項(xiàng)目管理思維在全面預(yù)算編制過(guò)程中的創(chuàng)新應(yīng)用

【中圖分類(lèi)號(hào)】F406.7；F426 【文獻(xiàn)標(biāo)志碼】A【文章編號(hào)】1673-1069（2025）04-0120-03

1預(yù)算編制背景和難點(diǎn)

全面預(yù)算管理作為企業(yè)戰(zhàn)略資源配置的核心機(jī)制，其編制效能直接影響組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)質(zhì)量?；趯?duì)國(guó)有企業(yè)預(yù)算實(shí)踐的實(shí)證研究，本文發(fā)現(xiàn)大型國(guó)企在預(yù)算編制工作中普遍面臨三重管理悖論：第一，時(shí)間剛性約束與質(zhì)量動(dòng)態(tài)優(yōu)化間的矛盾，編制周期壓縮與多主體協(xié)同作業(yè)導(dǎo)致邊際修改成本呈指數(shù)增長(zhǎng)；第二，資源分配平衡與各主體動(dòng)態(tài)博弈的沖突，使得財(cái)務(wù)部門(mén)常陷入“救火式\"協(xié)調(diào)，面臨納什均衡求解困境；第三，管理工具與組織特性的背離，現(xiàn)有研究提出的精細(xì)化編制要求，與大型國(guó)企多層級(jí)、跨地域的組織架構(gòu)形成沖突，導(dǎo)致“一管就死、一放就亂\"的管控悖論。這些結(jié)構(gòu)性矛盾催生了預(yù)算編制領(lǐng)域的管理范式創(chuàng)新要求。

若從跨學(xué)科角度重新解構(gòu)預(yù)算編制流程，可將預(yù)算編制簡(jiǎn)單視為一個(gè)成果既定（預(yù)算草案）、工期既定（預(yù)算編制時(shí)間約束）、資源基本確定（編制團(tuán)隊(duì)和企業(yè)可用資源基本確定）實(shí)施路徑不確定（不可控突發(fā)項(xiàng)目較多）的工程項(xiàng)目。在此范式下，預(yù)算編制的本質(zhì)轉(zhuǎn)化為多約束條件下資源-時(shí)間-質(zhì)量的動(dòng)態(tài)優(yōu)化問(wèn)題，其最優(yōu)解指向了項(xiàng)目管理方法論的應(yīng)用。G公司作為省屬國(guó)有資本投資運(yùn)營(yíng)平臺(tái)，創(chuàng)新性總結(jié)了預(yù)算編制的應(yīng)用方法。通過(guò)將關(guān)鍵鏈管理（CCPM）和工作結(jié)構(gòu)分解（WBS）等項(xiàng)目管理工具植入預(yù)算編制全流程，實(shí)現(xiàn)了預(yù)算編制全周期和編制質(zhì)量的顯著改善。

2理論框架和適用工作法

2.1理論框架

傳統(tǒng)預(yù)算研究文獻(xiàn)多聚焦于編制方法論及流程優(yōu)化方向，如增量預(yù)算與零基預(yù)算的理論性探討和審批流程優(yōu)化等問(wèn)題。然而，現(xiàn)有研究成果仍存在一定局限：第一，多數(shù)研究停留于預(yù)算管理層面，未能深入解析大型國(guó)有企業(yè)多業(yè)態(tài)、多層級(jí)的預(yù)算管理復(fù)雜性；第二，在預(yù)算編制精細(xì)化程度的探討中存在顯著觀點(diǎn)分歧，既有主張細(xì)化預(yù)算科目提升管控精度的學(xué)術(shù)研究，也不乏批判過(guò)度細(xì)化導(dǎo)致預(yù)算編制質(zhì)量下降的實(shí)證研究。究其原因，在于對(duì)大型國(guó)有企業(yè)預(yù)算管理的本質(zhì)特征認(rèn)識(shí)不足：預(yù)算編制實(shí)質(zhì)是在有限時(shí)間窗口內(nèi)，通過(guò)資源的最優(yōu)配置實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)量化落地的管理控制過(guò)程。其核心難點(diǎn)不僅在于財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的匯總審核，更涉及戰(zhàn)略分解、業(yè)務(wù)規(guī)劃和資源配置的有機(jī)協(xié)同。

因此，本文主張將項(xiàng)目管理方法論體系引人預(yù)算編制實(shí)踐，構(gòu)建基于關(guān)鍵鏈管理（CCPM）和工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）的復(fù)合管控模型。具體如下：

關(guān)鍵鏈管理主要包括以下4個(gè)方面：關(guān)鍵鏈識(shí)別、資源優(yōu)化、緩沖管理、全員參與。其中，關(guān)鍵鏈識(shí)別要求考慮資源限制下的最長(zhǎng)任務(wù)序列，即解析預(yù)算編制過(guò)程中最重要、最被動(dòng)的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，明確預(yù)算編制主要發(fā)力方向。資源優(yōu)化要求通過(guò)安排資源的優(yōu)先級(jí)，避免傳統(tǒng)管理中常見(jiàn)的資源爭(zhēng)奪問(wèn)題。對(duì)于預(yù)算編制來(lái)說(shuō)，主要是集中資源突破瓶頸環(huán)節(jié)，從而推進(jìn)預(yù)算編制整體進(jìn)度。緩沖管理，通過(guò)設(shè)置緩沖區(qū)來(lái)應(yīng)對(duì)項(xiàng)目中的不確定性，即內(nèi)部預(yù)留項(xiàng)目必要緩沖時(shí)間（如2＼～3天）應(yīng)對(duì)突發(fā)調(diào)整需求。全員參與，鼓勵(lì)全員共享信息，共同討論，以便團(tuán)隊(duì)成員更好協(xié)調(diào)工作3，減少溝通成本和時(shí)間浪費(fèi)。主要是通過(guò)專項(xiàng)聯(lián)絡(luò)群、共享電腦技術(shù)、現(xiàn)場(chǎng)討論等方式加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)同。

在實(shí)施路徑上，則建議采用工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）對(duì)預(yù)算任務(wù)進(jìn)行多維度分解：縱向按預(yù)算編制周期分解為準(zhǔn)備工作、草案編制、平衡修訂等里程碑節(jié)點(diǎn);橫向按責(zé)任歸屬拆分為經(jīng)營(yíng)、投資、融資、人力等專業(yè)條線。通過(guò)橫豎結(jié)合的方式，將預(yù)算編制工作分解成更細(xì)化、更易于管理的工作任務(wù)包，以持續(xù)推動(dòng)預(yù)算編制工作穩(wěn)步向前。

2.2“3-3-1\"工作法

G公司基于關(guān)鍵鏈管理（CCPM）和工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）方法論，創(chuàng)新總結(jié)出\"3-3-1\"預(yù)算工作法，系統(tǒng)化解了大型國(guó)企集團(tuán)多主體、緊節(jié)奏、強(qiáng)約束下的預(yù)算編制難題，為大型國(guó)企預(yù)算編制提供了有力工具，具體如下：

第一個(gè)3為“3個(gè)管理”，即人的管理、物的管理、時(shí)的管理。人的管理即抓好預(yù)算編制人以推動(dòng)預(yù)算落地、抓好部門(mén)負(fù)責(zé)人以推動(dòng)專項(xiàng)計(jì)劃落實(shí)、抓好分管領(lǐng)導(dǎo)以推動(dòng)預(yù)算目標(biāo)確定。物的管理即抓好各項(xiàng)資源統(tǒng)籌管理，通過(guò)資金、投資、費(fèi)用等各方面資源的綜合平衡，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)指標(biāo)的最終統(tǒng)一。時(shí)的管理即抓好關(guān)鍵時(shí)間節(jié)點(diǎn)，把握預(yù)算編制節(jié)奏。通過(guò)制定預(yù)算編制倒排時(shí)間表，明確各部門(mén)職責(zé)、任務(wù)目標(biāo)和截止日期，督促其及時(shí)完成預(yù)算工作任務(wù)。

第二個(gè)3為“3個(gè)原則”，即預(yù)編制原則、重點(diǎn)恒重原則、信息簡(jiǎn)潔原則。預(yù)編制原則即在專項(xiàng)計(jì)劃未最終確定前，要求所屬企業(yè)基于初版專項(xiàng)計(jì)劃提前填報(bào)預(yù)算草案表，以利用自動(dòng)稽核公式提前排查邏輯錯(cuò)誤，待專項(xiàng)計(jì)劃正式確定后再重新編制預(yù)算。重點(diǎn)恒重原則即在因突發(fā)事項(xiàng)影響導(dǎo)致預(yù)算編制落后于進(jìn)度的前提下，通過(guò)事前積極請(qǐng)示溝通上級(jí)公司的方式，優(yōu)先完成核心表格（如三大表、籌資表等），非關(guān)鍵指標(biāo)表格延后處理，有效平衡上報(bào)時(shí)間節(jié)點(diǎn)和編制質(zhì)量的矛盾關(guān)系。信息簡(jiǎn)潔原則即在發(fā)布預(yù)算編制細(xì)則時(shí)，盡量確保信息簡(jiǎn)潔易懂、重點(diǎn)突出，采用“一段話\"形式說(shuō)清責(zé)任人、交付標(biāo)準(zhǔn)、截止日期，避免所屬企業(yè)因信息過(guò)載而遺漏信息。

第三個(gè)1為\"1條鞭子”，將預(yù)算編制質(zhì)量和進(jìn)度納入所屬企業(yè)財(cái)務(wù)總監(jiān)/經(jīng)理月度KPI，設(shè)置“準(zhǔn)確性”“及時(shí)性”“協(xié)同性\"三大維度，考核結(jié)果與績(jī)效掛鉤，以督促所屬企業(yè)持續(xù)提升預(yù)算編制水平。

3實(shí)證分析：G公司預(yù)算編制流程再造

基于預(yù)算編制全周期管理視角，結(jié)合項(xiàng)目管理理論，我們將預(yù)算工作分為事前、事中、事后3個(gè)階段，以系統(tǒng)強(qiáng)化預(yù)算編制過(guò)程可控性。其中，事前主要是預(yù)算啟動(dòng)前期的準(zhǔn)備工作；事中主要是預(yù)算編制工作；事后主要是總結(jié)優(yōu)化工作。具體架構(gòu)如下。

3.1事前階段：規(guī)劃與準(zhǔn)備

第一，加強(qiáng)思想宣貫。在預(yù)算啟動(dòng)階段宣貫“預(yù)算即資源\"理念，重點(diǎn)展示資源分配與業(yè)務(wù)發(fā)展的直接關(guān)聯(lián)，從而幫助各部門(mén)在思想上從“我要編預(yù)算\"向“我要搶資源\"進(jìn)行根本轉(zhuǎn)變。因?yàn)閷?shí)踐中，各部門(mén)對(duì)于預(yù)算編制仍然不夠重視，僅限于完成對(duì)應(yīng)的本職工作，財(cái)務(wù)人員仍然是最后的兜底人員和推動(dòng)人員4。若財(cái)務(wù)人員在預(yù)算編制啟動(dòng)會(huì)中強(qiáng)調(diào)預(yù)算編制的核心是資源競(jìng)爭(zhēng)，將有利于推動(dòng)各主體從“被動(dòng)填報(bào)\"向“主動(dòng)規(guī)劃\"轉(zhuǎn)變。

第二，列明關(guān)鍵時(shí)間節(jié)點(diǎn)路線圖，明確各主體職責(zé)。通過(guò)列明關(guān)鍵時(shí)間節(jié)點(diǎn)、層層分解任務(wù)的形式，構(gòu)建出預(yù)算編制時(shí)間路線圖，并在其中預(yù)留必要的時(shí)間緩沖余量。從實(shí)踐看，雖然因?yàn)楦鞣N突發(fā)狀況和不可預(yù)知的事項(xiàng)，導(dǎo)致預(yù)算進(jìn)度常常不能按照時(shí)間節(jié)點(diǎn)完成，但路線圖仍然是必要的，因?yàn)檫@有助于各主體明確自身的工作時(shí)限和任務(wù)目標(biāo)。只有通過(guò)各責(zé)任主體參與討論的形式確定關(guān)鍵時(shí)間節(jié)點(diǎn)，才能從根本上增強(qiáng)各責(zé)任主體的責(zé)任意識(shí)，避免財(cái)務(wù)人員陷入時(shí)刻督促各責(zé)任主體完成任務(wù)的“精力陷阱”。

第三，提升表格“極簡(jiǎn)化\"程度。在預(yù)算啟動(dòng)階段，一般會(huì)同步下發(fā)預(yù)算草案表。從實(shí)踐看，預(yù)算編制人員業(yè)務(wù)水平、人員流動(dòng)、表單復(fù)雜程度等各個(gè)因素都會(huì)影響預(yù)算草案表的最終填報(bào)質(zhì)量，因此需對(duì)預(yù)算草案表進(jìn)行深化改造，以降低人為操作偏差，主要從以下幾個(gè)方面入手：一是計(jì)算自動(dòng)化。對(duì)于來(lái)源明確、計(jì)算公式明確的指標(biāo)，可提前設(shè)置好自動(dòng)計(jì)算公式以減少人工計(jì)算的錯(cuò)誤。二是內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)化。對(duì)于填報(bào)過(guò)程中可能存在疑惑的表單，需在旁邊對(duì)應(yīng)補(bǔ)充簡(jiǎn)單明了的填報(bào)說(shuō)明，以幫助一線填報(bào)人員明確具體含義，減少理解偏差和回復(fù)工作量。三是稽核自動(dòng)化。對(duì)于存在明顯勾稽關(guān)系的數(shù)據(jù)，提前設(shè)置好稽核公式，如發(fā)生填報(bào)錯(cuò)誤則自動(dòng)報(bào)警，以提醒經(jīng)辦人員正確填寫(xiě)數(shù)據(jù)，減少后期復(fù)核工作量。

第四，成立預(yù)算編制小組。隨著預(yù)算表格的逐漸增多和復(fù)雜化，加上企業(yè)規(guī)模的增大，過(guò)去單一的預(yù)算負(fù)責(zé)制已難以滿足預(yù)算高質(zhì)量發(fā)展需求，急需向預(yù)算編制小組模式轉(zhuǎn)變。從人員上，一般可分為3人小組，具體為：基礎(chǔ)編制人員，主要負(fù)責(zé)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)填報(bào)和匯總工作，一般為普通員工；預(yù)算合并人員，負(fù)責(zé)預(yù)算表格編制總體協(xié)調(diào)和重要專項(xiàng)計(jì)劃編制，一般為預(yù)算核心骨干；協(xié)調(diào)人員，負(fù)責(zé)對(duì)接公司領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)各部門(mén)、各企業(yè)進(jìn)展，一般為預(yù)算分管領(lǐng)導(dǎo)。通過(guò)以上方式建立符合公司實(shí)際的專業(yè)化分工，可有效提高預(yù)算編制效率。

3.2事中階段：執(zhí)行與控制

G公司主要采取“商業(yè)計(jì)劃書(shū) + 兩上兩下\"的預(yù)算編制模式，針對(duì)不同編制階段實(shí)施差異化管控策略。

第一，商業(yè)計(jì)劃書(shū)階段。商業(yè)計(jì)劃書(shū)作為預(yù)算編制的戰(zhàn)略起點(diǎn)，采用“自下而上\"的編制路徑對(duì)企業(yè)進(jìn)行基本面摸底。該階段通過(guò)建立標(biāo)準(zhǔn)化財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)申報(bào)模板，系統(tǒng)采集各企業(yè)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，從而完成公司層面的初步試算平衡。完成初步平衡后，即可開(kāi)始啟動(dòng)戰(zhàn)略分解程序：將公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解為營(yíng)收增長(zhǎng)率、資產(chǎn)負(fù)債率等關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，并組織經(jīng)營(yíng)、投資、財(cái)務(wù)等各專業(yè)條線開(kāi)展專項(xiàng)計(jì)劃論證，預(yù)計(jì)花費(fèi)1個(gè)月左右的時(shí)間進(jìn)行多輪磋商。在此期間，可采用雙軌并行機(jī)制保障預(yù)算編制時(shí)效：一是實(shí)施預(yù)編制原則。要求所屬企業(yè)基于現(xiàn)有初稿專業(yè)計(jì)劃提前完成預(yù)算報(bào)表邏輯構(gòu)建和填報(bào)，重點(diǎn)校驗(yàn)各表格間的動(dòng)態(tài)平衡關(guān)系，通過(guò)前置性稽核減少后續(xù)返工率，而不必等待專業(yè)計(jì)劃最終定稿。二是抓好人的管理。由預(yù)算編制小組牽頭，采用人盯人的方式緊盯各部門(mén)，要求其按照關(guān)鍵時(shí)間節(jié)點(diǎn)路線圖的規(guī)劃按時(shí)完成專業(yè)計(jì)劃定稿，從而確保專業(yè)計(jì)劃與預(yù)算編制無(wú)縫銜接。

第二，“兩上兩下\"預(yù)算編制階段。作為預(yù)算編制核心環(huán)節(jié)，“兩上兩下”預(yù)算編制機(jī)制通過(guò)分級(jí)博弈實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)傳導(dǎo)，并基于遞進(jìn)式閉環(huán)管理理念實(shí)施差異化管控策略：“一上一下\"階段聚焦戰(zhàn)略資源平衡配置，其本質(zhì)是公司通過(guò)資源平衡模型確認(rèn)下屬企業(yè)初步匯總數(shù)據(jù)能否達(dá)到既定目標(biāo)，因此我們的應(yīng)對(duì)策略是絕對(duì)快、相對(duì)準(zhǔn)，在確保有關(guān)事項(xiàng)無(wú)重大偏差的前提下盡可能加快預(yù)算編制進(jìn)度，為公司進(jìn)一步戰(zhàn)略決策留下充足時(shí)間?！岸隙耚"預(yù)算編制階段著力構(gòu)建剛性約束框架，主要策略是核心指標(biāo)確定后即開(kāi)始逐步完成全套預(yù)算草案表，具體為當(dāng)進(jìn)入預(yù)算收尾階段時(shí)，即鎖定核心指標(biāo)（如ROE、資產(chǎn)負(fù)債率等），僅允許局部修正，避免反復(fù)博弈。具體來(lái)說(shuō)，實(shí)踐操作策略可分為以下幾方面：一是善用簡(jiǎn)潔信息、重點(diǎn)恒重原則。在編制過(guò)程中需發(fā)布新增表格和注意事項(xiàng)時(shí)，要做到言簡(jiǎn)意賅、簡(jiǎn)單明了，避免所發(fā)送的重要信息被人忽略。重點(diǎn)恒重原則主要有以下小要點(diǎn)：在審查企業(yè)上報(bào)表格時(shí)關(guān)注重點(diǎn)指標(biāo)變化、統(tǒng)籌預(yù)算進(jìn)度時(shí)關(guān)注重點(diǎn)事項(xiàng)的推進(jìn)情況、時(shí)間緊急時(shí)關(guān)注重點(diǎn)表格的填報(bào)情況。二是加強(qiáng)資料共享、信息共享。利用內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)建立共享數(shù)據(jù)庫(kù)，統(tǒng)一匯總整理融資、人工、費(fèi)用等各項(xiàng)專項(xiàng)計(jì)劃，以減少信息收集、整理工作強(qiáng)度。多建立跨部門(mén)聯(lián)席會(huì)議群，遇到爭(zhēng)議事項(xiàng)時(shí)將相關(guān)人員統(tǒng)一拉入群內(nèi)，即使部分人員不一定參與討論，但只是知曉過(guò)程，也能大大減少信息層層傳達(dá)帶來(lái)的誤差。三是直面問(wèn)題，針對(duì)編制過(guò)程的資源博弈，積極開(kāi)展現(xiàn)場(chǎng)大討論確定方案，并視情況分別采用“發(fā)信息一打電話一到辦公室\"層層推進(jìn)的方式跟蹤方案落地，以減少資源博弈導(dǎo)致的時(shí)間消耗。四是運(yùn)用好月度績(jī)效考核機(jī)制，針對(duì)預(yù)算編制過(guò)程中反復(fù)出現(xiàn)的低級(jí)錯(cuò)誤和重大錯(cuò)漏，及時(shí)反饋至所屬企業(yè)財(cái)務(wù)經(jīng)理月度績(jī)效考核中，督促企業(yè)從根本上狠抓預(yù)算編制質(zhì)量。五是適時(shí)進(jìn)人“數(shù)據(jù)凍結(jié)\"狀態(tài)，本質(zhì)是通過(guò)階段性固化數(shù)據(jù)狀態(tài)實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)與效益的平衡。當(dāng)“一上二上\"預(yù)算完成資源平衡和數(shù)據(jù)匯總需進(jìn)人草案表定型階段時(shí)，需及時(shí)固化草案表數(shù)據(jù)，暫停接受數(shù)據(jù)變動(dòng)，僅允許解決已發(fā)現(xiàn)缺陷的局部調(diào)整。這一階段的核心任務(wù)是驗(yàn)證預(yù)算指標(biāo)是否達(dá)到預(yù)定的指標(biāo)，并完成預(yù)算草案表的最終填報(bào)。

3.3事后階段：總結(jié)優(yōu)化

通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化的流程再造，不斷完善預(yù)算編制事后優(yōu)化機(jī)制。預(yù)算編制完成后，根據(jù)每年預(yù)算編制工作的統(tǒng)計(jì)情況，通過(guò)時(shí)間成本分析法，重點(diǎn)識(shí)別關(guān)鍵路徑的冗余節(jié)點(diǎn)，并加以精簡(jiǎn)優(yōu)化；定期與預(yù)算編制小組開(kāi)展專項(xiàng)復(fù)盤(pán)會(huì)議，將優(yōu)化流程固化為標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序（SOP），并不斷加速迭代提升工作效率；通過(guò)引入表單聯(lián)動(dòng)、勾稽公式等自動(dòng)化技術(shù)加以鞏固效率。通過(guò)構(gòu)建以上“流程診斷-標(biāo)準(zhǔn)迭代-技術(shù)賦能\"三步工作法，不斷將流程優(yōu)化程序納入財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)工作體系，最終實(shí)現(xiàn)預(yù)算編制管理從合規(guī)性向資源優(yōu)化的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

4結(jié)論與展望

本文通過(guò)構(gòu)建“項(xiàng)目管理 + ”預(yù)算編制理論框架，從理論和實(shí)踐兩方面系統(tǒng)驗(yàn)證了項(xiàng)目管理理論在預(yù)算編制領(lǐng)域的可行性，有效補(bǔ)充了傳統(tǒng)預(yù)算管理模式在微觀操作層面的空白，為大型國(guó)企的預(yù)算管理模式提供了新的實(shí)踐范式。大型國(guó)有企業(yè)可結(jié)合自身實(shí)際，對(duì)以上原則和方法靈活加以運(yùn)用并不斷優(yōu)化提升，最終實(shí)現(xiàn)全覆蓋、全自動(dòng)、全閉環(huán)的預(yù)算統(tǒng)一管理，促進(jìn)預(yù)算工作完成從業(yè)務(wù)預(yù)算到戰(zhàn)略預(yù)算的跨越式發(fā)展。

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