職場(chǎng)人如何擺脫“夾角打工人”的宿命

在《人類簡(jiǎn)史》中，尤瓦爾·赫拉利（Yuval N. Harari）動(dòng)情地寫道：“在現(xiàn)代文明的曙光到來之前，超過九成的人口皆為農(nóng)民，他們?nèi)粘龆?，日落而息，雙手布滿老繭。正是這些被征收來的多余食糧，養(yǎng)活了一小撮精英群體，包括國(guó)王、官員、戰(zhàn)士、牧師、藝術(shù)家以及思想家。歷史的篇章，幾乎被這些精英的事跡填滿，而占人口絕大多數(shù)的普通民眾，生活不過是日復(fù)一日地挑水、耕田?！?/p>

在現(xiàn)代組織中，類似的景象仍在上演。非核心員工常被視為默默奉獻(xiàn)的幕后英雄，承擔(dān)著后臺(tái)支持、日常運(yùn)維、數(shù)據(jù)處理等基礎(chǔ)且繁重的工作。他們的工作看似平淡無奇，卻為組織的穩(wěn)定運(yùn)轉(zhuǎn)與高效運(yùn)行筑牢根基。然而，在當(dāng)下以“明星效應(yīng)”為主導(dǎo)的敘事體系中，大量隱性貢獻(xiàn)者的價(jià)值長(zhǎng)期被系統(tǒng)性低估。這些員工，既難以突破績(jī)效天花板的束縛，又不愿陷入職業(yè)倦怠的泥沼，只能在KPI的重壓下，如同希臘神話中的西西弗斯一般，周而復(fù)始地重復(fù)著單調(diào)勞作。他們以一種略帶戲謔的方式，將自己稱作掙扎在工位上的“夾角打工人”——想奮力內(nèi)卷卻力不從心，想躺平又無法心安理得，更不甘心在職場(chǎng)中一直充當(dāng)毫無存在感的“小透明”。

值得警惕的是，“夾角打工人”深陷卷不動(dòng)又躺不下的兩難處境，內(nèi)心極易積攢負(fù)面情緒，諸如焦慮、沮喪、無奈等。長(zhǎng)此以往，他們極有可能心理失衡。從職業(yè)發(fā)展的視角來看，由于難以突破績(jī)效天花板，晉升空間極為有限，這會(huì)使他們產(chǎn)生強(qiáng)烈的挫敗感，進(jìn)而滋生出對(duì)組織的不滿與怨恨情緒。倘若這種情況得不到及時(shí)關(guān)注與干預(yù)，他們極有可能會(huì)演變成迪蘭·麥諾（Dylan Minor）和邁克·豪斯曼（Michael Housman）筆下的有毒員工（Toxic Workers）。根據(jù)他們的研究，一名有毒員工給組織造成的損失，是一名明星員工為組織做出貢獻(xiàn)的兩倍之多。如何助力這些職場(chǎng)人擺脫“夾角打工人”的艱難困境，無疑是一個(gè)值得深入反思的問題。

隱匿的貢獻(xiàn)

在全球外科醫(yī)生需求不斷攀升的當(dāng)下，跨院執(zhí)業(yè)已成為一種常態(tài)。學(xué)者羅伯特·哈克曼（Robert Huckman）和加里·皮薩諾（Gary Pisano）開展了一項(xiàng)為期兩年的研究，試圖解開一個(gè)關(guān)鍵問題：外科醫(yī)生的技術(shù)水平是否隨著手術(shù)經(jīng)驗(yàn)的積累而穩(wěn)步提高？其專業(yè)能力的提升能否突破特定組織環(huán)境的邊界？

研究團(tuán)隊(duì)追蹤了203名心臟外科醫(yī)生在43家醫(yī)院完成的38，577例手術(shù)案例，特別關(guān)注了冠狀動(dòng)脈旁路搭橋術(shù)這一高復(fù)雜性、高代表性的手術(shù)類型。通過詳盡的數(shù)據(jù)收集和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臄?shù)據(jù)分析，研究嘗試揭示外科醫(yī)生技術(shù)水平與手術(shù)數(shù)量之間的相關(guān)性。然而，研究結(jié)果出人意料：外科醫(yī)生的技術(shù)水平并未隨臨床經(jīng)驗(yàn)的積累而普遍提升，其優(yōu)勢(shì)僅體現(xiàn)在特定的醫(yī)院環(huán)境中。具體而言，在某一固定醫(yī)院，每當(dāng)外科醫(yī)生完成一臺(tái)手術(shù)，患者的死亡風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)降低1%。然而，當(dāng)他們?cè)谄渌t(yī)院進(jìn)行手術(shù)時(shí)，死亡率并沒有顯著下降。這一發(fā)現(xiàn)有力地證明，外科醫(yī)生技術(shù)水平的提升并非普遍存在，而是與特定的手術(shù)團(tuán)隊(duì)成員以及醫(yī)院環(huán)境之間存在著緊密聯(lián)系。

該研究進(jìn)一步揭示了外科醫(yī)生與手術(shù)團(tuán)隊(duì)成員之間協(xié)作的重要性。外科醫(yī)生需要與特定的護(hù)士、麻醉師等手術(shù)團(tuán)隊(duì)成員建立并保持緊密的合作關(guān)系，深入了解他們的專長(zhǎng)與局限，以便在手術(shù)過程中能夠更為默契地配合，從而有效降低手術(shù)風(fēng)險(xiǎn)，提升手術(shù)的成功率。這意味著在一場(chǎng)成功的手術(shù)中，除了主刀醫(yī)生這一核心角色外，助理醫(yī)生、麻醉師、器械護(hù)士、巡回護(hù)士，甚至負(fù)責(zé)電力保障的配電工等等，每個(gè)人都是手術(shù)成功不可或缺的一部分。

這一結(jié)論為組織管理提供了深刻借鑒：在任何組織中，核心員工的成功并非孤立存在，而是依賴于團(tuán)隊(duì)成員之間的緊密協(xié)作與相互支持。

事實(shí)上，除了承擔(dān)日常工作任務(wù)外，普通員工還蘊(yùn)含著巨大潛力。作為組織基層的核心力量，他們身處業(yè)務(wù)一線，對(duì)業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)和實(shí)際問題有著更為深入且直觀的理解。更重要的是，普通員工的成長(zhǎng)與提升對(duì)組織的長(zhǎng)期發(fā)展具有深遠(yuǎn)意義。通過為普通員工提供系統(tǒng)的培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)，組織能夠助力他們逐步提升自身能力，進(jìn)而培養(yǎng)出未來的中堅(jiān)力量。例如，一些企業(yè)通過實(shí)施輪崗制度，讓普通員工有機(jī)會(huì)接觸不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，拓寬視野，提升綜合能力。這種人才儲(chǔ)備機(jī)制不僅有助于應(yīng)對(duì)核心員工離職所帶來的潛在風(fēng)險(xiǎn)，還能為組織注入新的活力與創(chuàng)造力，促進(jìn)組織的可持續(xù)發(fā)展。

美國(guó)貝勒大學(xué)的約翰· 陳（ J o h nChen）等學(xué)者深入研究了美國(guó)國(guó)家籃球協(xié)會(huì)（NBA）中核心球員因傷缺席后復(fù)出，對(duì)球隊(duì)表現(xiàn)產(chǎn)生的獨(dú)特影響。他們揭示了一個(gè)饒有趣味的現(xiàn)象：明星球員回歸后，球隊(duì)的整體表現(xiàn)往往超越了其缺席前的水準(zhǔn)。這一現(xiàn)象背后的核心邏輯在于，原先的戰(zhàn)術(shù)體系往往高度聚焦于明星球員，而他們的暫時(shí)離場(chǎng)促使其他隊(duì)員不得不接過更多的責(zé)任與重?fù)?dān)，這一過程意外地促進(jìn)了團(tuán)隊(duì)技能與領(lǐng)導(dǎo)力的成長(zhǎng)。

面對(duì)核心球員的空缺，教練團(tuán)隊(duì)不得不依據(jù)現(xiàn)有陣容的特點(diǎn)，重新規(guī)劃戰(zhàn)術(shù)布局，調(diào)整角色分配，逐步建立起一套全新的組織運(yùn)作慣例。當(dāng)核心球員傷愈歸來時(shí)，球隊(duì)能夠巧妙地將這些新形成的慣例與原有的戰(zhàn)術(shù)體系相融合，這樣的融合不僅優(yōu)化了團(tuán)隊(duì)合作，還顯著提升了球隊(duì)的整體表現(xiàn)。

此外，核心球員缺席的這段時(shí)間，球隊(duì)內(nèi)部溝通與協(xié)作的緊密程度達(dá)到了前所未有的高度。面對(duì)共同的挑戰(zhàn)，隊(duì)員們更加珍視彼此間的支持與配合，這種團(tuán)結(jié)與凝聚力在明星球員回歸后仍得以延續(xù)。值得一提的是，明星球員在康復(fù)期間投入了大量的時(shí)間與精力進(jìn)行個(gè)人訓(xùn)練與體能恢復(fù)，力求以最佳的身體狀態(tài)和精神面貌重返賽場(chǎng)。他們的回歸，不僅意味著個(gè)人技能的精進(jìn)，更帶來了更加成熟的心態(tài)，為球隊(duì)注入新的活力與競(jìng)爭(zhēng)力。

這啟示我們：從組織的角度來看，適時(shí)讓核心員工歇場(chǎng)，為非核心成員特別是夾縫中的“夾角打工人”登場(chǎng)創(chuàng)造機(jī)會(huì)，不僅能助力個(gè)體突破角色局限，更能重構(gòu)團(tuán)隊(duì)規(guī)范，催生高效協(xié)作體系。同時(shí)，這種策略也能有效避免因核心員工離職而導(dǎo)致組織體系的崩潰，增強(qiáng)組織的韌性和可持續(xù)發(fā)展能力。

第二提琴手矛盾

在一場(chǎng)氣勢(shì)磅礴的交響樂演出中，隨著樂隊(duì)指揮的精準(zhǔn)手勢(shì)，首席演奏家與樂隊(duì)成員們共同譜寫了“主角與配角”之間的和諧篇章。首席小提琴手，作為樂隊(duì)的靈魂，憑借精湛的技藝，為樂隊(duì)的整體演出注入靈感。

然而，研究發(fā)現(xiàn)，真正決定演出效果的往往是第二提琴手的發(fā)揮。這源于第二小提琴手在團(tuán)隊(duì)中的獨(dú)特定位：一方面，身為小提琴團(tuán)隊(duì)的一員，他們背負(fù)著與首席小提琴手相仿的技術(shù)重?fù)?dān)與表演壓力。他們需要具備高超的演奏技巧，以確保在合奏中不出現(xiàn)失誤；同時(shí)，他們還要協(xié)調(diào)第三、第四小提琴手以及其他樂器演奏者，起到承上啟下的關(guān)鍵作用。他們需要敏銳地感知音樂的節(jié)奏和情感變化，及時(shí)調(diào)整自己的演奏，以引導(dǎo)其他演奏者更好地融入整體音樂氛圍中。

適時(shí)讓核心員工歇場(chǎng)，為非核心成員特別是夾縫中的“夾角打工人”登場(chǎng)創(chuàng)造機(jī)會(huì)，不僅能助力個(gè)體突破角色局限，更能重構(gòu)團(tuán)隊(duì)規(guī)范，催生高效協(xié)作體系。

矛盾在于，他們常常處于首席小提琴手的光芒之下，容易被觀眾和評(píng)論家忽視。盡管他們付出了巨大努力，但在外界的關(guān)注和贊譽(yù)上往往遠(yuǎn)不及首席小提琴手。這種巨大的反差使得第二提琴手陷入一種矛盾的境地：他們既要承擔(dān)重要責(zé)任，又難以獲得與之相匹配的認(rèn)可和回報(bào)。學(xué)者基思·默寧翰（Keith Murnighan）和唐納德·康倫（Donald Conlon）把這種現(xiàn)象稱之為“第二提琴手矛盾”。

作為不被重視甚至可有可無的“夾角員工”，到底是選擇就此“躺平”，躲在核心員工的大樹下乘涼，還是勇敢地做貢獻(xiàn)被隱匿的“第二提琴手”？黑人醫(yī)生維維恩·托馬斯（Vivien Thomas）的傳奇經(jīng)歷或許可以告訴我們答案。

托馬斯出身于木匠家庭，沒有接受過系統(tǒng)正規(guī)的醫(yī)學(xué)教育，也未曾獲得正式的醫(yī)學(xué)學(xué)位，但他憑借與生俱來的醫(yī)學(xué)天賦、對(duì)醫(yī)學(xué)事業(yè)的無限熱忱以及超乎常人的努力，成為阿爾弗雷德·布萊洛克（Alfred Blalock）醫(yī)生實(shí)驗(yàn)室中的一員。他從清潔工做起，逐步成為實(shí)驗(yàn)員，日復(fù)一日地進(jìn)行著動(dòng)物實(shí)驗(yàn)。他仔細(xì)觀察每一個(gè)實(shí)驗(yàn)數(shù)據(jù)，精心調(diào)整每一個(gè)手術(shù)步驟，通過無數(shù)次嘗試和失敗，不斷完善分流術(shù)的技術(shù)細(xì)節(jié)。

在人類首例藍(lán)嬰手術(shù)中，布萊洛克醫(yī)生勇敢地打破了黑人不得進(jìn)入手術(shù)室的種族偏見，毅然邀請(qǐng)托馬斯擔(dān)任他的得力助手。托馬斯站在距手術(shù)臺(tái)三英尺的墊腳凳上（因身高不足被迫為之），以堪比微雕藝術(shù)家的精準(zhǔn)，完成了現(xiàn)代醫(yī)學(xué)史上最驚心動(dòng)魄的血管縫合。麻醉師回憶道：“他的雙手仿佛自帶顯微鏡，在嬰兒葡萄籽般的心臟上繡出生命紋路?！笨梢哉f，這位木匠之子獨(dú)創(chuàng)的血管縫合技法，如同精密鐘表匠調(diào)試齒輪，將死亡率從100%降至30%。

然而，令人痛心的是，由于當(dāng)時(shí)根深蒂固的種族歧視，托馬斯的卓越貢獻(xiàn)長(zhǎng)期被歷史塵封。他的名字也被排除在這項(xiàng)革命性的醫(yī)療技術(shù)——布萊洛克-陶西格分流術(shù)（Blalock-Taussig Shunt）之外。這讓人想起《人類群星閃耀時(shí)》的警示：“真正決定人類命運(yùn)的時(shí)辰，往往在無人問津的暗室中降臨?！碑?dāng)托馬斯的手術(shù)服被汗水浸透，種族隔離法案正禁止他從醫(yī)院正門出入；當(dāng)他發(fā)明的止血鉗挽救第一千個(gè)生命，薪酬單上的數(shù)字仍與清潔工持平。這種荒誕的割裂，恰如社會(huì)學(xué)家韋伯筆下的“現(xiàn)代性鐵籠”——系統(tǒng)既依賴天才的創(chuàng)造力，又用偏見將其囚禁于次等公民的牢籠。

面對(duì)制度的鐵籠、世俗的眼光和窘迫的家境，托馬斯選擇了離職，但讓他心寒的是，作為主角的布萊洛克醫(yī)生沒有做出絲毫挽留。因?yàn)樗{(lán)嬰手術(shù)的巨大成功為他贏得無尚榮譽(yù)的同時(shí)，也讓他本人深陷同事的嫉妒漩渦之中，人們說他的成功主要?dú)w功他的助手，盡管這是事實(shí)，但依然讓布萊洛克醫(yī)生不滿。

離職后的托馬斯從事醫(yī)療器械銷售，賺了很多錢，極大地改善了生活，但是依然悶悶不樂，貼心的妻子知道原委，鼓勵(lì)他重回醫(yī)生崗位。以托馬斯為原型的電影《神跡》（Something the Lord Made）生動(dòng)地定格了這一刻：當(dāng)托馬斯再次來到布萊洛克醫(yī)生辦公室的時(shí)候，亦主亦仆、亦師亦友的兩人相視一笑，沒有過多的臺(tái)詞，只有彼此的信任。

直到晚年，托馬斯才逐漸獲得應(yīng)有的榮譽(yù)和認(rèn)可。1976年約翰斯·霍普金斯大學(xué)為表彰托馬斯的杰出貢獻(xiàn)，授予他榮譽(yù)博士學(xué)位，他的畫像也榮登學(xué)校的榮譽(yù)墻，與布萊洛克醫(yī)生和一眾諾貝爾獎(jiǎng)獲得者并列。當(dāng)托馬斯身披榮譽(yù)博士袍立于約翰斯·霍普金斯禮堂，墻上投影著他繪制的原始手術(shù)圖譜，那些曾被刻意抹去的指紋終于顯影。

文明史從來不是獨(dú)角戲，而是無數(shù)“不配署名者”的集體創(chuàng)作。正如麻醉機(jī)的嗡鳴需要配電房的穩(wěn)定電流，醫(yī)學(xué)突破的背后，是無數(shù)個(gè)托馬斯在實(shí)驗(yàn)室與消毒室之間往返的足音。他的故事提醒我們：當(dāng)組織學(xué)會(huì)在“主角敘事”中辨認(rèn)配角的指紋，當(dāng)管理藝術(shù)從造神轉(zhuǎn)向織錦，人類才能真正走出“偽神獨(dú)舞”的認(rèn)知洞穴。托馬斯用一生詮釋了超越“第二提琴手矛盾”的終極答案——真正的價(jià)值不在于署名權(quán)的爭(zhēng)奪，而在于將個(gè)人才華熔鑄為人類文明的琴弦。對(duì)于現(xiàn)代組織中的“夾角打工人”，托馬斯的啟示在于：不被看好，當(dāng)不失凌云之志，真正的價(jià)值往往需要細(xì)節(jié)來打磨、知識(shí)來積累、時(shí)間來證明。

夾角困境

作為數(shù)字時(shí)代的新型職場(chǎng)癥候群，“夾角打工人”形象地刻畫了一類特殊群體：他們身處貢獻(xiàn)與認(rèn)可的錯(cuò)位區(qū)間，在躺平與突圍間掙扎，既無法心安理得地佛系，又缺乏破局向上的支點(diǎn)。正如圖1所示，其核心判定邏輯映射于組織坐標(biāo)系——X軸如同靶心，代表被重視程度，越向右代表越受重視；Y軸如同箭的力道，代表實(shí)際貢獻(xiàn)，越往上代表貢獻(xiàn)越大。從原點(diǎn)指向員工的“箭”與X軸之間的夾角θ成為關(guān)鍵標(biāo)尺：

θ lt; 4 5 ° ： 箭身貼近靶心（ 如A 點(diǎn)B點(diǎn)），象征“明日之星”或者“能不配位”的既得利益者；

“夾角打工人”本質(zhì)上是個(gè)體價(jià)值異化的具象投射。“我深怕自己本非美玉，故而不敢刻苦琢磨；卻又半信自己是塊美玉，故不肯庸庸碌碌，與瓦礫為伍?！?/h4>

θ≈45°：箭矢直指靶心（如E點(diǎn)），代表“能崗匹配”的核心人才；

θ gt; 4 5 ° ： 箭身偏離靶心（ 如D / F / I點(diǎn)），構(gòu)成“高能低勢(shì)”的尷尬群體。

分布在45°lt;θlt;135°區(qū)間的員工，即為典型“夾角打工人”：他們或?yàn)樨暙I(xiàn)嚴(yán)重低估的技術(shù)骨干（I點(diǎn)），或?yàn)槌袚?dān)超額工作的基層執(zhí)行者（D點(diǎn)），雖貢獻(xiàn)顯著卻身處組織生態(tài)的夾心層——向上難以觸及資源分配層，左右又不能很好地施展拳腳，向下又不甘淪為透明人。這種“高能低勢(shì)”的錯(cuò)位，恰似射箭比賽中偏離靶心的利箭，力量越強(qiáng)勁（貢獻(xiàn)高），反而越凸顯方向偏差（認(rèn)可缺失）的荒誕。

“夾角打工人”本質(zhì)上是個(gè)體價(jià)值異化的具象投射。這一群體呈現(xiàn)出典型的認(rèn)知失調(diào)特征：在馬斯洛需求層次理論框架下，自我實(shí)現(xiàn)的需求與對(duì)穩(wěn)定性的渴望之間形成了持續(xù)的張力。日本存在主義作家中島敦在《山月記》中揭示的“美玉困境”——“我深怕自己本非美玉，故而不敢刻苦琢磨；卻又半信自己是塊美玉，故不肯庸庸碌碌，與瓦礫為伍”。這種既恐懼自我證偽又抗拒平庸化的矛盾心態(tài)，恰與心理學(xué)大師埃利奧特·阿倫森（ElliotAronson）提出的認(rèn)知失調(diào)理論中的“態(tài)度-行為”矛盾形成了跨時(shí)空的呼應(yīng)。

能力定位的模糊性 他們處于德雷福斯技能模型（Dreyfus Model）中的“勝任者-精通者”過渡區(qū)間，如同站在專業(yè)懸崖邊緣的登山者——雖掌握基礎(chǔ)技能（績(jī)效位列前40%），卻缺乏構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力的“認(rèn)知腳手架”。這種模糊性導(dǎo)致其在人才矩陣中既無法躋身“戰(zhàn)略層”，又難以安于“執(zhí)行層”的定位，始終在中間地帶徘徊，難以找到明確的職業(yè)錨點(diǎn)。

情緒耗散的持續(xù)性 根據(jù)蓋洛普2023年職場(chǎng)調(diào)查數(shù)據(jù)，該群體日均投入12小時(shí)工作，情緒勞動(dòng)強(qiáng)度指數(shù)達(dá)7.8/10，但產(chǎn)出僅達(dá)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能的1.3倍。這種能量損耗源于持續(xù)的自我懷疑與社交比較，如同在精神沙漏中反復(fù)過濾自我價(jià)值的存在證明。

發(fā)展預(yù)期的斷裂性 在人才九宮格中，他們多分布于“穩(wěn)定貢獻(xiàn)者”象限，晉升概率較明星員工低63%（根據(jù)領(lǐng)英人才流動(dòng)報(bào)告）。這種系統(tǒng)性低估并非源于能力缺陷，而是組織評(píng)價(jià)體系對(duì)“中間狀態(tài)”的認(rèn)知盲區(qū)——既看不見其潛在成長(zhǎng)曲線，又忽視其作為組織黏合劑的隱性價(jià)值。

自我覺醒

在職場(chǎng)的三維坐標(biāo)系中，除了靶心（X軸）和力道（Y軸），還有一個(gè)至關(guān)重要的維度——箭的精度（Z軸）。箭的精度，正是自我覺醒的具象化。它如同一座燈塔，照亮了“夾角打工人”從困境中突圍的路徑。借助這一三維動(dòng)態(tài)演化系統(tǒng)，我們可以更深入地剖析職場(chǎng)生態(tài)的復(fù)雜性。

高自我覺醒的夾角打工人，如同擁有精準(zhǔn)導(dǎo)航的利箭，即使當(dāng)前在組織中的位置不佳（θ較大），他們也擁有強(qiáng)大的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力去改變現(xiàn)狀。這種驅(qū)動(dòng)力如同引擎，推動(dòng)他們校準(zhǔn)人生航向，從而影響職業(yè)發(fā)展的方向。即使當(dāng)前θ gt; 45°，他們也能通過“自我修正程序”，主動(dòng)重構(gòu)對(duì)“貢獻(xiàn)-認(rèn)可”錯(cuò)位的認(rèn)知。例如，他們將機(jī)械性工作轉(zhuǎn)化為能力模塊的測(cè)試場(chǎng)，將部門壁壘視為跨界學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。這種認(rèn)知彈性，往往是破局的起點(diǎn)。

他們還會(huì)通過提升X值或Y值來改變?chǔ)冉?。比如，主?dòng)爭(zhēng)取更多資源（提高X值），減小θ角，或增加貢獻(xiàn)（提高Y值），提高自身在組織內(nèi)的可見度，促使他人逐漸發(fā)現(xiàn)自身價(jià)值，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)貢獻(xiàn)與重視程度的匹配，從而減小θ角，進(jìn)入更理想的區(qū)域。而那些Z值低的員工，往往更容易陷入躺平狀態(tài)，被動(dòng)接受現(xiàn)狀，導(dǎo)致θ角難以改變。在Z值低的區(qū)域，隨著θ角持續(xù)擴(kuò)大，夾角打工人可能會(huì)滑向“躺平陷阱”（如F點(diǎn)），甚至觸發(fā)“離職逃逸”（G點(diǎn)員工流失率比C點(diǎn)高4倍）。

然而，我們必須清醒地認(rèn)識(shí)到，組織并非萬能的上帝。在職場(chǎng)的博弈中，“一將功成萬骨枯”是常態(tài)，讓大多數(shù)人的貢獻(xiàn)得到認(rèn)可，幾乎是奢望。夾角打工人若想像維維恩·托馬斯一樣自我覺醒，走出“夾角困境”，首當(dāng)其沖的是打破自身的內(nèi)隱偏見。

學(xué)者羅伯特· 特里弗斯（ R o b e r t L .Trivers）在其經(jīng)典著作《愚昧者的愚昧》中提到一個(gè)發(fā)人深省的實(shí)驗(yàn)案例。在哈佛大學(xué)，一群白人和黑人本科生被召集至實(shí)驗(yàn)室，參與一項(xiàng)挑戰(zhàn)性的才能測(cè)試。其中一批學(xué)生僅單純進(jìn)行測(cè)試，白人學(xué)生與黑人學(xué)生的成績(jī)幾乎不相上下。另一批學(xué)生在參加測(cè)試前，需要先做一個(gè)簡(jiǎn)單的個(gè)人情況陳述，內(nèi)容包括人種信息。令人驚訝的是，在這一批學(xué)生中，黑人學(xué)生的成績(jī)出現(xiàn)了大幅下滑。特里弗斯指出，對(duì)于那些長(zhǎng)期遭受邊緣化和被貶低的少數(shù)族群來說，他們內(nèi)心深處可能已經(jīng)形成了一種內(nèi)隱的消極自我認(rèn)知。這種“內(nèi)隱偏見”不僅影響了他們對(duì)自我的看法，還會(huì)影響到他們?cè)谄渌矫娴谋憩F(xiàn)。

夾角打工人需要識(shí)別并挖掘自身存在的潛意識(shí)偏見或內(nèi)隱偏見，勇敢地承認(rèn)自身的處境。唯有如此，才能擁有修復(fù)自我的勇氣，而這恰恰是重塑自我的開端。

首先，擁抱自知之明。無論我們出身何等低微，又或是深陷于何種艱難逆境，關(guān)鍵在于勇于打破自身的內(nèi)隱偏見。自我覺察，是真正理解自我的第一步。它能引領(lǐng)我們清晰地審視自身的長(zhǎng)處與短處，精確評(píng)估和把握自身的能力邊界，同時(shí)也讓我們了解自己的愛好所在以及心之所向。這些認(rèn)識(shí)構(gòu)成了改變命運(yùn)的堅(jiān)實(shí)基石。當(dāng)我們擁有了對(duì)自我的清晰洞察，便能真切地理解當(dāng)下的處境，明確自己在社會(huì)大環(huán)境中處于何種階層和位置，從而在現(xiàn)有的條件和能力范圍內(nèi)，做出最明智和收益最大化的選擇與行動(dòng)，進(jìn)而激發(fā)出自我效能感的強(qiáng)烈涌動(dòng)。

其次，強(qiáng)化自我修復(fù)的能力。在我們?nèi)〉靡欢ǔ删筒⑶逦J(rèn)識(shí)到自身優(yōu)勢(shì)后，往往容易陷入自我膨脹的陷阱，一葉障目，忽視周遭環(huán)境的挑戰(zhàn)與他人的長(zhǎng)處。一旦目標(biāo)難以企及，便會(huì)陷入痛苦與迷茫之中。此時(shí)，我們應(yīng)該及時(shí)強(qiáng)化自我修復(fù)的能力，學(xué)會(huì)控制本能的沖動(dòng)與欲望，坦誠(chéng)面對(duì)自己的不足，承認(rèn)天外有天，避免盲目承擔(dān)超出自身能力范圍的任務(wù)。

最后，釋放積極的影響力。在深刻理解自身優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上，我們還要積極培養(yǎng)知人善任和與他人共情的能力，借助社會(huì)資源和力量，憑借堅(jiān)定不移的信念與持之以恒的行動(dòng)，在命運(yùn)的長(zhǎng)河中逆流而上。在實(shí)現(xiàn)自我突破、書寫輝煌篇章的同時(shí)，我們也要引領(lǐng)他人前行，成就他人。

此外，完善的組織機(jī)制是助力職場(chǎng)人擺脫“夾角打工人”宿命的關(guān)鍵，也是防止他們滑向“有毒員工”深淵的重要保障。當(dāng)績(jī)效評(píng)價(jià)體系從“計(jì)件制”進(jìn)化為“多維棱鏡”，當(dāng)知識(shí)共享生態(tài)打破部門豎井構(gòu)建協(xié)作網(wǎng)絡(luò)，當(dāng)心理安全環(huán)境讓“脆弱式表達(dá)”成為管理新范式，那些困在夾角里的職場(chǎng)人終將發(fā)現(xiàn)：突破職業(yè)天花板的密鑰，不僅藏在自我突破的密碼箱里，更鑲嵌在組織進(jìn)化的基因鏈中。這或許正是破解現(xiàn)代職場(chǎng)困局的雙螺旋結(jié)構(gòu)——只有當(dāng)個(gè)體覺醒與組織進(jìn)化形成共振時(shí)，才能奏響突破職業(yè)夾縫的交響樂章。

結(jié)論

人類學(xué)家瑪格麗特·米德曾深刻指出：“文明進(jìn)步的標(biāo)志，在于開始珍視那些曾被忽視的貢獻(xiàn)者?！睆耐旭R斯醫(yī)生打破種族偏見創(chuàng)造醫(yī)學(xué)奇跡，到NBA球星缺席催生的團(tuán)隊(duì)進(jìn)化，這些案例揭示了一個(gè)永恒的組織真理：真正的組織韌性，并不在于明星員工的耀眼光芒，而在于能否讓每一位“第二提琴手”都能奏響屬于自己的樂章。當(dāng)“夾角打工人”掙脫認(rèn)知的枷鎖，完成從被動(dòng)執(zhí)行者到價(jià)值共創(chuàng)者的涅重生，他們便不再是組織機(jī)器中默默無聞的齒輪，而是成為推動(dòng)組織前行的重要?jiǎng)恿?。這種轉(zhuǎn)變不僅標(biāo)志著個(gè)體的覺醒，更深層次地觸發(fā)了組織潛能的躍遷。這種共生進(jìn)化的組織智慧，正在重塑職場(chǎng)文明的底層邏輯。它強(qiáng)調(diào)在承認(rèn)差異、尊重個(gè)性的基礎(chǔ)上，讓普通員工找回職業(yè)尊嚴(yán)，于平凡崗位上干出不平凡的事業(yè)。這不僅是對(duì)個(gè)體價(jià)值的重新定義，更是對(duì)組織生命力的深度挖掘。

本文責(zé)任編輯：高菁陽