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    以人為本的理念在企業(yè)績效管理中的應用

    2008-12-31 00:00:00
    商場現(xiàn)代化 2008年33期

    [摘要] 在西方管理思想日益流行于我國企業(yè)的今天,許多企業(yè)在借鑒時因脫離實際而并未取得預期效果。本文在分析我國企業(yè)績效管理中存在問題的基礎上,將以人為本的理念與績效管理相結合,論述了量化績效管理在企業(yè)實踐中的應用。

    [關鍵詞] 以人為本 績效考評 量化管理

    一、我國企業(yè)績效管理中的問題

    在我國企業(yè)與國際化接軌的同時,一些西方管理思想隨之進入,品牌管理、學習型組織、零庫存等一時風靡中國企業(yè)界,高薪聘請國際知名咨詢公司進行戰(zhàn)略規(guī)劃也成為時尚,但目前看來這些前沿思潮對我國企業(yè)發(fā)展所起到的推動作用遠未達到預期目標。究其原因,除脫離實際以致使戰(zhàn)略理念流于形式外,不合理地使用相關管理方法也使企業(yè)在運行中事倍功半。在績效管理的實施中,我國企業(yè)主要存在以下幾個方面的問題:

    1.過于強調內部競爭。長期以來,許多企業(yè)家認為內部競爭有利于提高員工工作的積極性,創(chuàng)造出更高的生產(chǎn)價值,樹標兵、評先進被企業(yè)廣泛采用。一般認為,通過這種方式能使員工有相應的對照目標,鼓勵先進激勵后進,以促進企業(yè)績效的不斷發(fā)展。不可否認,適當?shù)膬炔扛偁幙山o予員工一定的壓力,促使其不斷努力進取,然而過分強化內部競爭則會產(chǎn)生巨大的負面效應。(1)傳統(tǒng)的獎勵表彰制度往往是獎勵少數(shù)人,而忽視絕大多數(shù)的成績。管理學上有一條著名的80/20原則,然而卻被許多企業(yè)管理者誤用到績效評定上,他們認為,企業(yè)中有20%的員工是優(yōu)秀的,70%水平一般,其余10%則表現(xiàn)較差。在這種思想指導下設置的獎勵標兵制度,在激勵少數(shù)的同時由于忽視其余人員的成績,則可能產(chǎn)生負面效應。如果大多數(shù)人在事先就會得知誰最終會成為受到獎勵的人員,他們的工作積極性便會受到更大的挫傷,導致怠工等反面激勵結果。(2)過強的競爭可能造成相互打壓。如果企業(yè)對于考評制度過于刻板,在強化競爭的同時限制最終的獎勵數(shù)量,則可能造成打壓對方來突現(xiàn)自己的結果。于是,同級間相互誹謗、指責他人,上級則將下屬的成果據(jù)為己有,而下級對于命令消極不合作等等,這些不但背離了既定的準則,還會對企業(yè)的發(fā)展與內部氣氛造成極大的消極影響。

    2.績效考評流于形式。盡管國內企業(yè)對于科學管理方法的運用正在不斷加深,但是由于各方面的原因,許多制度只是簡單的擺設,績效考評流于形式。(1)績效薪酬制度與企業(yè)戰(zhàn)略、文化不匹配。例如,在創(chuàng)新型企業(yè)中,企業(yè)應該鼓勵員工積極創(chuàng)新,允許研發(fā)過程中的錯誤及損失,若考核制度對出現(xiàn)錯誤要進行懲罰,則會造成創(chuàng)新不如保守的情況。這種不匹配不但會令企業(yè)制度成為一紙空文,還會對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生阻礙作用。(2)績效考核制度設置不合理,薪酬結果與資歷級別掛鉤而非崗位績效,打消員工的積極性,使績效考核失去原有意義。

    3.重結果輕過程。在許多企業(yè)中,最終的工作結果與成績往往是決定員工薪酬或晉升的唯一指標。在這種制度下,努力工作但出現(xiàn)成果周期長的員工難以得到獎勵,從事短期見效工作的員工卻得到表彰或提升,因此容易造成管理者與員工的短視行為,忽視遠期目標的規(guī)劃與實施,不利于企業(yè)的長期持續(xù)發(fā)展。

    二、建立以人為本的管理理念

    《管子》中有言,“夫霸王之所始也,以人為本。本理則國固,本亂則國危?!边@也是“以人為本”的最早出處,說的是重視人民需求事關一國的興盛發(fā)達?,F(xiàn)代企業(yè)建立以人為本的管理理念,就是管理者要重視員工的個人需要,在績效考核中要充分照顧到每個員工的不同情況,建立以員工為本的激勵機制。

    基于上文對我國企業(yè)存在相關問題的分析,筆者認為建立以人為本的管理理念應把握以下要點:

    1.不限制獎勵對象的數(shù)量。玫琳凱公司的創(chuàng)始人玫琳凱·艾施自上世紀60年代末起就在公司內部實施了此種措施,她承諾,只要員工能完成既定的銷售任務,次年就可以得到一輛凱迪拉克的使用權。在初始推行的1969年,有5位員工獲得此項權利,到2002年享有該權利的已經(jīng)達到7萬人。由于沒有名額的限制,員工都會積極努力地工作,玫琳凱的公司價值也隨著獲得獎勵人數(shù)的上升而不斷飛增。這種制度消除了固定獎勵名額的弊端,員工只要努力工作就有平等獲得獎勵的機會,雖然獎勵數(shù)額的擴大會增加公司在此方面的開支,但卻造就了員工奮發(fā)進取的工作態(tài)度與公司更多的經(jīng)營利潤。

    2.以外部競爭代替內部競爭。一個企業(yè)實力的體現(xiàn),不是看其內部的競爭程度,而是它在與對手的博弈中是否能取得優(yōu)勢。企業(yè)管理者應避免過分強化內部競爭產(chǎn)生內耗,而應將員工的競爭引到外部,積聚所有優(yōu)秀員工的合力為企業(yè)的目標奮斗,這樣方可在與對手競爭中造就明星企業(yè)。

    3.明確績效考核的標準,量化獎勵與表彰的條件。明晰的標準有利于員工根據(jù)目標設定相應的行為方式,也為企業(yè)最終的考核提供了便利。把獲得獎勵與表彰的條件定量化,可以避免定性化模糊或主觀判斷偏差造成的不公,有利于提高員工心理的公平感。

    4.對不同人設定差異化的考核獎勵制度。這類“因材施教”、分類考核的方法在一些歐美公司已經(jīng)得到應用。公司根據(jù)員工崗位、需求的不同,設計出與其相適合的考評制度,而在獎勵中采取“套餐”制,員工可在規(guī)定的范圍內靈活選擇自己需要的獎勵方式。由于個人特長、資歷等的不同,對員工采用統(tǒng)一的考核制度難免會造成偏差,而不合員工需求的獎勵措施則會失去其應有的激勵意義。這種個性化的方法,最大限度的契合了員工自身情況,滿足了其需求,有助于取得預期的激勵效果。

    三、以人為本,量化績效管理

    根據(jù)以上論述,筆者認為做到以人為本最重要的是量化規(guī)則的實施。通過量化,有助于員工更加明確企業(yè)的相關規(guī)定,管理者更加了解員工的行為與成績,使績效考核更為公正客觀。企業(yè)進行高效科學的量化管理,應遵循的原則有五點:

    1.可量化性。不論是目標設定、過程記錄還是最終考核,都必須可以用一定的方式進行計量,這也是保證量化管理實施的前提。

    2.可觀測性。量化管理在運用中要即時記錄被觀測者的相應行為,以支持最終的績效考評,過程的可觀測性是量化管理的必要條件。

    3.有效性。量表的設計、過程的記錄都要選取有助于最終考核的因素。

    4.收集的經(jīng)濟性。經(jīng)濟性是衡量一項管理方式是否科學的重要指標,在規(guī)劃時,要合理估計各類數(shù)據(jù)取得與行為記錄的成本,保證實施的經(jīng)濟性。

    5.易理解性。容易理解可避免操作過程中的偏差,降低指導咨詢成本,提高有效度。

    在明確了量化管理的基本原則后,下文將對其在績效管理中的運用進行論述:

    1.計劃階段。(1)在明確組織目標的基礎上,管理者應對量化管理的意義及實施理念達成一致,充分認識到量化管理對績效考核的推進作用,保障其在組織內的順利實施。(2)將目標分解,并根據(jù)員工崗位、特點的不同,設計出與之相對應的行為量表,以記錄員工的日常表現(xiàn),為績效考核提供依據(jù)。(3)向員工進行實施前的指導,使員工明確量化管理的理念與操作方法,有效避免實際運行中由于員工不合作而難以貫徹的情況。

    2.實施階段。在實施階段,員工應根據(jù)量化規(guī)則,及時填寫行為量表。管理者除要收集相應數(shù)據(jù),為最終考核做準備外,還應對員工的日常表現(xiàn)進行跟蹤檢查,及時發(fā)現(xiàn)存在的問題,糾正偏離目標的行為,并提供適當?shù)闹С峙c輔導,協(xié)助其完成工作目標。由于外界環(huán)境的不斷變化,組織與個人的目標也應做出相應調整,管理者要根據(jù)實際情況對量化準則進行修正與調整,并向員工及時傳達相關信息,以保障組織的最優(yōu)發(fā)展。在這個階段中,管理者還要注意對員工的行為進行及時強化,合理運用“四一法則”,即強化與懲罰的頻率為4比1,以更合理地引導員工的行為規(guī)范。

    3.評價階段。管理者結合行為表現(xiàn)量表與日常記錄的數(shù)據(jù),根據(jù)員工自身情況對其做出相應的評價。在獎勵表彰方面,對于各類員工應設計出不同的獎勵措施,而每一類獎勵措施中根據(jù)績效的完成情況又分為不同檔次,真正做到獎勵與績效掛鉤,此時,日常的量化記錄表就是評價員工屬于何種檔次的重要依據(jù)。采取這種措施,有效地降低了主觀評價與相關數(shù)據(jù)不足所造成的偏差,同時不設限的獎勵數(shù)額與分級標準能起到更為有效地激勵作用。

    4.反饋階段。反饋階段是一個雙向交流的過程,它可以使員工了解到管理者對自己的評價與期望,發(fā)現(xiàn)存在的問題,并在以后的工作中不斷改進,管理者則可獲知員工的表現(xiàn)與需求,從而有針對性地進行指導和設定績效考核指標。

    企業(yè)在實施量化管理時,還應注重信息技術系統(tǒng)的應用,不論是日常行為的記錄,還是數(shù)據(jù)的收集、整理與分析,計算機系統(tǒng)的應用可以大大提高工作效率與準確性,推動企業(yè)量化管理的進展。

    四、結語

    企業(yè)在推行以人為本的理念、實施量化管理的初期,由于日常工作的增加與相關配套機制的導入,可能會有一定成本的支出,但其在員工激勵和業(yè)績提升方面的優(yōu)勢會在實施中日益體現(xiàn)。同時,量化的設計與實踐過程還是對企業(yè)戰(zhàn)略是否合理的檢驗過程,較好的實踐結果表明企業(yè)戰(zhàn)略的正確性,并提供戰(zhàn)略改進的依據(jù),而企業(yè)戰(zhàn)略的變化又會導致量化方案的更新,兩者在相互促進中共同推動企業(yè)的不斷發(fā)展。

    參考文獻:

    [1]劉學民:管理應該管行為[M].北京:經(jīng)濟管理出版社,2006

    [2]方振邦:戰(zhàn)略性績效管理[M].北京:中國人民大學出版社,2007

    [3]劉昕:薪酬管理[M].北京:中國人民大學出版社,2007

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