領(lǐng)導(dǎo)者必須培育新的領(lǐng)導(dǎo)者

使其他領(lǐng)導(dǎo)者簇?fù)碓谀阒車年P(guān)鍵在于找到更優(yōu)秀的人才，然后培養(yǎng)他們成為最杰出的領(lǐng)導(dǎo)者。偉大的領(lǐng)導(dǎo)者能培養(yǎng)其他領(lǐng)導(dǎo)者，讓我來告訴你這是為什么。

與領(lǐng)導(dǎo)者最接近的人將決定領(lǐng)導(dǎo)者取得成功的高度

在研習(xí)領(lǐng)導(dǎo)力的40多年里，我學(xué)習(xí)到的最偉大的領(lǐng)導(dǎo)力準(zhǔn)則就是：與領(lǐng)導(dǎo)者最接近的人將決定領(lǐng)導(dǎo)者取得成功的高度。反之亦是如此，最接近領(lǐng)導(dǎo)者的人也同樣決定這位領(lǐng)導(dǎo)者的失敗程度。換言之，即接近于我的人將“成就我或摧毀我”。我的領(lǐng)導(dǎo)力水平所帶來的消極或積極結(jié)果，不僅取決于作為領(lǐng)導(dǎo)者的我能否培養(yǎng)周圍人的能力，而且還依賴于能否識別他人為我的企業(yè)帶來巨大價值的能力。我的目標(biāo)并非吸引追隨者簇?fù)沓梢粓F(tuán)，而是要發(fā)展和培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，使他們形成一種“勢頭”。

停下來想一想，企業(yè)中最接近于你的五六個人。你在培養(yǎng)他們嗎？你是否為他們制訂了相應(yīng)的計劃？他們是否在提高？他們能否為你分憂解難、分擔(dān)重任？

我在企業(yè)中一直在不斷強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展。在第一堂培訓(xùn)課上，我給新領(lǐng)導(dǎo)者們提出了以下原則：作為一個潛在領(lǐng)導(dǎo)者，你可能是企業(yè)的資本，也可能是企業(yè)的負(fù)擔(dān)。以下是我對此原則的闡述：“當(dāng)企業(yè)內(nèi)出現(xiàn)問題時，如‘火災(zāi)’，作為領(lǐng)導(dǎo)者，你應(yīng)該第一時間到達(dá)現(xiàn)場，而且手上要帶著兩只桶，一只桶裝水，另一只桶裝油。你面前的大火不是因為你澆上汽油而爆炸，就是因為你澆水后而熄滅。”

企業(yè)中的每一位員工同樣都帶有兩只桶。領(lǐng)導(dǎo)者要回答的問題是：“我是否在培養(yǎng)他們?nèi)绾问褂檬种械乃蛴?？?/p>

有潛力的領(lǐng)導(dǎo)者肩負(fù)重任

偉大的領(lǐng)導(dǎo)者都擁有獨特的思維定式。在《肯尼迪：信仰在風(fēng)中飄揚》一書中，總統(tǒng)約翰·肯尼迪寫道：“不斷進(jìn)步的最佳方式是與他人一同前行?！敝灰I(lǐng)導(dǎo)者持有與他人相互依存的態(tài)度，而且致力于發(fā)展雙贏的關(guān)系，就會出現(xiàn)這種積極正面的互動方式。彼得·德魯克也說過這樣一句正確的話：“沒有任何一位高級管理者會因為他的員工優(yōu)秀、工作有效而感到痛苦不堪?！蔽抑車念I(lǐng)導(dǎo)者在很多方面都為我排憂解難，其中最重要的是以下兩個方面。

一是他們會成為我的參謀，為我出謀劃策。作為領(lǐng)導(dǎo)者，有時須要懂得忠言逆耳。這是因為你周圍擁有其他同樣具有領(lǐng)導(dǎo)能力的人，懂得如何做決策的人員。追隨者可告知你想聽的，領(lǐng)導(dǎo)者可告知你須要聽的。

二是他們擁有領(lǐng)導(dǎo)者的思維定式。周圍其他的領(lǐng)導(dǎo)者不僅與領(lǐng)導(dǎo)者一同完成更多的工作，而且也會如領(lǐng)導(dǎo)者一樣思考問題。這樣將給予他們?yōu)轭I(lǐng)導(dǎo)者減輕負(fù)擔(dān)的動力，同時在制定決策、集思廣益、提供安全保障和為他人指明方向等方面顯示出寶貴的價值。

如湯姆·沃西恩所說，在所有事物中，只有大雁才是這種同甘共苦的領(lǐng)導(dǎo)者思維模式的最佳范例：

科學(xué)研究發(fā)現(xiàn)，一只鳥兒在拍打翅膀時，可以為緊隨其后的其他鳥兒創(chuàng)造出一股向上的動力。排成“V”形后，群體飛行的大雁會比單獨飛行的大雁至少增加70%的飛行距離。朝著同一方向努力并擁有集體意識的人們都懂得，在旅途中成為彼此的助力才能更快捷、更容易地到達(dá)目的地。

如果我們?nèi)祟愐灿懈笱阋粯拥挠X察力，我們就會留在自己的隊伍中，同時那些跟我們有共同方向的人也會這樣。當(dāng)領(lǐng)頭的大雁感到疲倦時，它會退后到“V”形雁陣中，讓另一只大雁來接替領(lǐng)隊的位置。它們依次輪流，完成艱苦的工作。

領(lǐng)導(dǎo)者吸引潛在的領(lǐng)導(dǎo)者

物以類聚，人以群分。我相信，只有領(lǐng)導(dǎo)者才能了解領(lǐng)導(dǎo)者，培養(yǎng)其他領(lǐng)導(dǎo)者，給新的領(lǐng)導(dǎo)者樹立榜樣。我也發(fā)現(xiàn)，只有領(lǐng)導(dǎo)者才會吸引潛在的領(lǐng)導(dǎo)者。

顯然，吸引只是第一步，但我發(fā)現(xiàn)處在領(lǐng)導(dǎo)者職位上的很多人都無法完成這項任務(wù)。真正的領(lǐng)導(dǎo)者能夠吸引潛在領(lǐng)導(dǎo)者的原因是：

·潛在領(lǐng)導(dǎo)者如領(lǐng)導(dǎo)者一樣思考

·潛在領(lǐng)導(dǎo)者能傳達(dá)領(lǐng)導(dǎo)者的理念和心聲

·領(lǐng)導(dǎo)者能創(chuàng)造環(huán)境來吸引潛在領(lǐng)導(dǎo)者

·領(lǐng)導(dǎo)者不會懼怕?lián)碛袃?yōu)秀潛力的人

比如，在1～10的領(lǐng)導(dǎo)者位置中，處在第五位上的領(lǐng)導(dǎo)者不會去吸引第九位的領(lǐng)導(dǎo)者。為什么？因為領(lǐng)導(dǎo)者不僅慧眼識人而且只會自然地向同層次或更高層次的領(lǐng)導(dǎo)者靠攏。

培育出新的領(lǐng)導(dǎo)者，你的工作效率會倍增

曾經(jīng)，我參加了現(xiàn)代管理學(xué)之父——彼得·德魯克的演講談?wù)摃?。會上，他不斷挑?zhàn)式地要求我和與會的另外30位領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)展并指導(dǎo)其他領(lǐng)導(dǎo)者。彼得問道：“誰將接替你們的職位？”他不斷地強調(diào)：“沒有繼任者，就沒有成功?！?/p>

會議結(jié)束后，我決定要發(fā)掘出能夠培養(yǎng)其他領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)者。通過單純地增加領(lǐng)導(dǎo)者的數(shù)量已不足以促進(jìn)和發(fā)展企業(yè)。現(xiàn)在，我的注意力主要集中在增加可以成為潛在領(lǐng)導(dǎo)者導(dǎo)師的領(lǐng)導(dǎo)者的數(shù)目上，為此，我開始培養(yǎng)我周圍的領(lǐng)導(dǎo)者如何設(shè)置和決定優(yōu)先次序。我要讓他們對我們的目標(biāo)有深入的了解，然后進(jìn)入我們的企業(yè)并培訓(xùn)其他人。

企業(yè)的董事會成員一直是我發(fā)展和培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的重點人選。1989年，董事會中近一半成員是新人，而企業(yè)正面臨著3500萬美元搬遷項目的重大決策問題。我很擔(dān)心，這些新人能否做出這樣重大的決策。然而，當(dāng)我發(fā)現(xiàn)董事會的每位新人都由有經(jīng)驗的前輩在指導(dǎo)時，我的擔(dān)憂便在下次董事會會議開始前逐漸消退。董事會舊成員聽取了我培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的意見并實施了我的指導(dǎo)方案?，F(xiàn)在，這些新成員已受益良多，在進(jìn)入他們的職位時，就已經(jīng)能與我們一起前進(jìn)。也是在那個時候，我領(lǐng)會到了一個重要的道理：真正的領(lǐng)導(dǎo)者可通過為新領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)能力灌輸信心，幫助他們發(fā)展和磨煉他們自己尚未知曉的領(lǐng)導(dǎo)技能，來發(fā)掘和激勵新的領(lǐng)導(dǎo)者。

經(jīng)過培養(yǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者能擴展和提高企業(yè)未來的前景

我曾被邀請在研討會上作主題為“企業(yè)如何調(diào)整結(jié)構(gòu)來獲得發(fā)展”的演講，但我婉言謝絕了。我確信企業(yè)結(jié)構(gòu)有助于企業(yè)的增長，但不能創(chuàng)造增長。民意調(diào)查者喬治·巴納說過：“偉大的企業(yè)也許會有偉大的領(lǐng)導(dǎo)者和糟糕的企業(yè)結(jié)構(gòu)，但我從未見過一個偉大的企業(yè)有良好的企業(yè)結(jié)構(gòu)和糟糕的領(lǐng)導(dǎo)者?！逼髽I(yè)結(jié)構(gòu)是優(yōu)秀企業(yè)和糟糕企業(yè)的一個區(qū)別，但優(yōu)秀企業(yè)和糟糕企業(yè)的區(qū)別卻主要在于領(lǐng)導(dǎo)者。

一個公司不能圍繞日常進(jìn)行的工作存在，而是要以試圖達(dá)成的目標(biāo)來獲得發(fā)展。我見過一個企業(yè)中的員工僅因為行政制度的規(guī)定而用超出常規(guī)的方法行事，甚至是當(dāng)此制度阻礙企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)時，也是如此。企業(yè)應(yīng)該以其任務(wù)，而不是以功能為目標(biāo)來發(fā)展。

我父親傳授給我的是——在企業(yè)中，人比其他所有因素都重要。他擔(dān)任了大學(xué)校長16年。一天，我們坐在校園的長凳上，他解釋道，校園里身價最貴的并不是工資最高的人，而是那些整天游手好閑、無事可做的人。他說，培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者不僅要花費時間還須要投入資金，你通常要付給這些領(lǐng)導(dǎo)者更多的薪水。因為這樣的人是非常寶貴的資產(chǎn)：他們能夠吸引更高資質(zhì)的人；他們更有生產(chǎn)力；而且他們能不斷地為企業(yè)增加價值。最后，他以這句話結(jié)束了我們的對話：“大多數(shù)人只有在自己喜歡這份工作時才會創(chuàng)造出價值，而領(lǐng)導(dǎo)者即使是在不喜歡的情況下，也會創(chuàng)造出價值?！?/p>

（摘自《中層領(lǐng)導(dǎo)力》）