業(yè)財融合模式下企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型研究

摘 要：隨著當前市場環(huán)境復(fù)雜多變，業(yè)務(wù)和財務(wù)的融合發(fā)展受到越來越多人的關(guān)注。由于傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程效率緩慢，智能化程度不高，與財務(wù)信息無法很好的融合，未能賦能業(yè)務(wù)流程創(chuàng)造出價值，進一步阻礙了企業(yè)在經(jīng)營過程中的決策效率。為了更好地使業(yè)務(wù)型組織轉(zhuǎn)換為價值型組織，通過提升信息化系統(tǒng)水平，設(shè)立跨部門的共享平臺，調(diào)動轉(zhuǎn)型主體的部門參與度，實現(xiàn)業(yè)財融合，推動企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級，充分發(fā)揮財務(wù)數(shù)據(jù)的價值洞察和風險防控功能，提升企業(yè)經(jīng)營決策的高效性和精準性。文章通過探討當前市場環(huán)境下企業(yè)進行財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的意義，關(guān)注當前影響我國企業(yè)財務(wù)管理的影響因素，并提出優(yōu)化策略。

關(guān)鍵詞：業(yè)財融合；財務(wù)管理；財務(wù)共享

中圖分類號：F275文獻標識碼：A文章編號：1005-6432（2025） 17-0167-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2025.17.042

近年來，面對百年未有之大變局，市場環(huán)境復(fù)雜多變，對企業(yè)快速決策能力的要求不斷提高，強化降本增效、加強企業(yè)財務(wù)管理、降低運營風險變得越來越重要。當前企業(yè)運營環(huán)境不確定性增加，決策環(huán)境日漸復(fù)雜，按照傳統(tǒng)的財務(wù)與業(yè)務(wù)的運行模式，面臨很多的問題和挑戰(zhàn)，如財務(wù)管控建設(shè)不到位；財務(wù)管理手段落后于技術(shù)進步，已淪為單純的靜態(tài)數(shù)據(jù)而缺乏前瞻性與指導(dǎo)性；單一的運行模式導(dǎo)致決策效率低下，無法滿足日益增長的業(yè)務(wù)需求；業(yè)務(wù)和財務(wù)的結(jié)合程度較低，符合企業(yè)實際運行的成功實踐案例較少；高端財務(wù)人才稀缺等。面對發(fā)展過程中的各項機遇和挑戰(zhàn)，企業(yè)亟須建立一套完整而高效的財務(wù)管理體系，將風險預(yù)控、精益運營和數(shù)智賦能等有機結(jié)合，充分發(fā)揮財務(wù)數(shù)據(jù)的價值洞察和風險防控功能，通過持續(xù)強化風險預(yù)警、經(jīng)營分析及決策支持能力，提升企業(yè)經(jīng)營決策效率，打造高效的財務(wù)人才隊伍，創(chuàng)新企業(yè)業(yè)財融合路徑，推動企業(yè)財務(wù)管理高效轉(zhuǎn)型。

1 企業(yè)財務(wù)管理理論與實踐

2016年，財政部提出“管理會計”概念，指出管理會計的目標是“將業(yè)務(wù)和財務(wù)信息進行融合”，會計從簡單的核算逐漸向管理職能轉(zhuǎn)變。2021年，財政部提出對會計職能的轉(zhuǎn)型，指出會計職能應(yīng)從傳統(tǒng)的會計核算、資金管控轉(zhuǎn)型升級為價值創(chuàng)造、戰(zhàn)略支撐等職能。2022年3月，我國明確指出，提升財務(wù)管理水平，發(fā)揮財務(wù)管理功能，財務(wù)管理手段與先進技術(shù)結(jié)合，加快建設(shè)世界一流財務(wù)管理體系。

以上理論表明，當今企業(yè)發(fā)展趨勢需要財務(wù)參與到業(yè)務(wù)運作的全流程中，為業(yè)務(wù)提供及時、有效、專業(yè)的服務(wù)和監(jiān)督，先進企業(yè)的財務(wù)管理也逐漸向與業(yè)務(wù)結(jié)合及優(yōu)化企業(yè)資源配置的方向發(fā)展。在國家推動“數(shù)字中國”宏觀規(guī)劃下， 政府、稅務(wù)、企業(yè)等各方面都在打破數(shù)據(jù)壁壘，數(shù)據(jù)時效性增強，數(shù)據(jù)維度多元化、數(shù)據(jù)共享化，促使財務(wù)管理向企業(yè)經(jīng)營全場景、全過程滲透，向共享化、數(shù)字化轉(zhuǎn)型。財務(wù)管理的轉(zhuǎn)型升級，需要企業(yè)從靜態(tài)的財務(wù)記賬核算向動態(tài)的創(chuàng)造價值轉(zhuǎn)變，因此企業(yè)的財務(wù)管理在當前發(fā)展趨勢下面臨轉(zhuǎn)型升級的挑戰(zhàn)。

在此背景下，統(tǒng)籌財務(wù)和業(yè)務(wù)協(xié)同發(fā)展越來越重要。企業(yè)財務(wù)與業(yè)務(wù)基于相同的戰(zhàn)略目標，通過信息化手段，消除部門之間的信息壁壘，使業(yè)務(wù)與財務(wù)實現(xiàn)流程上的協(xié)同，提高企業(yè)經(jīng)營決策的準確性和時效性。本質(zhì)是通過業(yè)財數(shù)據(jù)共享和經(jīng)營分析，為企業(yè)在決策、控制等方面提供專業(yè)的數(shù)據(jù)支持，推動財務(wù)經(jīng)營績效和財務(wù)管理效率的持續(xù)提升。通過將企業(yè)的業(yè)財數(shù)據(jù)及時共享，幫助企業(yè)優(yōu)化資源配置，更新業(yè)務(wù)流程，提高經(jīng)營決策質(zhì)量。

2 業(yè)財融合下企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的意義

2.1 提升企業(yè)決策成效

業(yè)財融合模式下，企業(yè)從單一的財務(wù)核算到通過業(yè)務(wù)與財務(wù)雙維度的信息共享來輔助經(jīng)營決策，企業(yè)業(yè)務(wù)、財務(wù)通過數(shù)據(jù)分析和業(yè)務(wù)共享，運用信息技術(shù)提高財務(wù)分析效率，縮短決策信息傳遞時間，增強數(shù)據(jù)的時效性和關(guān)聯(lián)性，使得財務(wù)管理貫穿業(yè)務(wù)運營的全過程，信息整合將更充分，信息傳遞效率將更高，管理人員可以利用更全面的信息輔助決策，能夠以更綜合的視角判斷當前業(yè)務(wù)運行的利弊，使得管理者作出更為理性的預(yù)期決策。

2.2 優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部治理及資源配置

實施業(yè)財融合是企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的要求，財務(wù)人員參與到業(yè)務(wù)管理中，不僅有利于創(chuàng)造價值，更好地開展業(yè)務(wù)，更能有力的控制企業(yè)內(nèi)部風險，優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部信息傳遞流程，提高溝通效率。通過將企業(yè)運營中產(chǎn)生的業(yè)務(wù)與財務(wù)信息貫穿至企業(yè)決策過程中，將財務(wù)管理從之前的事后反饋，轉(zhuǎn)變?yōu)閷?jīng)營運行的事前預(yù)警和控制，與業(yè)務(wù)經(jīng)營目標、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃充分整合，起到優(yōu)化內(nèi)部治理的作用。同時，管理者通過抓取各個部門及項目的運行情況，最優(yōu)化配置企業(yè)資源，降低企業(yè)運行成本，精準分析業(yè)務(wù)和財務(wù)數(shù)據(jù)，評估項目投資回報，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，確保企業(yè)資源向高收益、高增長領(lǐng)域傾斜。

2.3 加強企業(yè)風險預(yù)警與防控

通過加強企業(yè)財務(wù)對業(yè)務(wù)的全過程管理，將風險控制在萌芽之中，使得風險管理不再局限于事后審計，而是貫穿于業(yè)務(wù)立項、項目執(zhí)行、評估驗收的全過程，克服了業(yè)務(wù)部門只關(guān)注當下業(yè)績和不顧長遠的問題。同時，通過財務(wù)共享模式管理，實時收集、整合企業(yè)業(yè)務(wù)運營與財務(wù)管理數(shù)據(jù)，運用科學(xué)先進的風險評估模型，對風險進行等級識別與分類處理，明確風險影響范圍，為進行全面風險管理提供依據(jù)。同時，業(yè)務(wù)部門可以根據(jù)財務(wù)部門的評估結(jié)果，動態(tài)調(diào)整業(yè)務(wù)合同條款及營銷策略，有效降低企業(yè)財務(wù)壞賬風險，提升企業(yè)的風險預(yù)警與防控能力。

2.4 推動企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型

隨著當前數(shù)字經(jīng)濟的蓬勃發(fā)展，數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功與否直接決定著企業(yè)經(jīng)營決策效率。數(shù)據(jù)顯示，2023年中國數(shù)字經(jīng)濟規(guī)模達53.9萬億元，數(shù)字經(jīng)濟在國民經(jīng)濟中的地位和作用日益增強，但當前我國企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型程度較低、數(shù)字化戰(zhàn)略意識不強、數(shù)字化成本高及陣痛期較長等問題，一定程度上阻礙了企業(yè)運行效率的提升。在業(yè)財融合背景下，借助大數(shù)據(jù)、人工智能、算法優(yōu)化等技術(shù)，提升財務(wù)管理的智能化和數(shù)字化水平，減少信息不對稱，提高信息處理能力，通過數(shù)字化手段，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，提升工作效率，減少人為失誤，克服企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型困境，為企業(yè)精準高效運營賦能。

2.5 支持企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)

企業(yè)的高效管理，首先需要全面先進的財務(wù)管理發(fā)揮引領(lǐng)作用。企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，離不開先進的財務(wù)管理體系。通過財務(wù)管理轉(zhuǎn)型，在價值創(chuàng)造的基礎(chǔ)上，對生產(chǎn)經(jīng)營全過程實施優(yōu)化，通過快速反應(yīng)和精準分析，發(fā)揮財務(wù)管理的戰(zhàn)略支撐和支持決策作用。一是與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略緊密結(jié)合，打破部門壁壘，促進信息共享與協(xié)作，確保財務(wù)目標與企業(yè)戰(zhàn)略相融合；二是通過財務(wù)管理轉(zhuǎn)型，推動業(yè)務(wù)運營模式的優(yōu)化升級，提升整體運營效率，推動戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，增強企業(yè)的長期競爭力。

3 業(yè)財融合模式下企業(yè)財務(wù)管理存在的問題

3.1 尚未建立全面系統(tǒng)的財務(wù)管理體系

財務(wù)管理是企業(yè)健康運行的重要管理手段，財務(wù)指標反映了企業(yè)的經(jīng)營成果。目前我國還未建立起全面、系統(tǒng)的財務(wù)管理體系，缺乏統(tǒng)一的制度與標準。主要表現(xiàn)在：一是對財務(wù)管理重視不夠，目前仍側(cè)重于會計核算與編制報表，財務(wù)管理工作仍停留在模糊、低效、無序的狀態(tài)；二是財務(wù)管理制度建設(shè)不夠健全、完善，不能有效規(guī)范企業(yè)行為，部分企業(yè)雖然有相關(guān)制度，但在執(zhí)行過程中與實際業(yè)務(wù)脫節(jié)，財務(wù)視角與合規(guī)理解缺失，財務(wù)數(shù)據(jù)支撐受限，未能很好地發(fā)揮財務(wù)管理職能；三是財務(wù)的風險防控能力薄弱，企業(yè)往往對財務(wù)管理中的紅線風險及最低限度的合規(guī)理解認知不足，在發(fā)展過程中累積了一定的稅務(wù)、法務(wù)風險，對業(yè)務(wù)中存在的財務(wù)風險防控能力不足，事前控制不到位，未能及時識別出企業(yè)在經(jīng)營過程中潛在的風險，難以實現(xiàn)風險預(yù)警功能。

3.2 財務(wù)管理轉(zhuǎn)型缺乏頂層設(shè)計

企業(yè)財務(wù)管理的成功轉(zhuǎn)型離不開頂層設(shè)計，是“一把手”工程。財務(wù)管理的轉(zhuǎn)型，并不僅僅是單純的財務(wù)工作，而大多數(shù)企業(yè)的財務(wù)部門為職能部門，在進行財務(wù)管理轉(zhuǎn)型過程中，重點集中于財務(wù)，未能對企業(yè)進行全面的優(yōu)化和管控；在具體實施的過程中，由于缺乏“一把手”的參與和有力支持，往往將設(shè)計好的流程簡單“上線”了事，未能將財務(wù)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略融入企業(yè)的發(fā)展總戰(zhàn)略，加上財務(wù)管理本身的系統(tǒng)性以及與業(yè)務(wù)交叉的復(fù)雜性，導(dǎo)致流程設(shè)計不夠合理，未能有效嵌入財務(wù)管理思維，對業(yè)務(wù)情況尤其是業(yè)務(wù)出現(xiàn)異常變動時缺乏及時的反應(yīng)，轉(zhuǎn)型效果大打折扣。另外，由于缺乏頂層設(shè)計，也容易導(dǎo)致方案的可理解性及可執(zhí)行性不高、數(shù)據(jù)基礎(chǔ)質(zhì)量較低、數(shù)據(jù)標準不一、與業(yè)務(wù)部門的溝通不暢、對整體業(yè)務(wù)缺乏科學(xué)的規(guī)劃等，對企業(yè)的運營質(zhì)量無法提供有效支持。

3.3 業(yè)財融合實施流程共享程度較低

企業(yè)在經(jīng)營管理過程中離不開財務(wù)管理，同時，業(yè)務(wù)運營影響著財務(wù)管理工作的結(jié)果。在實際實施過程中，一是財務(wù)通常居于主導(dǎo)地位，往往通過業(yè)務(wù)配合來進行管理，以管控思維面向業(yè)務(wù)，通過業(yè)務(wù)運行中產(chǎn)生的數(shù)據(jù)，來發(fā)揮財務(wù)管理的支撐作用，通常具有一定的滯后性。同時，業(yè)務(wù)部門參與環(huán)節(jié)較少，導(dǎo)致配合的積極性不高。二是業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門的職責及權(quán)限“各自為政”，數(shù)據(jù)各自存儲，業(yè)財數(shù)據(jù)共享程度較低，存在數(shù)據(jù)口徑不一致或錯誤記錄問題，未能結(jié)合企業(yè)經(jīng)營過程中的研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售等業(yè)務(wù)部門數(shù)據(jù)進行管理分析，無法發(fā)揮業(yè)財融合的協(xié)同作用。三是財務(wù)部門雖然作為企業(yè)流程管理中的核心部門，但缺乏對經(jīng)營數(shù)據(jù)管理的前瞻性，難以發(fā)揮“事前預(yù)測、事中管控”的職能，業(yè)務(wù)部門作為企業(yè)價值創(chuàng)造的核心部門，往往只注重結(jié)果，很難全面了解流程中的財務(wù)、客商信用等信息，業(yè)務(wù)與財務(wù)的信息共享存在阻礙，對運行過程中產(chǎn)生的問題未能及時做出應(yīng)對，使得部門之間進一步協(xié)作存在困難。

3.4 業(yè)財融合的信息化建設(shè)程度不高

業(yè)務(wù)部門是為企業(yè)創(chuàng)造價值的部門，財務(wù)部門是后臺保障部門，財務(wù)管理的轉(zhuǎn)型離不開數(shù)據(jù)與技術(shù)的支撐，財務(wù)的數(shù)據(jù)資源由于未與上下游業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)貫通，財務(wù)與業(yè)務(wù)等其他系統(tǒng)沒有集成，數(shù)據(jù)傳導(dǎo)速度緩慢，相互之間的分散、割裂、海量數(shù)據(jù)的沉淀，導(dǎo)致財務(wù)部門很難得到及時的業(yè)務(wù)信息，無法融合采購、生產(chǎn)、銷售、存貨等業(yè)務(wù)流程，面臨巨大的數(shù)據(jù)困境與決策困境。企業(yè)在實施業(yè)財融合過程中，雖然嘗試通過增加接口、共建信息平臺等方法進行整合，但由于組織管理水平不高，仍然面臨著理念、技術(shù)、溝通、運用等方面的問題，相關(guān)制度和管理要求傳導(dǎo)不暢，難以有效滿足企業(yè)對業(yè)務(wù)與財務(wù)數(shù)據(jù)共同挖掘利用和實時共享的要求，數(shù)據(jù)在業(yè)財共享方面“各自為政”，信息互通不足，難以提高企業(yè)實施業(yè)財融合的協(xié)同效率。

3.5 財務(wù)人員素質(zhì)影響業(yè)財融合的成效

人才是企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的重要保障，財務(wù)人員素質(zhì)直接影響著企業(yè)業(yè)財融合的成效。在業(yè)財融合的實施過程中，企業(yè)更需要財務(wù)人員既有較高財務(wù)素質(zhì)，熟練掌握國家宏觀政策及財稅政策，精通財務(wù)管理技能，同時具有綜合業(yè)務(wù)能力，熟悉業(yè)務(wù)流程各個環(huán)節(jié)，識別并控制潛在風險，提出管理建議?，F(xiàn)階段，企業(yè)財務(wù)管理手段仍然相對滯后，財務(wù)人員缺乏戰(zhàn)略性思維及對國家宏觀政策的深入理解，財務(wù)信息不真實、不及時，難以通過業(yè)財融合對企業(yè)的經(jīng)營分析提供可靠依據(jù)。另外，財務(wù)管理人員缺乏學(xué)習主動性，創(chuàng)新思維能力、風險管控能力不足，企業(yè)也未能科學(xué)構(gòu)建考核評價體系，績效激勵機制不健全，人才培訓(xùn)制度不完善，人才隊伍建設(shè)不能完全適應(yīng)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展要求。

4 業(yè)財融合背景下企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的措施與建議

4.1 確立業(yè)財一體化目標管理體系

完善的管理制度可以規(guī)范企業(yè)的財務(wù)行為，提升經(jīng)營管理效率，為企業(yè)的正常運行提供理論保障。企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身的戰(zhàn)略目標及發(fā)展階段，建立、健全財務(wù)管理制度，制定業(yè)財融合的目標管理體系，從戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)需求、財務(wù)情況等出發(fā)，提高企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃效能，推進業(yè)財融合工作，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。結(jié)合我國實踐的理論和方法體系，對財務(wù)管理轉(zhuǎn)型進行科學(xué)規(guī)劃，從企業(yè)運營實踐出發(fā)，建立基于企業(yè)可控的智能、前瞻、精準的數(shù)字化財務(wù)體系，自上而下提高數(shù)據(jù)的準確性，既要發(fā)揮戰(zhàn)略財務(wù)、支持經(jīng)營決策的功能，更要在業(yè)務(wù)的全流程管理中融合，為企業(yè)在業(yè)財融合的財務(wù)管理轉(zhuǎn)型中提供理論指引。通過制度建設(shè)，轉(zhuǎn)變員工工作理念，為財務(wù)管理的轉(zhuǎn)型指明方向，減少員工對財務(wù)轉(zhuǎn)型的認識不清晰、行動存在盲目性等因素制約，確保財務(wù)管理轉(zhuǎn)型能夠順利進行。

4.2 加強企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的頂層設(shè)計

企業(yè)應(yīng)在業(yè)財融合模式下，加強對財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的頂層設(shè)計，把財務(wù)管理轉(zhuǎn)型確定為“一把手”工程，統(tǒng)籌謀劃轉(zhuǎn)型規(guī)劃與方案，搭建組織體系和管控體系，結(jié)合企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)需求及財務(wù)情況，以“業(yè)財融合”為抓手，成立專項領(lǐng)導(dǎo)小組，形成轉(zhuǎn)型常態(tài)化工作機制，定期召開轉(zhuǎn)型工作進度會，以企業(yè)決策層作為財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的主要操盤者，提升企業(yè)財務(wù)管理的全局性、有效性、針對性，使得財務(wù)管理轉(zhuǎn)型方案能夠在業(yè)財融合的前提下關(guān)聯(lián)企業(yè)的整體運營。一是從頂層規(guī)劃入手，基于業(yè)務(wù)流程和財務(wù)流程的全流程管理，制定切實可行的實施路徑；二是在頂層設(shè)計的基礎(chǔ)上，選擇合適的業(yè)務(wù)場景，加強技術(shù)、人力、資本的投入，在業(yè)財融合基礎(chǔ)上實現(xiàn)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型；三是提升全員認知，大力宣傳進行財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的必要性和復(fù)雜性，對每個階段的成果進行考核和評估，在實施過程中不斷調(diào)整和優(yōu)化方案，以保證方案順利高效的實施。

4.3 搭建財務(wù)共享平臺實施業(yè)財融合

共享平臺模式可以優(yōu)化企業(yè)資源配置，在成本管理、資源集中等方面具有優(yōu)勢。通過搭建財務(wù)共享平臺，與業(yè)務(wù)結(jié)合采集數(shù)據(jù)信息，實現(xiàn)精準、實時匹配，最大限度地發(fā)揮數(shù)據(jù)資源的效用，提升財務(wù)管理效率，為財務(wù)管理中的統(tǒng)計分析提供數(shù)據(jù)支撐，使經(jīng)營分析更有時效性、精準性。企業(yè)通過優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，重塑業(yè)務(wù)流程，建立跨部門協(xié)作機制，規(guī)范和標準化業(yè)務(wù)流程，規(guī)范數(shù)據(jù)治理，深度共享和挖掘數(shù)據(jù)資產(chǎn)價值，實時對業(yè)務(wù)和財務(wù)數(shù)據(jù)進行監(jiān)控和分析，以更為精準的經(jīng)營預(yù)測，實現(xiàn)從會計核算到價值創(chuàng)造的轉(zhuǎn)換。業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門需要在思維認識、制度規(guī)范、流程管理、信息系統(tǒng)等多個方面保持協(xié)同性，通過在思維上達成共識，理解彼此的工作重點，共同制定和遵守規(guī)章制度，確保業(yè)財融合的合規(guī)性，進而提升企業(yè)財務(wù)績效和企業(yè)管理績效。

4.4 加強業(yè)財融合信息化管理

財務(wù)轉(zhuǎn)型需要加強信息化建設(shè)，通過信息技術(shù)服務(wù)于業(yè)務(wù)流程，大幅提升經(jīng)營效率。首先，企業(yè)應(yīng)建設(shè)集業(yè)務(wù)、財務(wù)、信息技術(shù)為一體的統(tǒng)一數(shù)據(jù)信息平臺，針對內(nèi)部不同種類的數(shù)據(jù)信息，無縫集成業(yè)財信息系統(tǒng)，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，搭建平臺實現(xiàn)數(shù)據(jù)管理，實時處理管理任務(wù)，打破部門壁壘，共享業(yè)財信息，實現(xiàn)數(shù)據(jù)信息化升級。其次，一體化信息平臺應(yīng)強化數(shù)據(jù)分析與挖掘功能，提供數(shù)據(jù)決策的支持與風險預(yù)警，確保數(shù)據(jù)獲取及治理及時，提高企業(yè)經(jīng)營分析水平。通過數(shù)據(jù)標準化、管理流程化，推動業(yè)務(wù)與財務(wù)的協(xié)同優(yōu)化，實現(xiàn)從數(shù)據(jù)割裂到數(shù)據(jù)聯(lián)通，從而適應(yīng)財務(wù)管理監(jiān)督的需要，進而提升財務(wù)管理的效率。最后，為確保信息平臺的可持續(xù)運行及優(yōu)化，激勵全員參與數(shù)據(jù)治理，提升數(shù)據(jù)管理能力，此時業(yè)財管理不再是事后的監(jiān)督，而是實時的動態(tài)分析決策。通過信息化管理，多場景數(shù)據(jù)實現(xiàn)聯(lián)動，打破信息孤島，使得數(shù)據(jù)不再是靜態(tài)的資產(chǎn)，而是企業(yè)動態(tài)發(fā)展的核心資產(chǎn)及推動力，保證一定條件下的高效管理。

4.5 建立財務(wù)人才隊伍建設(shè)體系

企業(yè)財務(wù)管理人才隊伍，是財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵影響因素?？茖W(xué)、完善的財務(wù)人才培養(yǎng)管理制度、多層次的人才培訓(xùn)體系是培養(yǎng)中高端財務(wù)人才隊伍的有效措施。此外，技術(shù)的更新?lián)Q代對財務(wù)人員提出了更高要求。企業(yè)應(yīng)加大培訓(xùn)，促進企業(yè)人才多元化，提升財務(wù)人員學(xué)習與創(chuàng)新能力；建立關(guān)鍵崗位任職資格評價體系，深入開展重要子公司總會計師委派制，加強對重要子公司的穿透式監(jiān)督監(jiān)管；建立完善業(yè)財融合管理能力評價體系，根據(jù)不同子公司的業(yè)務(wù)類型、經(jīng)營規(guī)模和發(fā)展階段設(shè)置相應(yīng)的考核系數(shù)和權(quán)重指標，對重點子公司的關(guān)鍵流程設(shè)置不同的權(quán)重考核，完善評價工作機制，結(jié)合財務(wù)管理轉(zhuǎn)型階段，建立動態(tài)化的科學(xué)評價體系。企業(yè)只有在財務(wù)管理人才隊伍建設(shè)、績效評價體、組織結(jié)構(gòu)培訓(xùn)等多方面發(fā)力，推動財務(wù)人員核心能力建設(shè)，打造專業(yè)化業(yè)財融合隊伍，才能為企業(yè)運營提供基礎(chǔ)保障，促進企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級。

業(yè)財融合是財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的重要抓手，也是企業(yè)發(fā)展過程中的必然趨勢。財務(wù)管理轉(zhuǎn)型在當前業(yè)財融合模式下，在提升決策成效、優(yōu)化資源配置、降本增效、財務(wù)風險預(yù)警、提升經(jīng)營決策、企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型方面發(fā)揮著關(guān)鍵的作用，其轉(zhuǎn)型成功與否也對企業(yè)的長遠發(fā)展具有重要意義。財務(wù)管理從基礎(chǔ)核算向智能分析的跨越，不僅是財務(wù)管理職能的拓展和升級，更是對企業(yè)管理理念的全方位變革與提升。當前運行模式下，企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型過程中還存在一些問題，隨著技術(shù)的日益發(fā)展和共享平臺建設(shè)的日趨完善，企業(yè)通過明確轉(zhuǎn)型目標、加強組織保障，不斷創(chuàng)新和優(yōu)化財務(wù)管理模式，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，完善制度管理體系，分階段轉(zhuǎn)型以及持續(xù)評估與改進實施路徑，推進信息化平臺建設(shè)，提升財務(wù)人員綜合素質(zhì)，逐步實現(xiàn)財務(wù)管理的轉(zhuǎn)型與升級，促使企業(yè)管控能力提升，推動企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

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