“不要把資本問題人格化”

文／牛文文

采訪時間：2000年6月14日

《中國企業(yè)家》：在你之前，似乎還沒有哪個國內(nèi)企業(yè)家提出要置換掉國有大股東的。

王石：是的。有的媒體報道"王石要賣萬科"，我又不是股東，怎么能說我要賣萬科呢，只能叫積極地選擇股東?？梢哉f，隨著時間推移，優(yōu)化股東結(jié)構(gòu)對于萬科越發(fā)顯得是當(dāng)務(wù)之急，管理層一直有置換股東的強(qiáng)烈的愿望，而且境內(nèi)境外對中國住宅市場、對萬科感興趣的財團(tuán)一直都有。如果大股東就是不賣，那我們也沒有辦法，一旦它決定賣，我們就要積極促成這事。

《中國企業(yè)家》：你提出置換大股東的想法之后，可能和大股東溝通起來會比較困難。

王石：從萬科分散的股權(quán)結(jié)構(gòu)來看，最大股東不到10%，置換股東應(yīng)該從董事會決議通過和股東大會決議通過都沒有什么問題，但中國國情嘛，涉及到國有資產(chǎn)，證監(jiān)會就不會把它作為一個單純的企業(yè)行為來考慮。

大股東不同意后，我就問它：你既然不同意，那你對萬科的發(fā)展有什么考慮？其實(shí)它反對置換的機(jī)會成本挺高的，因?yàn)樗闹鳂I(yè)并不是住宅產(chǎn)業(yè)，搞IT也需要錢，正好萬科的股票還不錯……這樣一分析，談的角度就不一樣了。

我們之間的沖突不是國有控不控股的問題，也不是轉(zhuǎn)讓價高低的問題，是為了企業(yè)發(fā)展。這是個市場化和資本化過程，不要將它人格化，不是說你王石想擺脫控制，我偏不讓你擺脫，要這樣看的話，就麻煩了；要不是這樣看，就很簡單，原來認(rèn)為很多很大的障礙就不存在了，就是個你接受誰進(jìn)來的問題。

《中國企業(yè)家》：除了大股東的態(tài)度，影響這次收購的主要因素還有哪些？

王石：現(xiàn)在一談到這個好象就要提等財政部批，以為這是最后的一環(huán)，其實(shí)事情的本質(zhì)還不是在這兒，因?yàn)檎叩拇蠓较蜻€是在推動這件事，中間只是有些法律法規(guī)的層面需要你變通、做工作。

問題的關(guān)鍵在資本市場。

在這3年里，發(fā)生了一件事情是沒想到的，就是IT產(chǎn)業(yè)在資本市場上對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的沖擊，原來傳統(tǒng)思維方式完全被新出現(xiàn)的網(wǎng)絡(luò)概念打亂了。如果資本市場還照著去年那個趨勢發(fā)展下去，那萬科很可能不是被同行收購，而是被IT企業(yè)收購，可以說，我去年年底時已作好了這樣的思想準(zhǔn)備：被IT企業(yè)收購，承認(rèn)這是你的天下。因?yàn)橘Y本市場認(rèn)同他的概念，資本市場在他手上，他控制住了。這不是被迫，而是審時度勢，實(shí)際上實(shí)業(yè)要做得最好，像香港電訊、時代華納，才能成為被收購的對象。我們當(dāng)時想的就是，力爭成為這樣的對象。有意思的是，我的朋友在收購萬科的過程中，自己也跑到IT行業(yè)里去了（注：指華創(chuàng)的黃鐵鷹）。

影響收購的還是資本市場的變化，這是最本質(zhì)的。

《中國企業(yè)家》：你想置換大股東，萬科中層會不會有所波動？

王石：中層當(dāng)然有擔(dān)心：大股東變了之后，管理隊(duì)伍會不會變，王石還能不能當(dāng)董事長，王石要是自己都保不住，下面的人更坐不穩(wěn)了。其實(shí)從資本市場上來說很簡單，它為什么要收購你，還不是就看中你的管理資源。它可能換一個比王石更合適的人，這是個好事情，反過來如果王石本來就適合，它為什么要換呢？

《中國企業(yè)家》：萬科被華潤收購后，就與華遠(yuǎn)同在一個陣營里，外界對萬科與華遠(yuǎn)的關(guān)系，你和任志強(qiáng)的關(guān)系揣測比較多，萬科天津分公司經(jīng)理還被調(diào)到華遠(yuǎn)任老總，你們現(xiàn)在的關(guān)系是不是比較微妙，將來會如何定位？

王石：這里有兩個巧合，一是任志強(qiáng)辭去總經(jīng)理職務(wù)，剛好在萬科與華遠(yuǎn)整合期，二是聘請的總經(jīng)理是萬科的人，絕對是巧合。我不能肯定萬科派的人就一定適合這個職位，或者不是萬科派的人就不能整合，這不是前提。任志強(qiáng)不在萬科物色也會在社會上其它地方物色，萬科是被動的。

這3年來，任志強(qiáng)一直扮演著積極促成萬科置換股東這件事的角色，我也一直和他保持熱線聯(lián)系。志強(qiáng)比你們想象的要主動得多，我們的關(guān)系比你們想象的也要密切得多。任志強(qiáng)是非建筑專業(yè)出身的建筑行家，我是建筑相關(guān)專業(yè)出身的非行家，他談起技術(shù)頭頭是道，因?yàn)槲也皇菍＜?，所以只能聽專家的，從這個意義來說，也許我更能發(fā)揮專家的作用。（笑）

萬科和華遠(yuǎn)都是資本化比較徹底的企業(yè)，不是像外界想象的那樣誰主導(dǎo)誰。資本話題實(shí)際很簡單，只要是對重組有利，我個人在什么地方無所謂，我也可以到華遠(yuǎn)去當(dāng)老總，只要是想做事，個人什么都能犧牲。

如果萬科和華遠(yuǎn)要合并，兩者凈資產(chǎn)回報率一定要差不多，如果在資本市場上不合適的話，這種合并對雙方都不利。整合的結(jié)果很可能就是兼并，成為一個大集團(tuán)，集團(tuán)的紐帶一定是資本紐帶，不是價格上的聯(lián)手，不走家電道路。

從現(xiàn)在來講，不僅是萬科和華遠(yuǎn)的整合，而是華潤集團(tuán)在中國大陸房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的整合，要不就不要收購，收購了之后就一定要發(fā)揮萬科的核心作用。華遠(yuǎn)會繼續(xù)發(fā)揮它的重要作用，這一點(diǎn)任志強(qiáng)也很清楚。

《中國企業(yè)家》：優(yōu)化股東結(jié)構(gòu)，可能成為一批優(yōu)秀企業(yè)家、創(chuàng)業(yè)者今后需要共同面對的難題。你作為"過來者"，有何心得可說出來與同行交流？

王石：第一，股權(quán)置換時一定要明確，你的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么，你到底是為了股份化而股份化呢，還是要通過股份化而達(dá)到什么。戰(zhàn)術(shù)上很成功，但戰(zhàn)略不一定成功，就像萬科從前做多元化時，每個戰(zhàn)術(shù)都很成功，但整個業(yè)務(wù)架構(gòu)是有問題的，不明白自己到底要做什么。

所以我舉了華遠(yuǎn)的例子，雖然它股份化比我們晚很多，但和萬科比，哪一個做得更成熟？萬科先走那么多年但在股權(quán)和資本架構(gòu)上并不成熟。如果沒弄清自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，那就還會面臨著二次股東置換、三次股東置換。

第二，要水到渠成，不要急于求成。我們提出置換大股東是在1997年，當(dāng)年任志強(qiáng)帶支票來到深圳后大股東又突然反悔，這好像是一念之差，但后來三年證明這的確不是一件容易的事。就是第二次談判，還談了三個多月。

這種置換，華遠(yuǎn)幾年前就完成了，萬科此次置換本身算不上什么大手筆，只能說為以后的大手筆提供了條件。

現(xiàn)在萬科進(jìn)入一個大財團(tuán)，將打通國際資本市場，為萬科和職業(yè)經(jīng)理們都提供了一個更大的舞臺，如果下面的一系列整合和并購成功了，對其它行業(yè)企業(yè)如何激活國有資產(chǎn)、組合社會資源可能有參考價值。

萬科置換股東對其它行業(yè)企業(yè)有一定借鑒意義。怎么處理剪不斷、理還亂的條塊關(guān)系、組織關(guān)系、人際關(guān)系？怎么進(jìn)行資源重組？我想，用資本化而不是人格化的原則和方法來處理，可以處理得很清楚。