你的公司里有創(chuàng)業(yè)者嗎？

文／索爾·肯頓　本刊記者：蒲　越

員工做出了一個(gè)龐大的網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)安然總裁竟不知詳情這個(gè)項(xiàng)目完全是員工自發(fā)創(chuàng)業(yè)的結(jié)果

你相信這樣的事嗎？公司員工做出了年交易達(dá)140億美元的B to B在線(xiàn)交易平臺(tái)，并在華爾街上市，而公司的總裁居然很久以后才知道此事。

然而，這卻是在美國(guó)安然（Enron）公司里發(fā)生的一件真正的事，并已被作為大公司內(nèi)部的創(chuàng)業(yè)典范收入MBA教材。

招聘手冊(cè)上寫(xiě)著：“我們是一個(gè)新經(jīng)濟(jì)公司”

總部位于美國(guó)休斯敦，在《華爾街日?qǐng)?bào)》今年公布的全球100家公司排名中首次進(jìn)入，名列92位。市值588億美元，1999財(cái)年銷(xiāo)售額400億美元，比1998年增長(zhǎng)28%，1999財(cái)年稅后利潤(rùn)9.75億美元，比1998年增長(zhǎng)39%。

在資本和信息高度流動(dòng)的年代，企業(yè)家精神已不再是中小企業(yè)和個(gè)人創(chuàng)業(yè)者的專(zhuān)利。創(chuàng)新——進(jìn)取——冒險(xiǎn)等做為企業(yè)家精神同義詞的素質(zhì)已成為包括龐大的全球企業(yè)在內(nèi)的眾多商業(yè)機(jī)構(gòu)追求和推崇的核心價(jià)值觀。“企業(yè)家”的內(nèi)涵也迅速增加了公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的新意。

安然就是企業(yè)家精神的最大受益者。從以天然氣開(kāi)采銷(xiāo)售為主的傳統(tǒng)能源工程公司迅速成長(zhǎng)為綜合通訊、金融貿(mào)易、能源的新經(jīng)濟(jì)公司。躋身全球100強(qiáng)，安然只用了10年時(shí)間。該公司在招聘手冊(cè)中是這樣自我描述的：“我們是一個(gè)新經(jīng)濟(jì)公司。我們擁有和創(chuàng)業(yè)公司一樣的企業(yè)家精神、國(guó)際公司的財(cái)務(wù)表現(xiàn)和華爾街公司的交易技能?！?

安然的成功確實(shí)得益于富有創(chuàng)新精神和企業(yè)家素質(zhì)的安然員工。一個(gè)簡(jiǎn)單卻令人驚詫的例子。在1999年使安然在華爾街聲名大噪的安然在線(xiàn)(一個(gè)當(dāng)年交易額就達(dá)到140億美元的B to B互聯(lián)網(wǎng)交易平臺(tái))在推出前，總裁竟不知詳情。這個(gè)項(xiàng)目完全是員工自發(fā)創(chuàng)業(yè)的結(jié)果。

安然的成就傳遞了至少一個(gè)重要信息——“這世界變化快?！眲?chuàng)新對(duì)公司已成為空氣和水一樣的必需品。而公司的創(chuàng)新則完全基于公司的創(chuàng)業(yè)機(jī)制和創(chuàng)業(yè)人才。安然培養(yǎng)了大量的內(nèi)部企業(yè)家。安然員工的創(chuàng)新能力來(lái)自于一個(gè)創(chuàng)新的組織機(jī)構(gòu)。這個(gè)機(jī)構(gòu)高度自治、激勵(lì)冒險(xiǎn)、高度開(kāi)放，令人興奮。它的成功在提醒人們，如果位列全球100強(qiáng)的巨人都視創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)者為核心競(jìng)爭(zhēng)力和生命線(xiàn)，誰(shuí)又有資格躲藏在“溫暖舒適”的資源壁壘之后不思進(jìn)取呢？

安然首席執(zhí)行官肯·萊稱(chēng)“我認(rèn)為我們可能稱(chēng)為全球首選的電子商務(wù)平臺(tái)”。如果你了解安然作為全美最大的天然氣管道公司的歷史，你可能會(huì)對(duì)上列陳述頗感意外。但就是這種“這世界變化快”的思維模式終將使安然成為一個(gè)家喻戶(hù)曉的名字。自1996年來(lái)，安然連續(xù)入選《財(cái)富》雜志“全美創(chuàng)新公司”及“100家全美最適合工作公司”獎(jiǎng)。安然業(yè)績(jī)驕人原因諸多，但其中至少包括：授權(quán)員工自主決策，和對(duì)冒險(xiǎn)者的衷心歡迎。安然以企業(yè)家精神和創(chuàng)新著稱(chēng)。創(chuàng)新使安然實(shí)現(xiàn)了對(duì)核心業(yè)務(wù)超越。創(chuàng)新精神引發(fā)的不僅僅是企業(yè)的持續(xù)健康成長(zhǎng)，更重要的是提高員工滿(mǎn)意度和強(qiáng)勁的自我驅(qū)動(dòng)力。

380個(gè)員工工作了四個(gè)月后才告訴老板

安然獨(dú)特的激勵(lì)機(jī)制是員工創(chuàng)新長(zhǎng)盛不衰的重要原因。其獨(dú)特之處在于滿(mǎn)足員工基本需求的同時(shí)，充分滿(mǎn)足了員工自我實(shí)現(xiàn)的更高需求，并為企業(yè)家精神創(chuàng)造了良好的生存環(huán)境。

對(duì)于一個(gè)大公司來(lái)說(shuō)，安然的組織機(jī)構(gòu)非常扁平化。從上到下共有6層，包括總裁、副總裁、總監(jiān)、經(jīng)理、職員和分析員。頭銜在安然并沒(méi)有太多意義，因?yàn)榇蠖鄶?shù)的決定都是由小組做出的。創(chuàng)業(yè)精神在安然沒(méi)有等級(jí)也沒(méi)有界限。安然鼓勵(lì)所有員工，包括最低級(jí)的分析員積極尋找生意機(jī)會(huì)。新項(xiàng)目產(chǎn)生后，項(xiàng)目小組會(huì)負(fù)責(zé)生意的發(fā)展和推進(jìn)。一個(gè)典型的項(xiàng)目小組一般由一個(gè)分析員、一個(gè)職員、一名經(jīng)理或總監(jiān)、一名副總裁組成。這種機(jī)構(gòu)使每個(gè)員工與上層保持直接溝通，從而在上下級(jí)之間形成了一種合作同事的關(guān)系。

一位名叫薩維塔·普薩加的安然的員工評(píng)價(jià)這種合作關(guān)系：“安然的員工被鼓勵(lì)挑戰(zhàn)固有的思維模式。經(jīng)理從不設(shè)置任何思維的限制。相反，他們不斷地以語(yǔ)言和實(shí)際行動(dòng)表示對(duì)員工的能力的信心。員工獲得完全授權(quán)的例子不勝枚舉?！?/p>

安然不斷打破上下級(jí)間的障礙，鼓勵(lì)跨級(jí)別的員工通力合作。最近，為推動(dòng)溝通，安然的總裁杰夫·斯吉林甚至拆除了辦公樓層間的電梯而代之以樓梯。他說(shuō)：“你必須采取全新視角。更扁平，少些精英政治，多些團(tuán)隊(duì)合作。只有這樣，你才能得益于電子商務(wù)”。

安然在生意目標(biāo)的決策上給予員工很大的靈活性和自由度。一個(gè)最好的例子就是安然在線(xiàn)?？偛脦缀跏枪纠镒詈笾肋@個(gè)項(xiàng)目的人。這個(gè)項(xiàng)目投資1500萬(wàn)美元，用于發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)天然氣和電力交易。380個(gè)員工工作了4個(gè)月后才告訴老板。這個(gè)項(xiàng)目自1999年11月發(fā)布后，累計(jì)交易140億美元。

另一方面，為保障生意決策的價(jià)值，安然有正式的決策程序。決策的這一面看來(lái)更多像是對(duì)創(chuàng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的一些制衡。首先，員工可以直接向任何一層的經(jīng)理溝通項(xiàng)目建議，并付上項(xiàng)目測(cè)算。項(xiàng)目建議通過(guò)后，馬上建立一個(gè)交易小組跟進(jìn)項(xiàng)目。與此同時(shí)，公司的財(cái)務(wù)專(zhuān)家設(shè)計(jì)項(xiàng)目財(cái)務(wù)模式對(duì)項(xiàng)目的潛在價(jià)值進(jìn)行測(cè)算。公司的法律專(zhuān)家也開(kāi)始從法律上估算項(xiàng)目可能產(chǎn)生的影響。最后，由一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估控制委員會(huì)(RAC)收集所有項(xiàng)目信息對(duì)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行綜合評(píng)估。 總的來(lái)看，安然在集中決策和非正式?jīng)Q策這兩種模式間找到了平衡。大多數(shù)情況下，安然授權(quán)業(yè)務(wù)單元決定創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目。這種非正式的決策模式大大地激勵(lì)了員工的創(chuàng)業(yè)熱情，從而推動(dòng)了創(chuàng)新和企業(yè)家文化的形成。

年薪高達(dá)40%的年獎(jiǎng)制度

安然的副總裁麥克·羅伯特指出：“由于公司的業(yè)務(wù)處于不斷的改變之中，公司面臨的第一大挑戰(zhàn)就是找到最好的人才推進(jìn)業(yè)務(wù)。由于安然聘用富有創(chuàng)業(yè)精神的員工，這些員工也紛紛被其它公司看好。公司一旦成功吸引他(她)們加盟，重點(diǎn)馬上轉(zhuǎn)移到如何留住他(她)們?！彪S著業(yè)務(wù)發(fā)展，安然已經(jīng)開(kāi)始和最大的投資銀行咨詢(xún)公司競(jìng)爭(zhēng)MBA畢業(yè)生。

安然視創(chuàng)新為最大公司財(cái)富，為維護(hù)這種企業(yè)文化，安然雇用那些擁有企業(yè)家素質(zhì)、愿意冒險(xiǎn)的人才。為防止創(chuàng)業(yè)人才流失，創(chuàng)造最大職業(yè)滿(mǎn)意度，安然積極鼓勵(lì)員工的冒險(xiǎn)和創(chuàng)業(yè)行為。在員工對(duì)某個(gè)崗位不甚滿(mǎn)意的情況下，安然積極幫助員工在機(jī)構(gòu)內(nèi)部平行調(diào)動(dòng)。支持這種政策的思維是“如果員工希望嘗試新機(jī)會(huì)，那么他應(yīng)該如愿?！卑踩簧钪?，如果他不向員工提供新的機(jī)會(huì)，那么員工會(huì)去公司外尋找機(jī)會(huì)。

管理一個(gè)涌動(dòng)著創(chuàng)業(yè)家精神的機(jī)構(gòu)是很大的挑戰(zhàn)。由于員工對(duì)他們的事業(yè)充滿(mǎn)激情，他們之間會(huì)產(chǎn)生個(gè)人矛盾。安然管理層鼓勵(lì)員工進(jìn)行有建設(shè)性的沖突，又注意防范個(gè)人矛盾的發(fā)生。因?yàn)閭€(gè)人矛盾只能導(dǎo)致職業(yè)關(guān)系的破壞以及員工的焦慮和憤怒。

安然的薪酬機(jī)制是創(chuàng)新機(jī)制的重要組成部分。安然采用高底薪、高獎(jiǎng)金的薪酬制度。安然的底薪可以與美國(guó)頂級(jí)咨詢(xún)公司和投資銀行競(jìng)爭(zhēng)。高底薪的直接效果是吸引頂尖人才，間接效果是解除創(chuàng)業(yè)者的后顧之憂(yōu)，使員工積極地介入到創(chuàng)新和冒險(xiǎn)中去。為進(jìn)一步刺激員工創(chuàng)業(yè)，安然采取年薪高達(dá)40%的年獎(jiǎng)制度。其中重要的部分是關(guān)于冒險(xiǎn)創(chuàng)業(yè)精神的考核，員工并不會(huì)因?yàn)槭〉膭?chuàng)業(yè)行為而受到懲罰。