國有企業(yè)提升全面預(yù)算管理應(yīng)用質(zhì)效的措施研究

摘 要：在我國國有企業(yè)改革持續(xù)深化的背景下，預(yù)算管理在國有企業(yè)經(jīng)營管理中的重要性更加凸顯出來。國有企業(yè)積極開展全面預(yù)算管理有利于提升成本管控有效性，還能優(yōu)化企業(yè)資源配置，為企業(yè)戰(zhàn)略決策提供可靠依據(jù)，對提高國有企業(yè)整體管理水平有重要幫助。本文首先對國有企業(yè)提升全面預(yù)算管理質(zhì)效的意義進(jìn)行了分析，然后探討了國有企業(yè)全面預(yù)算管理實(shí)施中存在的問題，最后提出了提升國有企業(yè)全面預(yù)算管理質(zhì)效的措施。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；全面預(yù)算管理應(yīng)用質(zhì)效；全面預(yù)算管理機(jī)制

國有企業(yè)作為我國國民經(jīng)濟(jì)體系的支柱企業(yè)，為國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展、社會穩(wěn)定和諧作出了巨大貢獻(xiàn)。在市場經(jīng)濟(jì)持續(xù)發(fā)展過程中，國有企業(yè)需要積極參與到市場競爭中，提升自身的核心競爭力，確保在競爭中穩(wěn)步發(fā)展。全面預(yù)算管理作為企業(yè)運(yùn)營中重要的管理工具，對提升企業(yè)財務(wù)管理水平意義重大，但目前國有企業(yè)全面預(yù)算管理實(shí)施中還存在一定的不足，影響了全面預(yù)算管理的應(yīng)用質(zhì)效[1]。

一、國有企業(yè)提升全面預(yù)算管理應(yīng)用質(zhì)效的意義

（一）提升企業(yè)成本管控有效性

國有企業(yè)應(yīng)用全面預(yù)算管理工具能切實(shí)提升成本管控的有效性，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提升。第一，根據(jù)全面預(yù)算管理的要求，國有企業(yè)需要做好成本事前規(guī)劃，借助預(yù)算編制預(yù)估企業(yè)的各項(xiàng)成本支出，幫助企業(yè)明確成本控制的目標(biāo)與方向，制定更加科學(xué)的成本管控措施，避免成本浪費(fèi)。第二，國有企業(yè)規(guī)模大、業(yè)務(wù)廣，成本支出項(xiàng)目眾多，通過實(shí)施全面預(yù)算管理，能夠?qū)Τ杀绢A(yù)算執(zhí)行過程實(shí)施有效監(jiān)控，及時捕捉成本超支情況，一旦發(fā)現(xiàn)問題則能夠及時分析原因，以便采取科學(xué)措施，從而提升企業(yè)成本控制的有效性。第三，國有企業(yè)在全面預(yù)算管理實(shí)施過程中，可以根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃制定預(yù)算目標(biāo)，并將預(yù)算目標(biāo)分解到內(nèi)部各部門、各崗位之中，將預(yù)算執(zhí)行情況作為部門（員工）績效評價的內(nèi)容，配合相應(yīng)的考核激勵措施，讓員工積極參與到企業(yè)成本控制中，在企業(yè)內(nèi)部形成良好的成本管控氛圍，有效提升企業(yè)成本控制效果[2]。

（二）有助于優(yōu)化企業(yè)資源配置

國有企業(yè)在運(yùn)營中擁有大量資源，如何做好資源配置工作對企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要。一方面，國有企業(yè)通過全面預(yù)算管理工具，可以全面梳理內(nèi)部的各類資源，并根據(jù)自身資源需求合理安排資源投向，有利于資源向企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)傾斜，這對于國有企業(yè)健康發(fā)展大有裨益。另一方面，全面預(yù)算管理還能平衡不同部門之間資源配置情況，借助全面預(yù)算管理工具，企業(yè)能夠在戰(zhàn)略目標(biāo)的指引下，依據(jù)優(yōu)先級合理分配資源，避免出現(xiàn)某些部門資源閑置而另一部門資源短缺的問題，將有限資源用到實(shí)處，為企業(yè)整體運(yùn)營效率的提升奠定堅實(shí)基礎(chǔ)。

二、國有企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題

（一）全面預(yù)算缺少戰(zhàn)略導(dǎo)向

國有企業(yè)在實(shí)施全面預(yù)算管理的過程中，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向方能確保預(yù)算管理的有效性。然而，當(dāng)前部分國有企業(yè)全面預(yù)算缺少戰(zhàn)略導(dǎo)向，預(yù)算和戰(zhàn)略脫節(jié)。第一，部分國有企業(yè)在預(yù)算編制過程中，未能貫徹戰(zhàn)略目標(biāo)，更加側(cè)重于短期財務(wù)目標(biāo)，容易造成企業(yè)經(jīng)營短視，無法支撐國有企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。第二，資源配置不合理。由于缺少戰(zhàn)略導(dǎo)向，部分國有企業(yè)在資源配置過程中，資源分配不合理，將資源過于集中到目前盈利的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，但對于具有發(fā)展?jié)摿Α⑽磥砀偁幜Φ臉I(yè)務(wù)領(lǐng)域資源投放不足，無法支撐企業(yè)開拓新市場，削弱了國有企業(yè)核心競爭力，與可持續(xù)發(fā)展理念不符。第三，部分國有企業(yè)預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)不一致，各部門在實(shí)際工作中無法以統(tǒng)一目標(biāo)為指引，各自為政，無法在企業(yè)內(nèi)部形成協(xié)同效應(yīng)，對國有企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施造成不良影響[3]。

（二）全面預(yù)算管理機(jī)制不完善

一方面，組織結(jié)構(gòu)不完善。部分國有企業(yè)未能成立專門的預(yù)算管理委員會，導(dǎo)致企業(yè)預(yù)算編制、預(yù)算審核、預(yù)算調(diào)整等工作缺乏統(tǒng)籌協(xié)調(diào)性，各部門之間職責(zé)不夠清晰，容易出現(xiàn)權(quán)力交叉、職責(zé)空白等問題，不利于全面預(yù)算管理實(shí)施，甚至出現(xiàn)預(yù)算與企業(yè)實(shí)際業(yè)務(wù)脫節(jié)問題。另一方面，制度建設(shè)不全面。部分國有企業(yè)未能建立完善的預(yù)算管理制度，對預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行等環(huán)節(jié)未做明確的規(guī)定，相關(guān)操作流程不夠標(biāo)準(zhǔn)，無法為實(shí)際預(yù)算管理實(shí)施提供引導(dǎo)，容易造成預(yù)算管理隨意性過大，對預(yù)算工作的嚴(yán)肅性造成影響。

（三）全面預(yù)算編制流程有待優(yōu)化

目前，部分國有企業(yè)預(yù)算編制流程不夠合理，影響了預(yù)算編制質(zhì)量，無法為后續(xù)預(yù)算管理工作提供可靠依據(jù)。第一，預(yù)算編制方法單一。部分國有企業(yè)主要采用增量預(yù)算法進(jìn)行預(yù)算編制，即在以往預(yù)算基礎(chǔ)上進(jìn)行簡單增減，這種方式雖然簡單易行，但缺乏靈活性，無法適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化。如果市場需求、企業(yè)經(jīng)營模式發(fā)生變化，采用增量預(yù)算法就無法準(zhǔn)確反映企業(yè)成本、收入情況，導(dǎo)致預(yù)算編制質(zhì)量下降。第二，預(yù)算編制過程信息溝通不暢。部分國有企業(yè)未能構(gòu)建完善的信息共享機(jī)制，業(yè)財溝通不暢，業(yè)務(wù)部門無法及時向財務(wù)部門提供準(zhǔn)確的信息，導(dǎo)致預(yù)算編制缺乏有效數(shù)據(jù)支持。同時，部分企業(yè)在預(yù)算編制時未開展全面的市場調(diào)研，對宏觀經(jīng)濟(jì)形勢、行業(yè)競爭態(tài)勢等考慮不充分，導(dǎo)致所編制預(yù)算脫離企業(yè)實(shí)際，影響預(yù)算的可行性。

（四）全面預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督不到位

第一，缺乏動態(tài)化的預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控機(jī)制。部分國有企業(yè)在全面預(yù)算管理實(shí)施中，未能構(gòu)建相應(yīng)的執(zhí)行監(jiān)督機(jī)制，對預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度無法實(shí)時掌握，無法及時發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行中存在的偏差。例如，在成本支出方面，由于缺乏動態(tài)化預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督機(jī)制，在實(shí)際成本超出預(yù)算時未能及時發(fā)現(xiàn)，無法采取有效措施加以控制，給企業(yè)造成嚴(yán)重?fù)p失。第二，對預(yù)算執(zhí)行偏差分析不夠深入。部分國有企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行過程中，對于已經(jīng)發(fā)現(xiàn)的預(yù)算執(zhí)行偏差問題，未能從深層次探究出現(xiàn)偏差的原因，僅從表面上加以處理，導(dǎo)致問題得不到根本上解決，影響了整體預(yù)算的執(zhí)行效果，繼而阻礙了企業(yè)的整體經(jīng)營效益[4]。

（五）全面預(yù)算考核體系有待優(yōu)化

預(yù)算考核是全面預(yù)算管理中的重要環(huán)節(jié)，預(yù)算考核會在很大程度上影響企業(yè)全面預(yù)算管理的實(shí)施效果。然而，當(dāng)前部分國有企業(yè)未能構(gòu)建完善的全面預(yù)算考核體系，導(dǎo)致整體預(yù)算管理效果不佳。第一，預(yù)算考核指標(biāo)單一。部分國有企業(yè)在制定預(yù)算考核指標(biāo)過程中，更多關(guān)注利潤、營業(yè)收入等財務(wù)指標(biāo)，但忽視了對企業(yè)長期發(fā)展具有重要意義的非財務(wù)指標(biāo)，容易導(dǎo)致企業(yè)各部門員工只關(guān)注短期財務(wù)成果，從而嚴(yán)重影響預(yù)算執(zhí)行的效果。第二，預(yù)算考核主體不夠明確。部分國有企業(yè)預(yù)算考核主體的獨(dú)立性不足，預(yù)算考核結(jié)果容易受到主觀因素的影響，加上考核對象不全面，未能將預(yù)算考核落實(shí)到具體崗位當(dāng)中，影響了企業(yè)員工對預(yù)算執(zhí)行的責(zé)任感。第三，預(yù)算考核激勵不足。部分國有企業(yè)在預(yù)算考核結(jié)束后，未能將考核結(jié)果與員工薪酬、職位晉升等掛鉤，削弱了預(yù)算考核的激勵效果，從而對預(yù)算管理的整體成效造成不良影響。

三、國有企業(yè)提升全面預(yù)算管理應(yīng)用質(zhì)效的措施

（一）以科學(xué)戰(zhàn)略規(guī)劃為導(dǎo)向

國有企業(yè)全面預(yù)算實(shí)施過程中，應(yīng)該以戰(zhàn)略規(guī)劃為導(dǎo)向，保證企業(yè)預(yù)算與戰(zhàn)略的一致性，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)奠定基礎(chǔ)。第一，將戰(zhàn)略目標(biāo)嵌入到預(yù)算編制環(huán)節(jié)。國有企業(yè)在預(yù)算編制前，應(yīng)該對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化分解，明確各業(yè)務(wù)板塊、各部門的具體目標(biāo)，預(yù)算指標(biāo)必須緊緊圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)計，促使預(yù)算成為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要工具。第二，建立動態(tài)調(diào)整機(jī)制。市場經(jīng)濟(jì)背景下，國有企業(yè)內(nèi)外發(fā)展環(huán)境不斷變化，企業(yè)戰(zhàn)略也會隨意進(jìn)行調(diào)整，這就需要企業(yè)能夠建立動態(tài)預(yù)算調(diào)整機(jī)制，能夠根據(jù)戰(zhàn)略變化對預(yù)算進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，保持與企業(yè)戰(zhàn)略的一致性。第三，強(qiáng)化戰(zhàn)略溝通。國有企業(yè)高層管理人員應(yīng)該將企業(yè)戰(zhàn)略意圖準(zhǔn)確傳達(dá)到基層，讓員工了解預(yù)算工作對戰(zhàn)略實(shí)施的重要意義，配合相應(yīng)的預(yù)算管理培訓(xùn)活動，幫助員工樹立戰(zhàn)略思維，促進(jìn)員工將戰(zhàn)略目標(biāo)融入日常預(yù)算工作當(dāng)中，朝著共同的目標(biāo)努力[5]。

（二）完善全面預(yù)算管理機(jī)制

國有企業(yè)應(yīng)完善全面預(yù)算管理機(jī)制，為預(yù)算管理工作的實(shí)施提供保障，具體可以從以下兩個方面入手：一方面，優(yōu)化預(yù)算管理組織架構(gòu)。國有企業(yè)應(yīng)該建立專門的預(yù)算管理委員會，負(fù)責(zé)預(yù)算政策制定、預(yù)算方案審核、預(yù)算沖突協(xié)調(diào)等工作。同時，還應(yīng)該明確各部門在預(yù)算管理中的職責(zé)，做到分工明確、協(xié)同高效，為企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理提供組織基礎(chǔ)。另一方面，建立完善的預(yù)算管理制度。國有企業(yè)應(yīng)該完善預(yù)算管理制度，對預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算考核、預(yù)算調(diào)整等環(huán)節(jié)做出詳細(xì)規(guī)范，明確各預(yù)算管理環(huán)節(jié)的操作流程，規(guī)范預(yù)算工作行為，為預(yù)算管理人員提供科學(xué)指導(dǎo)，確保預(yù)算工作有序開展。

（三）優(yōu)化全面預(yù)算編制流程

為了進(jìn)一步提升全面預(yù)算管理在國有企業(yè)中應(yīng)用質(zhì)效，必須優(yōu)化預(yù)算編制流程，保證預(yù)算編制質(zhì)量。第一，靈活選擇預(yù)算編制方法。國有企業(yè)必須改變單一預(yù)算編制模式，應(yīng)該根據(jù)不同業(yè)務(wù)的特點(diǎn)，靈活選擇彈性預(yù)算法、滾動預(yù)算法、零基預(yù)算法、增量預(yù)算法等模式。例如，對于一些非經(jīng)常性的項(xiàng)目，企業(yè)可以選擇零基預(yù)算法，“從零開始”對項(xiàng)目進(jìn)行評估，預(yù)估預(yù)算金額；對于一些長期經(jīng)營規(guī)劃項(xiàng)目，則可以選擇滾動預(yù)算法，保證預(yù)算的連續(xù)性、前瞻性。第二，做好預(yù)算編制過程的信息溝通。國有企業(yè)應(yīng)該建立內(nèi)部信息共享平臺，貫徹業(yè)財融合理念，確保業(yè)務(wù)部門能夠及時將各類業(yè)務(wù)相關(guān)數(shù)據(jù)上傳到平臺，為預(yù)算編制提供更加全面、充分的數(shù)據(jù)支持。同時，預(yù)算編制前企業(yè)還需要做好充分的市場調(diào)研，關(guān)注宏觀經(jīng)濟(jì)形勢、行業(yè)發(fā)展趨勢以及競爭對手動態(tài)等信息，保證預(yù)算目標(biāo)的合理性，并結(jié)合大數(shù)據(jù)分析技術(shù)，深入挖掘數(shù)據(jù)背后蘊(yùn)含的規(guī)律，提升預(yù)算編制質(zhì)量。

（四）加強(qiáng)全面預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督

第一，建立預(yù)算執(zhí)行實(shí)時監(jiān)控系統(tǒng)。國有企業(yè)應(yīng)該對預(yù)算執(zhí)行情況實(shí)施動態(tài)跟蹤，通過信息化技術(shù)構(gòu)建實(shí)時監(jiān)控系統(tǒng)，對各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)執(zhí)行數(shù)據(jù)進(jìn)行采集、整理、分析，并與預(yù)算進(jìn)行對比，一旦出現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行偏差超過設(shè)定閾值，則監(jiān)控系統(tǒng)會發(fā)出預(yù)警信息，提醒相關(guān)人員進(jìn)行處理。第二，強(qiáng)化預(yù)算分析。對于預(yù)算執(zhí)行偏差，企業(yè)應(yīng)該深入分析出現(xiàn)預(yù)算偏差的原因，從內(nèi)部管理、市場因素、預(yù)算編制等多維度開展分析，找準(zhǔn)原因并提出針對性的解決措施，確保企業(yè)各項(xiàng)預(yù)算能夠執(zhí)行到位。第三，做好溝通協(xié)調(diào)工作。國有企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行過程中，企業(yè)內(nèi)部需要做好溝通協(xié)調(diào)工作，業(yè)務(wù)部門可以將預(yù)算執(zhí)行情況、預(yù)算執(zhí)行中遇到的問題及時反饋給財務(wù)部門，財務(wù)部門從專業(yè)角度給出建議。同時，應(yīng)該發(fā)揮預(yù)算管理委員會的作用，將預(yù)算執(zhí)行過程中的最新情況及時通報給各方，幫助各部門及時調(diào)整工作重點(diǎn)，確保預(yù)算執(zhí)行與企業(yè)戰(zhàn)略的一致性。

（五）強(qiáng)化全面預(yù)算考核管理

第一，構(gòu)建多元化的預(yù)算考核指標(biāo)體系。國有企業(yè)在構(gòu)建預(yù)算考核指標(biāo)體系過程中，不僅需要注重利潤、收入、應(yīng)收賬款回收率等財務(wù)指標(biāo)，同時應(yīng)該將市場占有率、客戶滿意度、新品研發(fā)進(jìn)度等納入考核指標(biāo)體系中，積極構(gòu)建多元化的預(yù)算績效考核體系，對各部門、各崗位工作績效進(jìn)行科學(xué)衡量，引導(dǎo)員工在追求財務(wù)目標(biāo)同時，注重企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展，為國有企業(yè)可持續(xù)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。第二，明確考核主體。國有企業(yè)預(yù)算考核主體必須具有獨(dú)立性，避免預(yù)算考核結(jié)果受到人為因素干擾。同時，預(yù)算考核對象應(yīng)該具有全面性，國有企業(yè)可以將預(yù)算責(zé)任層層分解細(xì)化到具體崗位，幫助各崗位員工明確自身在預(yù)算執(zhí)行中的職責(zé)，發(fā)揮預(yù)算考核引導(dǎo)性作用。第三，加強(qiáng)對預(yù)算考核結(jié)果的應(yīng)用。在預(yù)算考核結(jié)束后，國有企業(yè)應(yīng)該將預(yù)算考核結(jié)果與員工薪酬福利、職位晉升等掛鉤，將考核結(jié)果作為員工評優(yōu)評先的依據(jù)。同時，在建立相應(yīng)激勵機(jī)制過程中，應(yīng)該堅持長期激勵與短期激勵結(jié)合、物質(zhì)獎勵與精神獎勵結(jié)合，充分發(fā)揮績效考核的激勵作用，提升員工對全面預(yù)算管理工作的重視。

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