咨詢顧問(wèn)：企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)病

文／今村英明

人們常從大公司員工口中聽(tīng)到他們對(duì)公司高層領(lǐng)導(dǎo)的抱怨：“沒(méi)有像個(gè)高層領(lǐng)導(dǎo)樣子的思想。沒(méi)有建設(shè)性提案。”“交際范圍太狹窄，行動(dòng)太慢。"……

企業(yè)經(jīng)營(yíng)者對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)的要求是什么？暫且把這些企業(yè)指出的問(wèn)題以生病的癥狀來(lái)說(shuō)明，然后研究一下治療的處方。

高層領(lǐng)導(dǎo)癥狀1：〈視野狹窄癥〉

這一點(diǎn)經(jīng)常被與高層領(lǐng)導(dǎo)有頻繁接觸的部門(mén)經(jīng)理等中層領(lǐng)導(dǎo)所深知。后者常發(fā)現(xiàn)，高層領(lǐng)導(dǎo)缺乏他應(yīng)具有的大局觀念，視野狹窄。中層領(lǐng)導(dǎo)都希望高層領(lǐng)導(dǎo)不僅僅靠過(guò)去的業(yè)績(jī)，更要靠對(duì)將來(lái)的展望和戰(zhàn)略來(lái)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)組織。但關(guān)鍵所在的高層領(lǐng)導(dǎo)卻沒(méi)有注意到這一點(diǎn)。高層領(lǐng)導(dǎo)本人理想的局限阻礙了他的成長(zhǎng)與領(lǐng)導(dǎo)能力的發(fā)揮。當(dāng)然，視野和大局觀念常常為人的資質(zhì)所左右。但同時(shí)，歐美企業(yè)卻在挑選培養(yǎng)有能力的員工從處長(zhǎng)升到經(jīng)理、副經(jīng)理位置下了工夫和投資?？上г谥袊?guó)培養(yǎng)從經(jīng)理、高層管理員工到總經(jīng)理的過(guò)程中卻看不到什么工夫和投資。

高層領(lǐng)導(dǎo)癥狀2：〈蝸牛病〉

所謂蝸牛病是指高層領(lǐng)導(dǎo)像蝸牛一樣躲在自己的殼里，除了決定的事以外什么也不做。這在企業(yè)的創(chuàng)業(yè)階段很少見(jiàn)。但成長(zhǎng)為大企業(yè)，組織擴(kuò)大后，公司內(nèi)就出現(xiàn)了各種各樣的隔閡。級(jí)別的隔閡、年齡輩份的隔閡、事業(yè)部門(mén)間的隔閡等等。有些傳統(tǒng)企業(yè)里，高層領(lǐng)導(dǎo)帶頭把這種隔閡搞大，勤于建立自己的地盤(pán)。甚至在高層領(lǐng)導(dǎo)間達(dá)成“紳士協(xié)定”，即表明互相尊重對(duì)方的地盤(pán)，互不侵入地盤(pán)的不成文規(guī)定。一旦陷入這種狀況，就無(wú)法培養(yǎng)對(duì)在自己地盤(pán)以外發(fā)生的各種經(jīng)營(yíng)課題進(jìn)行考慮、分析、討論及表決的經(jīng)營(yíng)能力了。

高層領(lǐng)導(dǎo)癥狀3：〈膽小鬼〉

膽小鬼的具體癥狀表現(xiàn)為“五不”，即不看、不聽(tīng)、不說(shuō)、不決策、不做。

業(yè)務(wù)環(huán)境大變，已有的流通途徑無(wú)法應(yīng)付，有的高層領(lǐng)導(dǎo)卻無(wú)法理解和認(rèn)同。這是“不看”的惡果。

有的高層領(lǐng)導(dǎo)口頭上總是說(shuō)“壞消息才是重要的”，實(shí)際上一有人說(shuō)些不好聽(tīng)的壞話就發(fā)火。拒絕說(shuō)逆耳話的人，這是“不聽(tīng)”的惡果。

有的高層領(lǐng)導(dǎo)，出現(xiàn)投資失誤時(shí)就說(shuō)“自己當(dāng)初在經(jīng)營(yíng)會(huì)議上聽(tīng)到時(shí)就覺(jué)得不可行”。典型的“不說(shuō)”的惡果。

數(shù)據(jù)分析結(jié)果出臺(tái)后，只等領(lǐng)導(dǎo)一句話。這時(shí)，高層領(lǐng)導(dǎo)卻說(shuō)“現(xiàn)在不是決定的時(shí)候?！碧颖芟聸Q定，令大家失望。這是“不決策”的惡果。

有了新的發(fā)言和提案，領(lǐng)導(dǎo)聽(tīng)了說(shuō)：“真是個(gè)好建議??！只不過(guò)我三年前就有了這個(gè)想法?！比绻@是真的，就是“不做”的惡果。

有了這“五不”癥狀，“膽小鬼病”慚慚慢性化，就無(wú)法學(xué)到作為經(jīng)營(yíng)者所必要的業(yè)務(wù)能力和風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)能力。

這里舉的三大癥狀當(dāng)然因企業(yè)不同而不同。接下來(lái)看一下如何給高層領(lǐng)導(dǎo)病開(kāi)治療處方，即如何強(qiáng)化高層領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)營(yíng)能力。

高層領(lǐng)導(dǎo)病的治療一：〈明確領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)有形象〉

很多企業(yè)沒(méi)有明確“高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)有的形象，即理想形象”。高層領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)基于潛在的經(jīng)營(yíng)能力來(lái)選拔和提升。即看他的視野，大局觀念、培養(yǎng)人才能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、經(jīng)營(yíng)判斷決斷力、業(yè)務(wù)發(fā)展能力、風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)能力等諸多要素。但事實(shí)上在很多中國(guó)企業(yè)里是以年齡、部門(mén)間的平衡為中心，以當(dāng)中層干部時(shí)的業(yè)績(jī)、與經(jīng)營(yíng)者、黨委干部之間的“關(guān)系”、放心感等為基礎(chǔ)來(lái)決定的。而在歐美對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)導(dǎo)的要求通常比較嚴(yán)格。其中，通用電氣公司詳細(xì)地定義了“不委身于命運(yùn)，自己掌握命運(yùn)的領(lǐng)導(dǎo)者”這一必要條件，把它作為經(jīng)營(yíng)領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)價(jià)基準(zhǔn)。

中國(guó)企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急是明確與經(jīng)營(yíng)理念、長(zhǎng)期構(gòu)想相一致的“高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)有的形象”。

高層領(lǐng)導(dǎo)病的治療二：〈自畫(huà)像的把握〉

企業(yè)內(nèi)經(jīng)常會(huì)面對(duì)“他人原因論”。幾乎所有高層領(lǐng)導(dǎo)都認(rèn)識(shí)到企業(yè)改革的必要性。而且“高層領(lǐng)導(dǎo)先得變”的認(rèn)識(shí)也很一致。然而，事實(shí)上在大部分高層領(lǐng)導(dǎo)心里都在想“自己沒(méi)有必要改變”。大家都在想：是別人不好，別人該改。這就是“他人原因論”。事實(shí)上，這一點(diǎn)不改企業(yè)就改變不了。

產(chǎn)生這一情況的原因是，高層領(lǐng)導(dǎo)缺少理解“自畫(huà)像”的機(jī)會(huì)和手段。在很多大企業(yè)里總經(jīng)理與高層領(lǐng)導(dǎo)很少有機(jī)會(huì)進(jìn)行一對(duì)一的激烈討論。更何況高層領(lǐng)導(dǎo)是“紳士俱樂(lè)部”，幾乎沒(méi)有真心的討論。這樣一來(lái)，漸漸失去了自己本來(lái)的面目。漸漸地對(duì)自身的評(píng)價(jià)也松下來(lái)了?？梢哉f(shuō)能看到自畫(huà)像的機(jī)會(huì)少了，“他人原因論”的出現(xiàn)就成為必然。

為了使高層領(lǐng)導(dǎo)能把握住自己的自畫(huà)像，我有以下三點(diǎn)建議：

1. 總經(jīng)理個(gè)人會(huì)面，總經(jīng)理應(yīng)與每一位高層領(lǐng)導(dǎo)每年至少有一到二次用充分的時(shí)間就對(duì)于各高層領(lǐng)導(dǎo)的希望，業(yè)績(jī)，優(yōu)缺點(diǎn)，日常工作，態(tài)度等進(jìn)行個(gè)別會(huì)面。

2. 對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)實(shí)行“復(fù)眼評(píng)價(jià)”；讓與該高層領(lǐng)導(dǎo)接觸較多的部下對(duì)其日常工作，態(tài)度等項(xiàng)目（一般，20～40項(xiàng)）進(jìn)行評(píng)價(jià)。目的是為高層領(lǐng)導(dǎo)自我批評(píng)提供材料。同時(shí)也能用于（1）中總經(jīng)理會(huì)面的參考資料。必須做到絕對(duì)不讓評(píng)價(jià)資料的機(jī)密讓本人與總經(jīng)理之外的第三者知道。

3. 活躍經(jīng)營(yíng)會(huì)議上的討論：全體高層領(lǐng)導(dǎo)必須學(xué)會(huì)“健全的討論方法”。首先從大家能在共同的基礎(chǔ)上進(jìn)行討論的共同主題開(kāi)始，然后是高層領(lǐng)導(dǎo)的“集中”等，要給予充分的時(shí)間進(jìn)行討論。這時(shí)不用說(shuō)必須花工夫進(jìn)行討論材料的客觀分析數(shù)據(jù)和論題等的準(zhǔn)備。

高層領(lǐng)導(dǎo)病的治療三：〈經(jīng)營(yíng)能力的強(qiáng)化〉

中國(guó)的企業(yè)也漸漸地開(kāi)始重視起職員教育。針對(duì)新職員，中堅(jiān)職員層次進(jìn)行的培訓(xùn)很充實(shí)，但對(duì)于經(jīng)理，高層領(lǐng)導(dǎo)等重要靠人才資源的教育卻極粗糙。有很多企業(yè)對(duì)這一問(wèn)題置之不管。高層領(lǐng)導(dǎo)教育只靠外面的研修公司是不夠的。除了研修教育以外，還有一些強(qiáng)化高層領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營(yíng)能力的方法。比如，幾乎所有的企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)都是在自己熟悉的部門(mén)里工作，然后穩(wěn)穩(wěn)的升職。而歐美的企業(yè)則積極地讓候補(bǔ)干部去完全沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)的部門(mén)工作。這是在考驗(yàn)他是否有能力在一個(gè)不熟悉的部門(mén)擔(dān)任經(jīng)營(yíng)者。

（本文作者為波士頓顧問(wèn)公司副總裁）