豐田和特斯拉的不同降本路徑

中國汽車產(chǎn)業(yè)正在經(jīng)歷大變革中的陣痛期。全球經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇緩慢、全球汽車銷量增速放緩、技術(shù)變革席卷每一家有上進(jìn)心的企業(yè)。

中國整車企業(yè)通過長期建立起來的供應(yīng)鏈優(yōu)勢，以及電動(dòng)化的技術(shù)，已經(jīng)在中國市場形成了龍頭地位。乘聯(lián)會(huì)數(shù)據(jù)顯示，2024年自主品牌年度零售份額突破60%，較上年增長9個(gè)百分點(diǎn)。比亞迪汽車、吉利汽車、奇瑞汽車、長安汽車等頭部車企持續(xù)占據(jù)領(lǐng)先位置，廠商銷量份額從上年度32%上升到2024年的39%。

然而在產(chǎn)品競爭力趨同、服務(wù)模式趨同、生態(tài)趨同的當(dāng)下，價(jià)格戰(zhàn)開打，羅蘭貝格全球高級合伙人、亞洲汽車業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人鄭赟向《財(cái)經(jīng)》表示，價(jià)格成為整車企業(yè)獲取更多市場占有率的顯性手段。

不斷的價(jià)格戰(zhàn)讓產(chǎn)業(yè)鏈承壓。鄭赟指出，整車企業(yè)要求供應(yīng)商每年降低采購價(jià)格是國際慣例，但是現(xiàn)如今頻繁地降價(jià)終究會(huì)損傷供應(yīng)商利益、消費(fèi)者利益，對于整車企業(yè)品牌形象來說，也是重大打擊。

如何在電動(dòng)化時(shí)代，在產(chǎn)品快速迭代的汽車市場，找到各方共贏的途徑，是當(dāng)前發(fā)展必須探討的要點(diǎn)。燃油車時(shí)代的豐田模式和電動(dòng)車時(shí)代的特斯拉模式，或許能成為中國汽車產(chǎn)業(yè)的“他山之玉”。

精益管理帶來的增效

豐田汽車的成果并非一蹴而就的，現(xiàn)如今聞名全球的精益生產(chǎn)模式誕生于危機(jī)之中。

二戰(zhàn)后，豐田面臨產(chǎn)品銷量下滑、工人罷工等一系列困境，時(shí)任豐田汽車公司副社長大野耐一發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)工廠中，浪費(fèi)現(xiàn)象普遍存在，如過量生產(chǎn)、等待、搬運(yùn)、庫存等，這些都增加了成本，最終由消費(fèi)者買單。為此，其提出了“用最少資源創(chuàng)造最大價(jià)值”的理念，精益生產(chǎn)方式（Lean Production）由此誕生。

精益生產(chǎn)方式由準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)制（Just-in-Time）、持續(xù)改建（Kaizen）和質(zhì)量控制等一系列體系組成，其目標(biāo)是減少七種浪費(fèi)：過量庫存、過度生產(chǎn)、過度加工、運(yùn)輸浪費(fèi)、等待浪費(fèi)、動(dòng)作浪費(fèi)和缺陷產(chǎn)品。

首當(dāng)其沖是解決庫存問題。傳統(tǒng)生產(chǎn)采用推動(dòng)式，根據(jù)預(yù)測大規(guī)模生產(chǎn)產(chǎn)品，容易導(dǎo)致庫存積壓。豐田則提出了三個(gè)“必要”：將必要的產(chǎn)品，在必要的時(shí)間，生產(chǎn)出必要的數(shù)量。以客戶需求為導(dǎo)向，由市場訂單驅(qū)動(dòng)生產(chǎn)流程。

例如，在汽車裝配線，只有當(dāng)下游工序發(fā)出需求信號，上游工序才開始生產(chǎn)并配送零部件。就像超市補(bǔ)貨機(jī)制，當(dāng)貨架上商品被取走，才補(bǔ)充相應(yīng)數(shù)量的商品，避免了過量生產(chǎn)和庫存浪費(fèi)。

上述模式聽上去簡單，但一臺(tái)汽車有上萬個(gè)零部件，這些零部件背后是無數(shù)供應(yīng)商。為此，在供應(yīng)鏈物流體系內(nèi)，豐田建立了“零庫存”模式，通過建立中轉(zhuǎn)基地，將不同零部件整合發(fā)送至工廠，中轉(zhuǎn)基地的貨物流通運(yùn)載時(shí)間最長也只有四個(gè)小時(shí)。這種模式使豐田能快速響應(yīng)市場變化，降低庫存成本，同時(shí)減少資金占用，提高資金周轉(zhuǎn)率。

除了解決庫存和運(yùn)輸帶來的浪費(fèi)，豐田通過解決生產(chǎn)次品問題來提升效率。例如豐田的自動(dòng)化并非單純依靠機(jī)器設(shè)備，強(qiáng)調(diào)人機(jī)結(jié)合。生產(chǎn)線上安裝了自動(dòng)檢測裝置，一旦發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品缺陷或生產(chǎn)異常，設(shè)備會(huì)自動(dòng)停機(jī)，并發(fā)出警報(bào)。同時(shí)生產(chǎn)線旁有一根特別的拉繩，被稱為“安東繩”，任何一名員工只要發(fā)現(xiàn)異常，就可以拉動(dòng)繩索，停止生產(chǎn)。

這種機(jī)制確保問題能在第一時(shí)間被發(fā)現(xiàn)和解決，防止缺陷產(chǎn)品流入下一道工序，避免后續(xù)大規(guī)模返工。同時(shí)，豐田全面推行自動(dòng)化與全面質(zhì)量管理體系，從高層到基層員工全員參與質(zhì)量管理，通過持續(xù)改進(jìn)，不斷優(yōu)化生產(chǎn)流程，提升產(chǎn)品質(zhì)量，降低因質(zhì)量問題產(chǎn)生的成本。

豐田的精益生產(chǎn)模式要求減少不必要的動(dòng)作帶來的浪費(fèi)。豐田對員工的作業(yè)流程進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)，明確每個(gè)動(dòng)作的順序、時(shí)間和操作方法，這不僅能提高生產(chǎn)效率，還能保證產(chǎn)品質(zhì)量的一致性。

標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)為持續(xù)改進(jìn)提供了基礎(chǔ)，員工在日常工作中不斷發(fā)現(xiàn)問題、提出改進(jìn)方案，通過小改小革實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)效率的逐步提升。例如，豐田某工廠的員工通過優(yōu)化零件擺放位置，減少了取件時(shí)間，使單個(gè)工位的作業(yè)效率提高了10%。這種持續(xù)改進(jìn)的文化，讓豐田的生產(chǎn)系統(tǒng)始終處于動(dòng)態(tài)優(yōu)化中。

豐田的精益生產(chǎn)模式通過環(huán)環(huán)相扣，減少了七大浪費(fèi)：產(chǎn)出過剩、窩工、運(yùn)輸中的浪費(fèi)、加工中的冗余、庫存積壓、不必要的動(dòng)作浪費(fèi)以及生產(chǎn)次品帶來的損失，從而大幅降低成本。

通過減少自身浪費(fèi)，依托效率增長來抑制成本增長，是豐田精益生產(chǎn)模式帶來的降本增效思路，破除了只能向供應(yīng)商壓價(jià)求利潤的迷局。

商社體系下的“抱團(tuán)文化”

豐田能帶動(dòng)日本汽車產(chǎn)業(yè)鏈做大做強(qiáng)，并非僅僅依靠創(chuàng)新的管理模式，更深層次的原因在于“一榮俱榮，一損俱損”的文化。

自資本主義萌芽的江戶幕府時(shí)期，日本就開始形成財(cái)閥模式。二戰(zhàn)之后，三井財(cái)團(tuán)通過各種程度的參股持股形式，滲透到了產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)，旗下核心公司有豐田汽車、櫻花銀行、三井物產(chǎn)、新王子制紙、東芝、三越、東麗、三井不動(dòng)產(chǎn)等。

在財(cái)團(tuán)產(chǎn)融結(jié)合的模式下，豐田集團(tuán)也承襲了這種思維。豐田汽車創(chuàng)始人豐田喜一郎就提出：“已決定為本公司外包的工廠，應(yīng)認(rèn)定其為本公司的子工廠，原則上若非不得已不做改變，否則必須盡可能努力提升該工廠的業(yè)績?！?/p>

因此，豐田在選擇供應(yīng)商時(shí)，注重考察其價(jià)值觀與自身的契合度，傾向于尋找具備長期合作意愿、擁有共同發(fā)展愿景的企業(yè)，而非追求短期的成本降低。這使得供應(yīng)商無需擔(dān)憂因價(jià)格波動(dòng)被輕易替換，從而愿意投入資源進(jìn)行技術(shù)研發(fā)與生產(chǎn)優(yōu)化。

更為重要的是，豐田和供應(yīng)商之間會(huì)采用股權(quán)互持的方式增強(qiáng)穩(wěn)定性。以世界第二大的汽車零部件供應(yīng)商電裝公司為例，它最初是從豐田的電裝工廠剝離獨(dú)立發(fā)展起來的，豐田對其持有一定比例股份，同時(shí)電裝也是豐田汽車的股東之一。

這種股權(quán)上的相互交織，使得雙方的利益訴求高度一致。在汽車行業(yè)面臨電動(dòng)化轉(zhuǎn)型的當(dāng)下，豐田與電裝基于對行業(yè)趨勢的共同判斷，在電池管理系統(tǒng)、汽車半導(dǎo)體等關(guān)鍵領(lǐng)域提前布局聯(lián)合研發(fā)。因?yàn)榇嬖诮徊娉止申P(guān)系，電裝在研發(fā)投入上沒有后顧之憂，全力投入資源攻克技術(shù)難題，而豐田也能及時(shí)獲取電裝的前沿技術(shù)成果，應(yīng)用于自身的汽車產(chǎn)品中，提升產(chǎn)品競爭力。

而且在利益綁定的情況下，豐田與供應(yīng)商之間會(huì)打破技術(shù)壁壘，實(shí)現(xiàn)技術(shù)與資源的共享。豐田會(huì)向供應(yīng)商開放部分核心技術(shù)與生產(chǎn)工藝，同時(shí)也積極吸收供應(yīng)商的創(chuàng)新成果。

同時(shí)，豐田還將供應(yīng)商納入自身的生產(chǎn)管理體系，實(shí)現(xiàn)組織層面的深度協(xié)同。豐田工程師長期駐場供應(yīng)商企業(yè)，參與供應(yīng)商的生產(chǎn)計(jì)劃制定、質(zhì)量控制等環(huán)節(jié)，確保供應(yīng)商的生產(chǎn)節(jié)奏與豐田的整車生產(chǎn)計(jì)劃相匹配。

在零部件質(zhì)量管控上，豐田與供應(yīng)商采用統(tǒng)一的質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)，共同建立質(zhì)量追溯體系，一旦出現(xiàn)質(zhì)量問題，能夠快速定位根源并及時(shí)解決。這種組織與管理上的協(xié)同，使豐田與供應(yīng)商形成了一個(gè)高效運(yùn)轉(zhuǎn)的整體。

從供應(yīng)鏈穩(wěn)定性角度來看，交叉持股發(fā)揮了巨大作用。當(dāng)面臨原材料價(jià)格大幅波動(dòng)、全球性疫情等外部沖擊時(shí)，豐田與供應(yīng)商基于交叉持股所形成的利益共同體關(guān)系，能夠共同應(yīng)對危機(jī)。

例如在疫情期間，物流受阻、原材料供應(yīng)中斷，豐田與供應(yīng)商通過協(xié)調(diào)各自的資源，共同打通物流通道，尋找替代原材料。部分供應(yīng)商為了保障豐田的生產(chǎn)不停擺，甚至優(yōu)先將自身有限的資源供應(yīng)給豐田，這種共克時(shí)艱的行為背后，交叉持股所帶來的緊密利益關(guān)聯(lián)是關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)力。

在豐田“共同成長”理念的作用下，依托經(jīng)濟(jì)利益捆綁、戰(zhàn)略協(xié)同到供應(yīng)鏈穩(wěn)定等多方面，全方位地塑造了豐田強(qiáng)大且穩(wěn)固的供應(yīng)鏈體系，不僅帶動(dòng)了日本供應(yīng)商快速成長，更是讓豐田一直成為全球最具競爭力的大企業(yè)。

財(cái)報(bào)顯示，豐田2024財(cái)年（2024年4月-2025年3月）銷量為1101.1萬輛；營業(yè)收入約2.4萬億元；凈利潤約2364億元，是中國汽車全產(chǎn)業(yè)利潤（4623億元）的一半。

電動(dòng)車的技術(shù)降本

豐田汽車的降本和供應(yīng)商管理模式，帶有深刻的日本文化烙印以及燃油車時(shí)代特性，作為電動(dòng)車時(shí)代的先驅(qū)，特斯拉用技術(shù)實(shí)現(xiàn)降本增效。

特斯拉最為著名的生產(chǎn)降本技術(shù)便是一體化鑄造技術(shù)。一體化壓鑄技術(shù)可以將多個(gè)零部件合并為一個(gè)整體零件。如Model Y后車身原本由70個(gè)零件沖壓、焊接而成，一體化壓鑄把它變成了一整個(gè)零件，減少了零部件的采購、存儲(chǔ)、運(yùn)輸和組裝成本。

一體化壓鑄還顯著減少了傳統(tǒng)沖壓和焊接所需的多道工序。上述70多個(gè)零部件原本需要每個(gè)沖壓、焊接，生產(chǎn)時(shí)間至少兩個(gè)小時(shí)，采用一體化壓鑄后，能將這些零部件集成在一個(gè)大型鑄件中，生產(chǎn)時(shí)間大幅縮減至80秒-90秒。

此外，一體化壓鑄減少了大量的生產(chǎn)設(shè)備，如沖壓機(jī)、焊接機(jī)器人等，這不僅降低了設(shè)備的采購?fù)顿Y成本，還減少了設(shè)備的維護(hù)保養(yǎng)成本和占地面積。

一體化壓鑄生產(chǎn)是福特T型車模式后，美國企業(yè)帶來的又一次生產(chǎn)模式創(chuàng)新。福特T型車通過流水線生產(chǎn)方式實(shí)現(xiàn)了汽車的大規(guī)模普及，推動(dòng)了現(xiàn)代制造業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)程。而一體化壓鑄生產(chǎn)打破了“零部件拆分-組裝”的傳統(tǒng)邏輯，將制造核心從工序協(xié)同轉(zhuǎn)向設(shè)備與材料創(chuàng)新。

這種變革不僅重塑了車企的產(chǎn)能布局、供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)和研發(fā)流程，更推動(dòng)未來汽車生產(chǎn)向“少工序、少人力、高智能、高柔性”的方向演進(jìn)。

除了硬件，特斯拉將軟件定義的理念引入到了生產(chǎn)中。特斯拉無人工廠前研發(fā)負(fù)責(zé)人Allen Pan對《財(cái)經(jīng)》表示，特斯拉將自動(dòng)駕駛中的感知、決策和控制概念引入到生產(chǎn)線中，每個(gè)工站就是一輛有自動(dòng)駕駛功能的“汽車”。

Allen Pan舉例稱，當(dāng)發(fā)現(xiàn)某種零部件型號變動(dòng)時(shí)，物料排產(chǎn)系統(tǒng)會(huì)及時(shí)通知制造執(zhí)行系統(tǒng)，制造執(zhí)行系統(tǒng)會(huì)安排工人或生產(chǎn)設(shè)備自動(dòng)跳過該零部件的生產(chǎn)步驟，等到合適時(shí)機(jī)再重新生產(chǎn)。

上述流程特斯拉內(nèi)部稱之為工作站控制（Station Control）。不同于流水線上牽一發(fā)而動(dòng)全身的線性模式，通過智能化改造，生產(chǎn)線上的每一個(gè)工位都可以自己決定或者修正生產(chǎn)過程。這就如同開車一樣，方向出現(xiàn)偏離時(shí)，人可以及時(shí)糾正回來。

Allen Pan介紹，上述工位一般出現(xiàn)在焊接和涂裝的重點(diǎn)工位上，總裝車間會(huì)更復(fù)雜。同一條產(chǎn)線要生產(chǎn)不同的車，涉及不同的零部件，需要用到不同的夾具，這是柔性化生產(chǎn)要解決的問題，要判斷零部件之間的不同特征點(diǎn)。

同時(shí)，從料架上拿取零部件的時(shí)候，不可能每次都放在一模一樣的位置，這也需要通過自動(dòng)駕駛的技術(shù)來感知和決策。核心是圖像識別，通過視覺與機(jī)械臂進(jìn)行柔性協(xié)作。

從產(chǎn)線的角度來看，當(dāng)每個(gè)工位變成了獨(dú)立的個(gè)體，如果生產(chǎn)流程有改變，物料不需要送往A工位，直接送到B工位。A工位可以換上其他的模塊，被送到其他工位。Allen Pan稱，無論產(chǎn)品不管怎么變，產(chǎn)線都能對應(yīng)地發(fā)生變化。

除自身降本，特斯拉在供應(yīng)商體系上采用的是長期穩(wěn)定的合作模式。特斯拉一開始就會(huì)嚴(yán)格篩選供應(yīng)商，其更為看重供應(yīng)商的技術(shù)實(shí)力、產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)規(guī)模和成本效益等，確保供應(yīng)商具備良好的生產(chǎn)能力和供應(yīng)穩(wěn)定性，從源頭保障零部件的供應(yīng)質(zhì)量和及時(shí)性。

選定供應(yīng)商之后，雙方會(huì)建立長期合作關(guān)系，這種關(guān)系不僅是長期的供貨關(guān)系，更是會(huì)采取長期價(jià)格策略，鎖定一定的價(jià)格讓雙方都能從中受益。

從生產(chǎn)創(chuàng)新到構(gòu)建彈性且穩(wěn)定的供應(yīng)商合作模式，讓單車制造成本從2017年8.4萬美元降至2023年3.6萬美元，在經(jīng)歷多次降價(jià)后，2024年特斯拉汽車業(yè)務(wù)毛利率為17.9%。同時(shí)，供應(yīng)商賬期縮減至90天內(nèi)。

無論是豐田的模式還是特斯拉的模式，都帶有鮮明的時(shí)代烙印、文化特性和市場背景。對于中國車企來說，豐田和特斯拉的模式為中國汽車產(chǎn)業(yè)提供了反內(nèi)卷的“雙螺旋”路徑：豐田的精益生產(chǎn)和供應(yīng)商協(xié)同，構(gòu)建了成本控制與質(zhì)量保障的底線；特斯拉的技術(shù)創(chuàng)新和垂直整合，開辟了價(jià)值創(chuàng)造與效率躍遷的高線。

尤其是學(xué)習(xí)“共同成長”理念，讓增效成為降本的充分條件，跳出“無序價(jià)格戰(zhàn)”泥潭，設(shè)法在全球價(jià)值鏈中占據(jù)高端位置，完成從“市占率驅(qū)動(dòng)”到“價(jià)值驅(qū)動(dòng)”的范式革命。