平衡計分卡在企業(yè)管理中的比較優(yōu)勢分析

周衛(wèi)華

中航工業(yè)昌飛公司企管辦，333002

平衡計分卡在企業(yè)管理中的比較優(yōu)勢分析

周衛(wèi)華

中航工業(yè)昌飛公司企管辦，333002

平衡計分卡是一套從財務、客戶、內(nèi)部營運、學習與成長四個方面對企業(yè)戰(zhàn)略管理的績效進行財務與非財務綜合評價的評分卡片。與傳統(tǒng)的只注重財務指標的業(yè)績管理方法相比，平衡計分卡體系具有指標優(yōu)勢和平衡優(yōu)勢。

平衡計分卡；應用；比較優(yōu)勢；

在企業(yè)管理中，企業(yè)的業(yè)績評價及價值管理是一個重要的環(huán)節(jié)。科學地評價企業(yè)業(yè)績，可以為企業(yè)出資人任免管理人員提供重要依據(jù)，可以有效地加強對企業(yè)管理人員和員工的監(jiān)管和約束，可以為有效激勵企業(yè)管理人員和員工提供重要依據(jù)，還可以為政府部門、債權(quán)人、企業(yè)職工等相關(guān)方面提供有效地信息支持。

企業(yè)業(yè)績的評價，不僅應當關(guān)注利潤、投資報酬率、現(xiàn)金流量等財務指標，還應當關(guān)注生產(chǎn)率、市場占有率、客戶滿意度、企業(yè)學習能力和成長能力、甚至環(huán)境義務等關(guān)于社會責任的更廣泛非財務指標。當然，影響企業(yè)業(yè)績的各種財務或非財務因素最終都將反映在財務業(yè)績中，只是從會計確認的角度看，某些因素反映到財務業(yè)績上會有一定的時間上的滯后，導致這些非財務因素沒有立即被財務業(yè)績信息反映。但從長遠看，非財務信息會影響未來的財務業(yè)績指標，因此非財務信息有助于分析企業(yè)的未來財務績效表現(xiàn)。

平衡計分卡方法打破了傳統(tǒng)的只注重財務指標的業(yè)績管理方法。平衡計分卡認為，傳統(tǒng)的財務會計模式只能衡量過去發(fā)生的事情（落后的結(jié)果因素），但無法評估組織前瞻性的投資（領先的驅(qū)動因素）。在工業(yè)時代，注重財務指標的管理方法還是有效的。但在信息社會里，傳統(tǒng)的業(yè)績管理方法并不全面的，組織必須通過在客戶、供應商、員工、組織流程、技術(shù)和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動力。正是基于這樣的認識，平衡計分卡方法認為，組織應從四個角度審視自身業(yè)績：學習與成長、業(yè)務流程、顧客、財務。

平衡計分卡反映了財務、非財務衡量方法之間的平衡，長期目標與短期目標之間的平衡，外部和內(nèi)部的平衡，結(jié)果和過程平衡，管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡等多個方面。所以能反映組織綜合經(jīng)營狀況，使業(yè)績評價趨于平衡和完善，利于組織長期發(fā)展。

一、平衡計分卡在企業(yè)管理中的應用

平衡計分卡是一套從財務、客戶、內(nèi)部營運、學習與成長四個方面對企業(yè)戰(zhàn)略管理的績效進行財務與非財務綜合評價的評分卡片，不僅能有效克服傳統(tǒng)的財務評估方法的滯后性、偏重短期利益和內(nèi)部利益以及忽視無形資產(chǎn)收益等諸多缺陷，而且是一個科學的集公司戰(zhàn)略管理控制與戰(zhàn)略管理的績效評估于一體的管理系統(tǒng)。其基本原理和流程簡述如下：

1、以組織的共同愿景與戰(zhàn)略為內(nèi)核，運用綜合與平衡的哲學思想，依據(jù)組織結(jié)構(gòu)，將公司的愿景與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為下屬各責任部門（如各事業(yè)部）在財務（Financial）、顧客（Customer）、內(nèi)部流程（Internal Processes）、創(chuàng)新與學習（Innovation & Learning）等四個方面的系列具體目標（即成功的因素），并設置相應的四張計分卡。

2、依據(jù)各責任部門分別在財務、顧客、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學習等四種計量可具體操作的目標，設置——對應的績效評價指標體系，這些指標不僅與公司戰(zhàn)略目標高度相關(guān)，而且是以先行（Leading）與滯后（Lagging）兩種形式，同時兼顧和平衡公司長期和短期目標、內(nèi)部與外部利益，綜合反映戰(zhàn)略管理績效的財務與非財務信息。

3、由各主管部門與責任部門共同商定各項指標的具體評分規(guī)則。一般是將各項指標的預算值與實際值進行比較，對應不同范圍的差異率，設定不同的評分值。以綜合評分的形式，定期（通常是一個季度）考核各責任部門在財務、顧客、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學習等四個方面的目標執(zhí)行情況，及時反饋，適時調(diào)整戰(zhàn)略偏差，或修正原定目標和評價指標，確保公司戰(zhàn)略得以順利與正確地實行。

二、平衡計分卡在企業(yè)管理中的比較優(yōu)勢

（一）平衡計分卡體系的指標優(yōu)勢

傳統(tǒng)的企業(yè)管理體系評價方法只包括財務方面的測量指標，例如:凈收益、投資報酬率ROI和市場份額，在企業(yè)經(jīng)營中屬于首要關(guān)注指標。其局限性主要表現(xiàn)在:過分地重視取得和維持短期財務結(jié)果，助長了企業(yè)管理者急功近利的思想和短期投機行為，使得企業(yè)不愿進行可能會降低當前盈利目標的資本投資而忽視追求長期戰(zhàn)略目標。財務評價方法講述的是過去的故事，這對于工業(yè)時代的企業(yè)來說是足夠的，因為以投資提高長期能力及改善與顧客的關(guān)系對這些企業(yè)能否獲得成功來說并不重要。然而，信息時代的企業(yè)要投資于顧客、供應商、員工、工藝、技術(shù)和創(chuàng)新，只有這樣，它們才能完成創(chuàng)造未來價值的行程。在使未來的增長得以實現(xiàn)的無形資產(chǎn)方面，財務評價方法顯得力不從心，則有效的保留了財務指標中有益的成分，同時還采用了非財務指標作為傳統(tǒng)評價方法不足的一種補充，使評價體系更完整。

1、平衡計分卡優(yōu)于凈收益指標

凈收益就是公司的凈利。在其他條件不變的情況下，企業(yè)凈收益越多，所作的貢獻越大，成就也就越顯著，這也是企業(yè)經(jīng)營的根本目的所在。但是當企業(yè)經(jīng)常過分強調(diào)這種計量指標時，就容易導致企業(yè)追求眼前利益—可能導致企業(yè)不愿進行技術(shù)改造及設備更新，不愿開發(fā)新產(chǎn)品，不進行正常的設備維修與保養(yǎng)，只注意價格競爭，不注意提高公司的綜合實力等等—這些短期行為，不利于激勵企業(yè)追求長期的、潛在的利益。

2、平衡計分卡優(yōu)于投資報酬率指標

投資報酬率(ROI)是收益與投入資本之比，反映投資的有效性，是個效率指標。投資報酬率把企業(yè)賺得的收益和使用的資產(chǎn)聯(lián)系起來，用于評價企業(yè)資產(chǎn)使用的效率水平，并且把與維持生產(chǎn)經(jīng)營必要的資本密切聯(lián)系起來的成本考慮在內(nèi)。因此，投資報酬率是監(jiān)控資產(chǎn)管理和經(jīng)營策略有效性的有用工具。但是投資報酬率也非盡善盡美。企業(yè)為了達到較高的投資報酬率，可能會采取減少投資的方式。會計假設，尤其是折舊和存貨估價方法的選擇影響收益及使用的凈資產(chǎn)，從而影響投資收益率。

3、平衡計分卡優(yōu)于市場份額指標

當企業(yè)接近成為市場領導者時，管理者常常會被市場份額這樣的指標迷惑，即便當企業(yè)還沒有資源或能力來維持這樣的市場領導地位。追逐這樣的目標會導致企業(yè)尋求激進的成本削減和投資收縮戰(zhàn)略，這些做法會促進短期績效提升，但卻損害了企業(yè)長期的成長能力。

通過上述列舉的幾個常見的績效評價指標可見，企業(yè)戰(zhàn)略績效管理更加強調(diào)評價指標之間和評價指標與企業(yè)戰(zhàn)略之間的協(xié)調(diào)與整合。管理者必須在理解企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的途徑、理解部門與企業(yè)其他各職能部門影響關(guān)系的基礎上，正確設計評估體系。

（二）平衡計分卡體系的“平衡”優(yōu)勢

之所以叫“平衡”，是因為它從四個角度：財務、客戶、流程和學習進步來幫助管理層對所有具有戰(zhàn)略重要性的領域做全方位的思考。由于其訴求的是企業(yè)短期和長期目標之間的平衡、財務和非財務量度之間的平衡、成果與成果的執(zhí)行動因之問的平衡、企業(yè)外部與內(nèi)部的平衡等狀態(tài)，因此可用于確保日常業(yè)務運作與企業(yè)管理高層所確定的經(jīng)營戰(zhàn)略保持一致。

1、短期和長期目標之間的平衡。隨著企業(yè)發(fā)展的速度越來越快，產(chǎn)品推陳出新的周期越來越短，現(xiàn)實的情況已經(jīng)使企業(yè)不但要注意短期目標，如利潤等指標，而且還必須看得更遠些，制定出長期目標，如顧客滿意度、員工所掌握的技術(shù)等，相應的則需要有一套監(jiān)督企業(yè)在向未來目標前進過程中的位置和方向的指標。則正是根據(jù)這一情況的需要而設計的，它能夠使企業(yè)了解自己在未來發(fā)展的全方位的情況下長短期目標的平衡。作為一種戰(zhàn)略管理工具，如果以系統(tǒng)理論的觀點來考慮其實施過程，戰(zhàn)略是輸入，財務是輸出口。由此可以看出，是從企業(yè)的戰(zhàn)略開始，也就是從企業(yè)的長期目標開始，逐步分解到企業(yè)的短期目標。在關(guān)注企業(yè)長期發(fā)展的同時，也關(guān)注了企業(yè)近期目標的完成，使企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和年度計劃很好地結(jié)合起來，解決了企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃可操作性差的缺點。

2、產(chǎn)出與產(chǎn)出驅(qū)動因素之間的平衡

企業(yè)應當清楚其所追求的產(chǎn)出和產(chǎn)生這些成果的關(guān)鍵因素，即驅(qū)動因素。只有正確的找到了這些驅(qū)動因素，企業(yè)方能有效地獲得所要的產(chǎn)出。通過分析能產(chǎn)生戰(zhàn)略成果的因素是什么，以及使該因素變化的其他因素是什么等一連串的由上及下的驅(qū)動因素尋找來設立能代表該動因的指標，從而為指標之間建立了驅(qū)動關(guān)系。比如，員工士氣是關(guān)于學習與成長方面的指標，顧客滿意度是關(guān)于顧客方面一個重要指標，這二者之間存在著驅(qū)動關(guān)系。存在強烈驅(qū)動關(guān)系的指標，有助于企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略順利執(zhí)行。

3、企業(yè)外部和企業(yè)內(nèi)部的平衡

將評價的視線范圍由傳統(tǒng)上的注重企業(yè)內(nèi)部財務評價擴大到企業(yè)外部，包括股東，顧客;同時也以全新的目光重新認識企業(yè)內(nèi)部，將以往只看內(nèi)部結(jié)果，擴展到既看結(jié)果同時還注意企業(yè)內(nèi)部流程和企業(yè)的學習和成長這種企業(yè)的無形資產(chǎn)。企業(yè)所擁有的獨特的資源就是知識，具備運用各種知識(從科學技術(shù)知識到社會、經(jīng)濟和管理知識)的能力，企業(yè)才能產(chǎn)生市場特性，‘刁’能夠生產(chǎn)出具有市場價值的產(chǎn)品。因此把企業(yè)管理層和員工的學習與成長視為將知識轉(zhuǎn)化為發(fā)展動力的一個必要渠道來對待。如果有一人說企業(yè)的收入來自它的產(chǎn)品，在一定范圍內(nèi)看，這似乎是正確的，但是不應該忽視產(chǎn)品必須得有顧客(市場)，從制造廠家到市場還必須有銷售渠道。顧客、市場、銷售渠道都存在于企業(yè)外部，且每一個都是產(chǎn)生成果的一個領域，必須將三者放在一起分析，并考慮到它們之間的相互作用。企業(yè)效益不佳的最常見的原因就是這三個方面的平衡，將三者置于均衡發(fā)展的位置。

10.3969/j.issn.1001-8972.2011.18.072