商業(yè)新世界：快消品商業(yè)生態(tài)的未來版圖

目前快消品行業(yè)的問題，都是過于“向內(nèi)看”（固守國內(nèi)市場）和“向后看”（懷念高速增長時期）的結果。

很多人覺得，現(xiàn)在不要說搞清楚未來，就連搞清楚當下的狀況都比較難。

有些東西可以預測，因為有坐標，有歷史軌跡，前有車后有輒；有些東西很難預測，因為站在前沿，向前就是“黑暗區(qū)”，每一步都是深淵。

前進的方向，基于對未來的預測。

簡單來講，影響中國快消品商業(yè)生態(tài)未來的力量有兩股：

一是中國進入工業(yè)文明的成熟期。工業(yè)文明的成熟期，在歐洲、美國、日本是有歷史軌跡的，即我們是有坐標的。中國的零售業(yè)、渠道商，甚至品牌商在很多方面的轉型，基本上就是歐洲、美國、日本工業(yè)文明成熟期的翻版。這是確定性的趨勢。

二是信息文明仍處于幼稚期。幼稚期的現(xiàn)象難以預測?；ヂ?lián)網(wǎng)時代呈現(xiàn)的現(xiàn)象，從生產(chǎn)力要素看，短期可以稱之為互聯(lián)網(wǎng)時代，或者AI（人工智能）時代等，但長期不行。因為新技術會快速迭代，所以不會有一個穩(wěn)定的時代命名。用生產(chǎn)關系命名就是信息文明時代。生產(chǎn)力最終會改變生產(chǎn)關系。電商、新零售等，改變的不僅是商業(yè)模式，也在塑造全新的生活方式。這方面的變化難以預測。大數(shù)據(jù)、區(qū)塊鏈、元宇宙，生得幽默，死得滑稽。都怕落后于時代的車輪，卻往往都賭錯了賽道。

兩股力量交織，讓未來有那么一點確定性，也有那么一點不確定性。

不久前，我與《銷售與市場》的編輯、記者團隊有過一次對話，描述了現(xiàn)在以及未來的快消品商業(yè)生態(tài)版圖（見圖1）。此處所說的商業(yè)生態(tài)包括品牌商（制造商）、渠道商（經(jīng)銷商）、零售商等。所有的預測都是基于相對清晰的坐標，以及未來趨勢已經(jīng)呈現(xiàn)的苗頭。

圖1快消品商業(yè)生態(tài)版圖

這是一個與當下商業(yè)生態(tài)差別很大，并且正在演變的生態(tài)版圖。下面我將詳細說明演變的內(nèi)容，以及為什么會如此演變。

快消品商業(yè)生態(tài)版圖主導者的變遷

2008年，我與營銷專家金煥民寫完《中國式營銷》后有一次聊天，達成兩個共識：一是中國以一國市場之力，培養(yǎng)了世界級規(guī)模的企業(yè)；二是隨著中國國力崛起，這些世界級規(guī)模的企業(yè)走向世界，將會創(chuàng)造全新的來自中國的跨國公司。

現(xiàn)在來看，中國的快消品頭部企業(yè)，僅從規(guī)模上看，基本上已是世界級規(guī)模。成就世界級規(guī)模的營銷手段，我們稱之為“中國式營銷”。中國式營銷是在承認以跨國公司的營銷為主流的前提下，強調(diào)中國特色。當中國頭部企業(yè)走向世界時，將會創(chuàng)造“中國營銷”。中國營銷將是未來世界營銷的主流。

快消品的商業(yè)生態(tài)，包括品牌商（制造商）、渠道商（經(jīng)銷商）和零售商三大板塊。在傳統(tǒng)上，三大板塊存在著明顯的不均衡。強大的品牌商，弱小的渠道商，有規(guī)模但不強大的零售商，這就是不均衡的特色。

我們把深度分銷稱為中國式營銷的主要力量，因為深度分銷通過品牌商深度介入渠道，把弱小的渠道商和分散的零售商組織起來了。在歐洲、美國、日本等地，這是有違商業(yè)分工的。

在歐洲、美國、日本等發(fā)達地區(qū)，品牌商、渠道商、零售商三者的力量是相對均衡的。而在發(fā)展中國家的商業(yè)生態(tài)里，沒有這種現(xiàn)象。

在廣大發(fā)展中國家，在品牌商和渠道商弱小的情況下，歐美零售商進入后取得了支配地位，并且與世界供應鏈建立了聯(lián)系，本國品牌商和渠道商被邊緣化了。

怎么夸大深度分銷對于中國頭部品牌崛起的價值，都不為過。中國的快消品頭部品牌，一定是品牌和渠道的雙驅動模式。

中國之所以能以一國市場之力，托起世界級規(guī)模的企業(yè)，既有中國人口眾多的因素，也有深度分銷能夠把中國弱小的經(jīng)銷商和分散的零售商連接在一起的因素。

上述生態(tài)現(xiàn)象，是品牌商主導的快消品商業(yè)生態(tài)。然而，當中國工業(yè)文明進入成熟期后，上述商業(yè)生態(tài)不再適用，零售商開始取得商業(yè)生態(tài)的主導權。

這個過程，我稱之為供應鏈革命。

本土的胖東來調(diào)改店、休閑零食硬折扣店、盒馬店，外來的山姆、Costco（開市客）、奧樂齊都屬于此類。

似乎一夜之間，中國快消品商業(yè)生態(tài)的主導權發(fā)生了轉移，商業(yè)生態(tài)的驅動力也發(fā)生了變化。曾經(jīng)把中國弱小的經(jīng)銷商和分散的零售商連接起來的深度分銷模式，現(xiàn)在成為去中間化的“革命”對象。美國20世紀20年代和日本60年代對代理商的“討伐”正在中國上演。

從品牌商的商業(yè)生態(tài)主導權，到零售商的商業(yè)生態(tài)主導權，還有互聯(lián)網(wǎng)平臺商的商業(yè)生態(tài)主導權，這是預測快消品未來生態(tài)版圖的邏輯原點。

擁有品牌商基因的零售商

沃爾瑪是品牌商還是零售商？

沃爾瑪經(jīng)營很多品牌商的產(chǎn)品，它是標準的零售商；沃爾瑪還有自有品牌，它也是品牌商。

胖東來也一樣?？鐕放?、中國頭部品牌的產(chǎn)品，胖東來都有售；胖東來還有大量標有“DL”標志的自有品牌，以及胖東來擔任背書但知名度并不高的產(chǎn)品。

20多年前，我把沃爾瑪?shù)倪@種產(chǎn)品結構稱為“品牌覆蓋”，即零售商品牌覆蓋制造商品牌。中國大量代工企業(yè)，就是賺取了品牌覆蓋的紅利。

現(xiàn)在輪到中國零售商了！

按照胖東來的調(diào)改模板，中國零售商的產(chǎn)品結構大致包括三類：

第一類：跨國品牌和本土知名品牌（國民品牌，NationalBrand，簡稱NB）。可以上架，但要求品牌商直供。直供即去中間商化，繞過經(jīng)銷商渠道體系。按照“寬類窄品”的邏輯，一個品牌商直供的SKU（最小存貨單位）是極為有限的，且不能集中陳列。品牌商通過大量SKU占據(jù)大量終端資源的現(xiàn)象將不復存在。當然，這也是誕生國民大單品的機遇。

第二類：自有品牌（PrivateBrand，簡稱PB）。

即零售商的自有品牌。自有品牌也是品牌，必須有打造品牌的能力。同一個工廠代工的產(chǎn)品，胖東來可以賣得好，但在你那就不一定動銷。所以，未來的零售商必須有品牌商的基因。沃爾瑪?shù)淖杂衅放浦辉诒竟句N售，但胖東來的自有品牌已經(jīng)外溢到其他門店，并且還在電商系統(tǒng)銷售。

因此，可以說胖東來是“披著零售商外衣的品牌商”。

自有品牌當然是由制造商直供，因此仍然是去中間化的。

第三類：供應商供應鏈的產(chǎn)品。歐美每個零售商都有5一10家綜合供應商，供應鏈是連接制造商和零售商的新型中間商，但與傳統(tǒng)的經(jīng)銷商不同。供應商打包服務零售商，同樣具有規(guī)模優(yōu)勢。供應商提供的產(chǎn)品，雖然知名度不一定很高，但因為零售商本身就有知名度，所以有品牌背書能力。

上述三大產(chǎn)品結構，在不同企業(yè)的占比有別。盒馬是 3：3：4 的比例。胖東來的民生品類（生鮮、熟食、烘焙等）、知名品牌、自有品牌、網(wǎng)紅品牌的比例是2：3：3：2

我之所以特別強調(diào)未來零售商要有品牌商基因，就是因為在上述產(chǎn)品結構中，除跨國品牌和知名品牌的國民大單品外，自有品牌和網(wǎng)紅品牌都需要零售商背書。國民大單品基本是不賺錢的，因此自有品牌和網(wǎng)紅品牌必須有溢價能力，利潤主要源于零售商自身的品牌溢價。因此，零售商將面臨巨大的考驗，不再是租賃貨架給品牌商，而是要參與產(chǎn)品研發(fā)以及產(chǎn)品推廣，而這些在傳統(tǒng)上是品牌商的職能。

除了品類結構改變外，另一個巨大的改變就是直供。國民大單品是品牌商直供，自有品牌是代工的制造商直供，只有供應商是新型中間商，但肯定不是傳統(tǒng)經(jīng)銷商（見圖2）。

直供，這是改變快消品商業(yè)生態(tài)的開始。

經(jīng)銷商分銷份額急降

中國的渠道商，經(jīng)歷了三個階段：一是1998年之前的批發(fā)商階段（省代階段），二是1998一2003年的下沉階段（從省代到縣代），三是2003年之后的經(jīng)銷商深度分銷階段。

圖2零售商引領供應鏈革命

上述三個階段，其實是渠道商小型化的過程。正因為渠道商小型化，品牌商通過深度分銷獲得了全面掌握渠道的資格，進而能夠把中國弱小的經(jīng)銷商和分散的零售商組織起來。這是有巨大歷史貢獻的。

然而，從電商開始，本來就弱小的經(jīng)銷商的分銷份額逐漸被分流，未來的流量將逐漸枯竭（見圖3）。

第一，電商分流。目前，電商在中國實物零售的占比不到 30% ，一線快消品的電商份額約為 10‰ 2025年，因為品牌商遇到線下困境，一線品牌紛紛加大線上投入，電商份額會繼續(xù)擴大。

我將電商模式稱為F2P2C。F指廠家；P指平臺，是新型中間商；C指消費者。

第二，零售商直供分流。胖東來調(diào)改店、休閑零食硬折扣店，以及其他連鎖店，這些越來越多的“廠店直供”，繞過了經(jīng)銷商。這是不可逆的大趨勢。胖東來調(diào)改店的風刮到哪里，哪里就會有大量經(jīng)銷商放棄代理。

第三，B2b平臺分流份額。B指經(jīng)銷商，b指零售商。10年前開始的巨頭B2B失敗了，但區(qū)域B2b又崛起了。目前大約占 10% 的分銷份額。我預測，當B2b平臺占據(jù) 30% 的分銷份額時，經(jīng)銷商將在渠道體系整體崩盤。B2b平臺覆蓋的夫妻小店，未來將以連鎖加盟的方式加盟B2b平臺，B2b平臺未來不僅是訂單平臺、城配平臺，還將是自有品牌平臺。沒有自有品牌的門店，就沒有溢價能力。

試想一下，經(jīng)過層層分流，經(jīng)銷商的分銷份額還有多少？還支撐得起目前的人員、倉儲、配送嗎？

按照分流后的分銷規(guī)模，經(jīng)銷商目前以商貿(mào)賺差價的模式越來越難以行得通。不過，目前品牌商面臨困境，在零售商整體傾向直供模式的形勢下，非常需要爭取經(jīng)銷商作為同盟者，否則，品牌商的地位難保。

品牌商的同盟商這個角色，我認為將是運營商。運營商站位品牌商，依托曾經(jīng)擁有的b端客情，觸達C端用戶，并開始運營用戶。正是用戶運營能力的存在，確保了品牌商未來擁有直供的資格。

品牌商直供的前提，就是通過運營用戶，從而“挾 用戶以令零售商”，進而獲得直供的資格。

作為分銷商，屬于經(jīng)銷商的地盤逐步被分流，這是無法阻擋的大勢；作為運營商，品牌商需要它的存在，否則其將在快消品商業(yè)生態(tài)中失去地位。

經(jīng)銷商如果有實力，可以沖一沖B2b平臺；如果沒有實力，安心做一個運營商也不錯。

品牌商的廣闊天地在海外

中國快消品本土企業(yè)在早期的發(fā)展過程中，以一國市場之力托起了世界級規(guī)模的企業(yè)。這是國家改革開放和中國式營銷的紅利。但是，如果頭部企業(yè)患上了對國內(nèi)市場過于依賴的病，說難聽點是沒有出息的。

除了家電行業(yè)外，中國消費品巨頭太“內(nèi)向”了。中國快消品目前的縮量時代，其實是工業(yè)文明進入成熟期的必然現(xiàn)象。中國目前普遍的“三高”甚至“六高”疾病，其實大多是長期過量消費的結果。

增量、過量、縮量，這是中國快消品消費規(guī)模的三個階段。因為有過量，所以才有縮量。不能完全歸罪于大環(huán)境。

快消品一線品牌，在零售商主導的商業(yè)生態(tài)體系中，份額會大大降低。廠店直供，只賣國民大單品，導購退出終端，一線品牌曾經(jīng)的營銷抓手將喪失殆盡，必須經(jīng)歷深刻的轉型。

圖3經(jīng)銷商分銷份額分流

我把未來的品牌商（制造商）分為三類（見圖4）：

第一類：擁有國民大單品的一線品牌

商超調(diào)改后的“寬類窄品”策略，品牌商的SKU大大縮減。一線品牌憑借龐大的SKU數(shù)，占據(jù)商超巨大的排面，然后依靠導購引導消費者購買的時代已經(jīng)過去。但是，零售商仍然需要國民品牌的大單品。國民大單品仍然是零售商引流的重要籌碼。即使在歐美等工業(yè)文明非常成熟的地區(qū)也是如此。

那么，什么是國民大單品呢？就是不論消費者收入高低，都歡迎的產(chǎn)品，甚至跨越國界受到普遍歡迎的產(chǎn)品。國民大單品對應用戶的最大公約數(shù)。如現(xiàn)在中國市場的跨國公司品牌，基本上都是國民大單品。

過去，銷量最大的產(chǎn)品可能是金字塔底的產(chǎn)品，未來銷量呈橄欖型分布，低端和高端的份額都比較低，銷量最大的就是居于中間地帶的國民大單品。

過去，中國企業(yè)的產(chǎn)品一直在快速升級，國民大單品沒有定型的時機?，F(xiàn)在，中國已經(jīng)進入工業(yè)文明成熟期，產(chǎn)品升級過程將逐步完成。

這是國民大單品的定型時機，千載難逢。機不可失，時不再來。

我與部分一線品牌負責人交流過，從價格帶上看，中國的國民大單品可能稍高于跨國公司。中國的一線品牌一定要利用目前商超調(diào)改的時機，真正打造奠定未來百年基業(yè)的國民大單品。

國內(nèi)市場縮量不可怕，另一扇大門正在打開。中國一線品牌正在迎來成為跨國公司的最佳時機。

一直以來，跨國公司基本上源自歐洲、美國、日本等老牌發(fā)達地區(qū)，后來居上的只有韓國等少數(shù)國家。如果跨國公司收縮回它們的本土，它們就不再有世界級的規(guī)模。

中國經(jīng)濟的快速發(fā)展已經(jīng)到了一個臨界點，鑒于中國國家品牌的世界地位，我們具備了誕生來自中國的跨國公司的機會。

品牌是心理上的仰視。我們過去那么追捧西方品牌，源于心理上的仰視。現(xiàn)在有了民族品牌自信，所以不再仰視。

中國的經(jīng)濟規(guī)模、中國經(jīng)濟在全世界的滲透力，以及中國在世界話語體系中的地位等，都決定了中國不再僅僅出口產(chǎn)品，還可以出口帶品牌標簽的品牌溢價。

這同樣是千載難逢的機會！

是品牌出海，而不是產(chǎn)品出口。出海是營銷能力出海。

對于發(fā)展中國家，我們完全可以借助自身擅長的深度分銷模式，以及互聯(lián)網(wǎng)工具，把發(fā)達國家落后的渠道商和零售商組織起來；對于發(fā)達國家，我們可以借助中國的金融實力收購西方品牌，或者像華為一樣創(chuàng)造中國的世界級品牌。

一線品牌，最大的市場在世界。中國只是進入世界的起跑線。

中國以一國市場之力培養(yǎng)了世界級規(guī)模的企業(yè)，而進入國際市場，也將成為世界品牌Top100。

第二類：代工的制造商

中國成為世界工廠，除了一線品牌的生產(chǎn)制造外，還有跨國公司在中國設廠，以及中國企業(yè)為西方零售商的自有品牌代工。

只要有自有品牌，一定有相對應的代工廠。甚至未來供應商的產(chǎn)品，也是代工廠生產(chǎn)的。

第三類：缺乏規(guī)模的分眾、小眾企業(yè)

做規(guī)模需要時機。那些已經(jīng)喪失了在中國做大規(guī)模機會的企業(yè)，在世界其他地方也很難再找到像中國這樣足以批量培養(yǎng)世界級規(guī)模企業(yè)的機會。

過去，中小企業(yè)總是生存在低端，處于主流市場的邊緣地帶。

圖4品牌商轉型路徑

工業(yè)文明進入成熟期，大眾、分眾、小眾的分類將取代高端、中端、低端的分類，長尾在分眾和小眾。

越是大眾，越依賴規(guī)模經(jīng)濟。越是代工，越需要規(guī)模。成熟經(jīng)濟體的需求將更加分化，分眾、小眾有更多的消費群體。

這是中小企業(yè)千載難逢的機會！

按照傳統(tǒng)發(fā)展軌跡，企業(yè)確實面臨大環(huán)境問題。但基于中國國力發(fā)展提供的機會，每一類企業(yè)都有無數(shù)機會。

戰(zhàn)略性機會是等來的，戰(zhàn)術性機會是找來的。

出路總是有的，就在于看到的是機會還是問題。

商戶的概念。

只要認知到位，交易是在線上還是線下其實無所謂?；ヂ?lián)網(wǎng)恰恰讓一線品牌失去了認知手段。

生活方式改變了零售業(yè)態(tài)

渠道的本質(zhì)是便利，要么就近購買，要么一站式購物。這是傳統(tǒng)的便利。

互聯(lián)網(wǎng)提供了交易和支付的便利，第三方配送提供了交付的便利。因此，到店模式、到家模式、店到家模式以及即時零售等適應新生活方式的零售體系出現(xiàn)了。

互聯(lián)網(wǎng)不僅帶來了新的營銷工具，也改變了生活方式。生活方式的改變出乎預料。

未來商業(yè)生態(tài)版圖的互聯(lián)網(wǎng)因素

認清現(xiàn)狀，走向未來

中國營銷，是一個壓縮式的追趕過程。以30年的時間完成了西方百年的歷史進程。追趕過程，不敢停步，停步即退步，停步即出局。

工業(yè)文明進入成熟期，中國趕上了信息文明的浪潮，工業(yè)文明與信息文明無縫銜接，平穩(wěn)過渡。這是中國之幸。

快消品商業(yè)生態(tài)版圖的互聯(lián)網(wǎng)因素，我認為有以下方面：

認知、交易、交付，支付模式的改變

傳統(tǒng)營銷，認知模式依賴獨立的大眾媒體，認知（大眾媒體）與交易（中間商）分離，但是交易、交付和支付一體化。一手交錢，一手交貨。

互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)，認知、交易、支付一體化，但交易與交付（第三方交付，如菜鳥、快遞等）分離。

交易、交付、支付等都依賴互聯(lián)網(wǎng)平臺，已經(jīng)模式化，容易適應。但是，一線品牌恰恰喪失了能夠用資源掌控的認知平臺。沒有認知就沒有交易、交付和支付。認知才是營銷的源頭。

沒有成熟穩(wěn)定的能夠掌握的認知模式，以及對Z世代生活方式變化缺乏認知，造成了目前一線品牌推廣新產(chǎn)品的困難。一線品牌的危險，主要在于自身大單品仍然是10年前推廣成功的，而在10年內(nèi)有新大單品的企業(yè)（如東方樹葉）目前過得都不錯。

推廣新品最大的難題，就是資源在傳播上的無力?；ㄥX的傳播無效，不花錢的傳播可能引爆。流量模式、品效合一模式，都不適合一線品牌，只是平臺吸引新

目前快消品行業(yè)的問題，都是過于“向內(nèi)看”（固守國內(nèi)市場）和“向后看”（懷念高速增長時期）的結果?，F(xiàn)實是，企業(yè)在面向世界、面向工業(yè)文明成熟期、面向信息文明時代。

認清快消品商業(yè)從品牌商驅動到零售商驅動的改變，才是走向未來的關鍵。不要夸大所謂大環(huán)境因素的影響?，F(xiàn)在的環(huán)境就是工業(yè)文明進入成熟期的正?，F(xiàn)象，不要把正?，F(xiàn)象視為不正常，然后發(fā)牢騷，為自己不正常的業(yè)績推脫責任。

互聯(lián)網(wǎng)因素的影響，以及在哪個平臺交易，這是最容易學會的事。關鍵是互聯(lián)網(wǎng)時代認知模式的改變，如果一線品牌不能與之適應，那么就只能讓位于與之適應的企業(yè)。（作者：劉春雄，中國式營銷推動者，新營銷體系倡導者，場景營銷研究院副院長，《銷售與市場》高級研究員）

編輯：木靈/微信：wangshenzhen2013