與大公司競爭，比的是我們提供端到端解決方案的能力有多強；與初創(chuàng)公司競爭，比的是進入市場的速度和研發(fā)能力。到目前為止，我們做到了在我們進入的每一個市場都占據(jù)數(shù)一數(shù)二的位置。這是很不一般的。所以我對我們的競爭能力非常有信心。我認為激烈的競爭不僅對我們這個行業(yè)、也對思科有很大的益處。這就像體育競賽，雖然你是冠軍，但是如果沒有人在后面追趕你，你的技能就不會得到提高，早晚會失去冠軍的寶座。在網(wǎng)絡(luò)時代，公司的成敗不再取決于規(guī)模大小，成功的將是那些能夠有效制定和執(zhí)行互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略、并且動作更快的企業(yè)。

胡：你曾經(jīng)說過你想建立世界上最偉大的企業(yè)。怎么定義最偉大的企業(yè)呢?

錢：我希望看到思科成為世界上最有影響的公司——不僅實力最強大，而且也最為慷慨大度，富于人情味和誠意。兩者必須并舉，我不認為它們是水火不相容的。公司只有強大了以后，才有力量顯示自己的慷慨，才能對什么樣的企業(yè)是優(yōu)秀企業(yè)進行現(xiàn)身說法。

胡：在成功企業(yè)與失敗企業(yè)之間，將有哪些主要的差別?

錢：首先，橫向的商業(yè)模式會打敗縱向的商業(yè)模式，在每一個行業(yè)都是如此。其次，堅持開放標準的企業(yè)會取勝。人們都意識到，專有標準的時代已經(jīng)過去了。第三，成功的企業(yè)不僅能夠吸引、而且也能夠留住天才員工?；ヂ?lián)網(wǎng)是這樣的一個領(lǐng)域：幾名天才工程師的生產(chǎn)力可能抵得上上千名普通的工程師。第四，快魚會吃掉慢魚。如果你行動得不夠快。將會被遠遠甩在后面。第五，贏家將會是那些以客戶為中心的公司。在新的網(wǎng)絡(luò)社會，客戶的期望以及他們的付出都處于不斷的變化之中。如果企業(yè)不能很好地把握客戶的脈搏，它們注定失敗。最后，企業(yè)必須應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)，否則的話，將不可能獲得快速行動的能力，以打擊那些大的競爭對手；也不可能產(chǎn)生可觀的利潤，從而贏得高市值來開展并購。所以，雖然有非常多的人在為電子商務(wù)而激動，要想淘到真金還需要不少努力。在接下來的幾年內(nèi)，我們將會清楚地看到，誰是贏家，誰又是輸家。

胡：新經(jīng)濟呼喚新的管理模式，思科正在開展這方面的實驗。你能同我們分享一下你的心得嗎?

錢：如果你在十年以后回顧新經(jīng)濟，會發(fā)現(xiàn)它的最大特點是賦權(quán)。它賦予消費者權(quán)力，賦予企業(yè)權(quán)力，同時也給企業(yè)的員工以很大的權(quán)力。在思科，高級管理層確定戰(zhàn)略和目標，建立公司所需要的文化，然后放權(quán)到基層，令公司更多的基層人員擁有決策的權(quán)力。這樣做使得公司的很多事情是由市場來決定的，而不是相反。網(wǎng)絡(luò)所帶來的新變化是，許多以前只能由高級管理層掌握的數(shù)據(jù)現(xiàn)在到了個人手中。由于基層人員同客戶和數(shù)據(jù)更接近，決策的質(zhì)量也會得到提高。

思科所倡導(dǎo)的管理模式是，公司高層確定戰(zhàn)略，充分鼓勵員工去加以實現(xiàn)。你能想象嗎，為我主持并購事務(wù)的人每年花出的錢高達100億美元，其年齡卻只有32歲?而他從事這項工作已經(jīng)有三年時間了。也許我比歷史上任何一家公司的老板都更樂于放權(quán)。這使得我能夠自由地旅行，尋找可能的機會，由此我們也擁有一支滿意度更高的員工隊伍，降低了他們跳槽去其他公司的可能性。思科員工的流失率只有硅谷平均數(shù)的1/4。

胡：你認為思科有朝一日會成為一個著名的消費品牌嗎?

錢：我們已經(jīng)開始了這一進程。在許多國家，當(dāng)人們談到思科的時候，首先想到的是值得信賴的網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品。我們正在利用這一聲譽進入消費市場。迄今為止，我們做得還不很成功，但我們絕對希望打入家庭——所以你將會看到我們試驗無線、有線以及xDSL方面的能力。我們會和我們的合作伙伴一起建立消費品牌，例如開發(fā)電話、互聯(lián)網(wǎng)家用裝置等等，我們選擇將我們的部分技術(shù)融入這些裝置中，利用合作伙伴的品牌推廣能力。

為什么中國值得重視

胡：你表示你很喜歡造訪中國，為什么中國是值得重視的?

錢：我曾經(jīng)為王安博士工作過，是他教會我如何成為中國文化的一部分。雖然我們是在美國硅谷，但我覺得自己更像一個亞洲經(jīng)理，而不是美國經(jīng)理。我們的管理方式很有亞洲色彩，比如說強調(diào)群體行為，注重長期目標，建立終生伙伴關(guān)系等等。

我一向堅信我們應(yīng)該跟隨市場的腳步，而中國在十年之內(nèi)將成為世界上最強有力的三大經(jīng)濟實體之一。我每次到中國都要同商業(yè)領(lǐng)袖以及政府官員交談，同時也拜訪我們的客戶。

胡：你認為你到中國來是充當(dāng)推銷員的角色嗎?

錢：當(dāng)我在全球各地旅行時，我把自己看作一個教育家。如果你愿意的話，也可以把我稱作一個互聯(lián)網(wǎng)的福音傳教士。如果人們開始了解到互聯(lián)網(wǎng)在政府和企業(yè)當(dāng)中能夠起到何等使用，了解到互聯(lián)網(wǎng)對于一個國家經(jīng)濟的健康發(fā)展或一家企業(yè)的良好運營有何關(guān)鍵影響，他們將會更多地購買我們的設(shè)備。所以我花費大量的時間同人們分享互聯(lián)網(wǎng)的成功經(jīng)驗，告訴他們?nèi)绾卫没ヂ?lián)網(wǎng)發(fā)揮自己的最大威力。

胡：你稱自己為教育家，最近，《Upside雜志》的主編兼CEO大衛(wèi)·巴奈爾撰寫了一篇諷刺短文，說思科將以1000億美元收購斯坦福大學(xué)。你是否相信有一天真的會誕生一所“思科斯坦福大學(xué)”?

錢：斯坦福大學(xué)同思科之間存在著非常緊密的關(guān)系，我們的技術(shù)出自斯坦福大學(xué)，我們收購的一些公司也誕生在斯坦福大學(xué)。如果你觀察我們的行業(yè)，會發(fā)現(xiàn)人們只在那些他們擁有核心能力的領(lǐng)域進行收購活動。思科不會在那些脫離我們專業(yè)的領(lǐng)域開展收購，也不會收購跟我們有良好合作關(guān)系的伙伴。我們提倡一種“生態(tài)系統(tǒng)”商業(yè)模式。在“生態(tài)系統(tǒng)”中，多家公司為了共同的目標合力工作，而不像在舊的垂直模式中那樣各自為戰(zhàn)。

胡：盡管你們不會收購斯坦福大學(xué)，但你們會在世界各地大力推廣網(wǎng)絡(luò)學(xué)院，是嗎?

錢：網(wǎng)絡(luò)學(xué)院是思科回饋社會的一個例證。我們每年為此投入大約2000萬美元，在全世界65個國家建立了網(wǎng)絡(luò)學(xué)院，同時美國50個州也都有這樣的學(xué)院。思科也十分重視教育和培養(yǎng)中國的網(wǎng)絡(luò)人才，先后與中國30多所著名高校合作成立了多所思科網(wǎng)絡(luò)學(xué)院。它們給年輕人以參與網(wǎng)絡(luò)革命的機會。我的觀點是，互聯(lián)網(wǎng)和教育正在成為推動世界經(jīng)濟發(fā)展的兩個重要因素。

胡：你能對未來五年的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)進行一些預(yù)測嗎?

錢：我認為，將會發(fā)生這樣幾件事情：首先是全球化使得在全球范圍內(nèi)調(diào)動資源成為可能；其次是一切都將變得越來越便宜。語音和數(shù)據(jù)將免費傳輸；速度、人才將成為決勝關(guān)鍵；“生態(tài)系統(tǒng)”商業(yè)模式將取代舊的垂直模式。最終，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟將決定國家、公司及個人的資產(chǎn)。