兩個世界巨富的對話

張允文／譯

1998年7月20日一期的《財富》雜志刊登了美國微軟公司董事長比爾·蓋茨和美國著名投資家伯克夏·哈薩威公司(BerkshireHath－away)總裁沃倫·巴菲特的一次公開對話。這是一次面對350名華盛頓大學商學院學生別開生面的公開對話。

美國《福布斯》雜志最近公布了全球200名億萬富翁。比爾·蓋茨連續(xù)4年名列榜首。沃倫·巴菲特列第三。此次對話中。兩位億萬富豪還特別邀請公共廣播公司和《財富》雜志采訪報道這項活動?，F(xiàn)根據(jù)《財富》雜志電子版刊登的對話原文摘譯如下：

比上帝還富有的人：

成功最重要的是理性

問：你們是如何走到現(xiàn)在這一步，成為比上帝還富有的人的?

巴菲特：我怎樣走到這一步說起來也很簡單。我的成功并非源于高智商，我相信你們聽到這一點一定很高興。我認為最重要的是理性。我總是把智慧和才能看作是發(fā)動機的馬力，但是輸出功率，也就是發(fā)動機的工作效率則取決于理性。那么，為什么一些聰明人在做事情的時候卻不能獲得他們應得到的結(jié)果呢?這涉及習慣、性格和氣質(zhì)等方面因素，涉及行為是否合乎理性，是不是自己在妨礙自己。就如我說過的，這里每一個人都完全有能力做我所做的任何事情，甚至做比我多得多的事情。

因此，我給你們提一個小小的建議：選擇一個你最欽佩的人，把你欽佩他的原因?qū)懴聛?。你不要把自己的名字寫在里面。然后，寫下那個你最討厭的人的名字，寫下那個人身上使你拒其于千里之外的那些品質(zhì)。我建議你們觀察一下你們所欽佩的人的行為，使這種行為成為你們自己的習慣；你們也要觀察一下那些別人身上應受到斥責的東西，并下決心不犯同樣的毛病。如果你們做到了這一點，你們將會發(fā)現(xiàn)，你們已能夠開足你們所有的馬力了。

蓋茨：我認為沃倫關于習慣的話是絕對正確的。我很幸運，當我還很年輕時就接觸到電腦。由于從事編寫軟件這項工作時我們的目標非常集中，并處于這一行業(yè)剛開始發(fā)展的初期，因此我們得以組建一家在一場偉大革命中扮演主角的公司。我們組建公司是在23年之前，今后的23年將給我們更多的潛力，也許會使我們接近最初想像的目標：“每家、每個人、每張桌子上都有一臺電腦?！?/p>

創(chuàng)辦事業(yè)的最好時機

問：成立一家新公司是要冒很大風險的。你們怎樣判斷什么時候是成立一家公司的最好時機呢?

蓋茨：當我創(chuàng)辦微軟公司時，我十分激動，甚至想也沒有想過會有多大風險。而且如果我愿意，我的父母親仍舊允許我回到哈佛大學去完成學業(yè)。假如你要成立一家公司，總要付出極大的精力，你最好克服那種危機感。同樣，我也不認為在事業(yè)剛開始時就需要開辦一家公司。

問：你們怎樣使人們支持你們?

蓋茨：一開始，你會碰到人們懷疑你。如果你還年輕，你要去租辦公室是很難的。你不到25歲是無法租車的，所以我總是坐出租車去看客戶的。人們有時要我到酒吧去談事情，但是我不能上酒吧(美國對飲用含酒精類飲料有年齡限制)。

真有意思，開始時人們總有點懷疑。他們會說：“噢，這個孩子什么也不懂。”但是當你確實作出了一種好的產(chǎn)品，你確實懂得了什么時，他們就會狂熱地追求你。

企業(yè)家要有全球眼光的戰(zhàn)略

問：作為企業(yè)家，你們是怎樣把你們的公司推向世界的?

巴菲特：我們最大的兩項業(yè)務是可口可樂和吉列剃須刀片?？煽诳蓸?0％的盈利來自海外，而吉列則有2／3的盈利來自國外。因此，它們正參與著全球范圍內(nèi)改善生活水準的活動，我們是靠騎在它們的肩背上走向世界的。

蓋茨：我們的業(yè)務確實是全球性的。事實上，我們在海外的市場占有額比在美國大得多，我們業(yè)務的增長大部分在國外。

問：什么原因促使你們倆在1995年一起去中國的?那次旅行對你們做出全球業(yè)務的決策有什么影響?

蓋茨：我們?nèi)ブ袊浅鲇诙喾N原因。我們在那里看到了一些麥當勞快餐店，因此我們并不感到離家太遠。到那里去看看正在發(fā)生的所有變化，到這個國家各地走走，并且同它的一些領導人見面是很令人激動的。

中國是微軟公司早已開始投資的市場。后來我們大幅度地增加了投資。雖然每年中國的電腦銷售量達300萬臺，人們卻不掏錢買軟件，但有朝一日他們會付錢的。

巴菲特：我家里人對我去中國感到十分驚訝。我的旅行距離從來沒有超出內(nèi)布拉斯加州之外。我在中國過得十分愉快，并且肯定了那種預感，即將來在中國，可口可樂的銷售量會是巨大的。

我的功能一是分配資本。二是使手下人永遠有興趣在早上6點鐘就從床上跳起來

問：在各自的行業(yè)中你們倆都是創(chuàng)新者。不知道你們給創(chuàng)新下什么樣的定義?

巴菲特：我在工作中沒有太多創(chuàng)新。我其實只有兩種功能：其一是分配資本；其二是幫助15或20名高級管理人員，使他們手下的那些人在經(jīng)濟上已沒有熱情工作的積極性時依舊保持工作熱情。所以我的工作就是幫助我的高級管理人員，使這批人仍舊有興趣在早上6點鐘就從床上跳起來，用他們當年還是十分貧窮時的全部熱情來工作。如果我做了這兩件事情，他們就會有創(chuàng)新。

蓋茨：技術行業(yè)是充滿樂趣的行業(yè)。例如，當因特網(wǎng)來到時，我們把它作為排在第五、第六位優(yōu)先考慮的事情。但是后來我們認識到事情發(fā)展得比我們想像的更快。這一類危機每三四年會遇到一回。你必須仔細傾聽公司里所有聰明人的意見，這就是為什么像我們這樣的公司必須吸引許多想法不同的人，必須容許有種種不同的意見，然后必須找到正確的想法并全力以赴付諸實施。

犯過的錯誤和最好的決定

問：你們做過的最好決定是什么?

巴菲特：我作出過形形色色的使我們損失數(shù)以10億美元計的壞決定。這是些由于疏忽而犯的錯誤，而不是由于承擔了義務。

蓋茨：拿我的情況來說，我得說我最好的商業(yè)決定是和選擇合伙人有關的。決定同保爾·艾倫合作也許是這些決定中排在第一位的。接下來的是雇用一位朋友斯蒂夫·博爾莫。他打從那時候起一直是我的首要合伙人。要有一些你能夠完全信任和全心全意投身于事業(yè)的人，有一些有同樣的遠見而又有一整套與你稍有不同的技能的人，并且能對你起到一種制約作用的人。這一點是十分重要的。你某些想法由他執(zhí)行。你知道他會說：“嗨，等一等，你想過這一點和那一點沒有?”把一些才智橫溢的人激發(fā)起來的好處是不但使事業(yè)更有意思，而且確實導致很多成功。

我將繼續(xù)工作直到我死后5年

問：看起來你們兩家公司的成就都是在你們本人和你們的領導才能驅(qū)使下獲得的。當你們?nèi)ナ篮笤?/p>

么辦呢?

巴菲特：你的假設就不對。我將繼續(xù)工作直到我死后5年。我會給董事們一塊靈牌以便他們同我保持聯(lián)系。假如我今夜死去的話，人們也不會停止喝可口可樂的，他們也不會從今夜開始不再刮胡子了，他們也不會少吃Diuv Bars生產(chǎn)的糖果和使用這些公司生產(chǎn)的出色產(chǎn)品。事實上我已經(jīng)發(fā)出了一封信說明應該做的事情。我還有另外一封信準備在那個時候發(fā)出。信的開頭是“我昨天死了”，然后說明公司的工作計劃。

蓋茨：我的態(tài)度同沃倫的很相像。我將持續(xù)地做我現(xiàn)在做的工作，做很長很長的時期。我想大概10年，我要用這10年里的全部時間從事與微軟公司有關的事情，因為這是我的事業(yè)。我將選出別的人來擔任首席執(zhí)行官的職務。

我們的高級管理人員經(jīng)常在那里坐著討論接班的問題，因為我們要保證給人們提升的機會。我們不想制造一種使人們感到卡在現(xiàn)有的位置上不得不跳槽另找出路去接受大的挑戰(zhàn)的局面。尋找接班人是我長時間思考的事情。

將把99％的財產(chǎn)捐贈出去

問：作為世界上最成功的兩位企業(yè)家，你們在財富歸還社會這個問題上如何發(fā)揮作用呢?而且你們?nèi)绾螒媚銈兊挠绊懽寗e人也把財產(chǎn)回歸社會呢?

巴菲特：我倆在這個問題上有相同的哲學。就我自己的情況而言，我知道我的財產(chǎn)的99％以上是要回歸社會的，只因為社會對待我們太好了。

蓋茨：這是一種很好的哲學思想，把大量金錢傳給人，對接受這些錢的人可能是件壞事。

問：你們是怎樣看待在商業(yè)以外人生經(jīng)歷的其他方面的作用的?

蓋茨：如果你對某件事情很擅長的話，你要十分小心。一定不要認為你對那些你不一定擅長的事情也很在行。我不認為我們管理公司的一些辦法，諸如雇用人的方式、創(chuàng)造的環(huán)境、使用股票選擇權等等，對別的公司也是好經(jīng)驗。

巴菲特：比爾說得對，偶爾有些事情，如競選籌資運動改革，他得采取一種立場。但是你不需要說全世界都得在這個問題上跟你走。有的人可能是一名好運動員和好的藝人，他以為他應該在一切事情上告訴全世界該如何行動，那是錯誤的。對我們來說，如果我們以為由于我們賺了很多錢就能在任何事物上都善于提出建議的話，那是發(fā)瘋了。

(吳妍、邵英摘自1998年10月18日《環(huán)球時報》)