李志宏：如何把大客戶變成長期客戶

如今，攻克大客戶難度不小，可攻下之后，又該如何跟大客戶維持長期合作關(guān)系呢？

談及這個問題前，我需要澄清什么是大客戶？很多人容易將其理解為規(guī)模大的客戶，這是個常見誤區(qū)。要知道，大客戶并非等同于大企業(yè)，而是指能為企業(yè)貢獻(xiàn)較大價值的客戶。

就像華為在IBM那兒就是鉆石級客戶，因?yàn)槿A為一年能給IBM帶來上億美元的咨詢收入。接著，還有一批一年能貢獻(xiàn)千萬級美元的客戶，屬于黃金級。再往下，有些是戰(zhàn)略級客戶，他們目前與公司的交易量不大，但有機(jī)會成長，晉升到更高層級。除此之外，就是普通客戶。按照這樣的層級劃分，你會明白真正的大客戶是那些能持續(xù)為公司創(chuàng)造價值，還會復(fù)購的企業(yè)，所以我們要把精力都投入在這些大客戶身上。

大客戶銷售不只是單純把東西賣給客戶，更關(guān)鍵的是要建構(gòu)起以大客戶為中心的公司服務(wù)和管理體系。一旦被評定為鉆石級客戶，便意味著其在合作中占據(jù)極其重要的地位。以華為為例，當(dāng)時在我們公司享受幾項(xiàng)特權(quán)。比如，可在全球范圍內(nèi)挑選其認(rèn)為優(yōu)質(zhì)的資源，只要選定人員，我們就必須調(diào)配給它使用。

若人員到位后，經(jīng)實(shí)踐驗(yàn)證不太適合，華為還能“退貨”。與此同時，我們安排一位頂級合伙人專門服務(wù)這一客戶，迅速協(xié)調(diào)解決服務(wù)客戶過程中出現(xiàn)的各類問題。如此一來，客戶自然更傾向于繼續(xù)與我們合作。要是公司擁有這樣一批大客戶，經(jīng)營狀況肯定不會差。

在大客戶健康度檢驗(yàn)方面，有個關(guān)鍵指標(biāo)，即前十大客戶所貢獻(xiàn)的銷售收入能否占到公司全年?duì)I收的50%，這是最低標(biāo)準(zhǔn)。該健康指標(biāo)，是衡量企業(yè)大客戶業(yè)務(wù)做得優(yōu)劣的尺度。

大客戶銷售有四個遞進(jìn)階段。第一步是入圍，入也就是成為對方供應(yīng)商，有供貨資格。第二步是小批量應(yīng)用，試試產(chǎn)品使用效果如何。第三步是與客戶溝通，爭取擴(kuò)大采購量。有些大客戶對服務(wù)要求很高。但對一些重要客戶，還是要爭取成為其唯一供應(yīng)商，客戶關(guān)系也就長期穩(wěn)定了，這便是第四步。

要建構(gòu)長期穩(wěn)定的大客戶關(guān)系，得先清楚與客戶的交易處于四個階段中的哪一個。

處在入圍階段，就得設(shè)法證明自身具備與客戶建立長期合作的能力，比如展示公司的健康運(yùn)營狀況和財務(wù)穩(wěn)健程度。要是無法讓客戶放心，合作就很難推進(jìn)。

到了小批量采購階段，重點(diǎn)在于證明產(chǎn)品價值。產(chǎn)品得切實(shí)具備宣傳時所說的價值，并且要讓客戶直觀感受到。

進(jìn)入上量階段，考驗(yàn)的是公司持續(xù)供應(yīng)以及保證良好交付服務(wù)的能力，這體現(xiàn)的是組織能力，說白了，賣的是整個組織穩(wěn)健的交付實(shí)力。

當(dāng)你想成為客戶的首選或者唯一供應(yīng)商時，你得建構(gòu)強(qiáng)大的技術(shù)、變革與創(chuàng)新能力，與客戶共同成長。客戶籌備推出新產(chǎn)品時，能提前參與研發(fā)。

可以發(fā)現(xiàn)，在不同銷售階段，先把自身訴求放一邊，時刻關(guān)注客戶需求，就能有效避開競爭。

如今，真正的客戶價值并非以競爭為導(dǎo)向，而是以客戶需求為導(dǎo)向。這些需求可能是當(dāng)下直觀呈現(xiàn)的，也可能是潛在的，甚至是經(jīng)過引導(dǎo)而產(chǎn)生的。按照這樣的邏輯構(gòu)建業(yè)務(wù)，就能領(lǐng)先競爭對手，從單純的激烈競爭，轉(zhuǎn)變?yōu)檎嬲煽蛻魞r值驅(qū)動。企業(yè)應(yīng)當(dāng)圍繞著這個邏輯搭建銷售方法和價值營銷體系。

其中有什么方法和工具呢？提煉真正的價值主張是關(guān)鍵。要挖掘基于客戶核心訴求的點(diǎn)，這些訴求有顯性的，也有隱性的，關(guān)乎當(dāng)下，也涉及未來。要抓緊這些訴求，同時了解競爭態(tài)勢，提出客戶選擇自己而非他人的理由。

企業(yè)真正要做的是超越競爭，回歸客戶的原點(diǎn)需求，在滿足客戶需求的同時，引領(lǐng)客戶創(chuàng)造新價值，價值主張就是其中的關(guān)鍵。營銷中的價值主張就是“客戶選我而不選競爭對手的唯一理由”。要想超越競爭，擺脫紅海和同質(zhì)化困境，就要全力打造這個獨(dú)特的價值主張。

企業(yè)還常常面臨這樣的問題：銷售要拿下大單子，得調(diào)動公司很多資源，可不同部門KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）各異，要是其他部門不配合怎么辦？企業(yè)又該如何建立更利于服務(wù)大客戶的組織形態(tài)？

這個問題可以從兩個層面解決。首先，要把基于個人的協(xié)調(diào)轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織力打法，也就是將其轉(zhuǎn)化為銷售方法論。把一個客戶或銷售機(jī)會從最初接觸到成功拿下，劃分為幾個里程碑。企業(yè)得清晰展示這個銷售方法論，明確在每個階段需要哪些跨部門人員參與，他們在什么節(jié)點(diǎn)參與，參與的具體內(nèi)容是什么。

其次，建立企業(yè)內(nèi)部的協(xié)同機(jī)制。在協(xié)同機(jī)制里，有兩個關(guān)鍵問題需要關(guān)注。其一，打造靈動組織，即真正以項(xiàng)目制為基礎(chǔ)，進(jìn)行非固定的、根據(jù)項(xiàng)目動態(tài)組合的項(xiàng)目制運(yùn)作。其二，關(guān)注考核問題。在大客戶銷售中構(gòu)建鐵軍組織，考核指標(biāo)要多元化。一個以客戶為導(dǎo)向的優(yōu)秀組織，人人都要承擔(dān)銷售指標(biāo)，高層領(lǐng)導(dǎo)也得親自背一線銷售指標(biāo)。

要構(gòu)建指標(biāo)體系，例如研發(fā)，不能閉門造車，研發(fā)成果要有衡量標(biāo)準(zhǔn)，比如將成果轉(zhuǎn)化情況納入指標(biāo)?？己藭r，不僅要看當(dāng)年收入，還要考量產(chǎn)品三年內(nèi)的收入。如此一來，研發(fā)人員就會明白，研發(fā)不是最終目的，轉(zhuǎn)化為經(jīng)營成果才是關(guān)鍵。

不要怕同一指標(biāo)被重復(fù)計算。比如，生產(chǎn)部和銷售部共同拿下一個客戶，這個成果的指標(biāo)對雙方都有效。當(dāng)然，這會倒逼企業(yè)算清賬目，明確每個項(xiàng)目、每個客戶在這樣的激勵機(jī)制下是否盈利。當(dāng)從利潤角度生成每個人的損益表，用利潤來衡量工作成果時，組織就會發(fā)生改變，部門間的協(xié)同也會煥然一新。

以客戶為中心其實(shí)就是以銷售成果為導(dǎo)向，公司的組織架構(gòu)要與考核體系相契合。對于中國眾多中小企業(yè)而言，不一定非要構(gòu)建復(fù)雜的體系，但關(guān)鍵指標(biāo)要有。實(shí)際上，公司規(guī)模越小，越要重視建構(gòu)這種模式。小公司越早建立起以客戶和經(jīng)營業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的模式，發(fā)展過程中就不會偏離正軌。

大客戶銷售是企業(yè)的生命線，也是所有企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)。大客戶銷售的健康狀況和穩(wěn)健增長，關(guān)乎企業(yè)發(fā)展。