針尖上跳舞

1月7日，中國石油四川銷售成都分公司（以下簡稱成都公司）召開龍泉聚合巴組建推進會，率先嘗試在中心站區(qū)域推行“大巴制”運作模式，將13座加油站整合為4個聚合巴，進一步匯聚單巴力量、優(yōu)化人員配置、避免資源內耗。

近年來，成都公司經(jīng)歷三次重大組織變革，先后整合了區(qū)內4家單位和2家項目公司，成為系統(tǒng)內規(guī)模最大的地級市銷售公司。然而，隨著體量增加、市場變化，機構臃腫、人員冗余等“大企業(yè)病”日益凸顯，改革迫在眉睫。新形勢下，如何才能既推動改革，又統(tǒng)籌發(fā)展，還保證穩(wěn)定，成為橫在成都公司新班子面前的一道難題，如同在針尖上跳舞。

精兵簡政，讓機構減下來

2024年初，成都公司以刀刃向內、自我革新的魄力，啟動拉網(wǎng)式大調研，全面剖析和審視組織機構、崗位編制、人才隊伍現(xiàn)狀，分層實施“編、崗、責”三定工作。

在機關層面，成都公司按照“職責相近、業(yè)務關聯(lián)”的原則，將高度關聯(lián)的專業(yè)線并入大部門，推行阿米巴管理和部門績效獎金總包制。同時，在中心站采用大巴運行模式，設立“月度梯次”激勵策略，倒逼各單位自主控員，成功減少部室15個、編制91個，分流人員43名，順利完成機關歷史性改革，并提前一年半達成了中心站的改革目標。

以檢維修業(yè)務為例。在打破層級、厘清職能后，成都公司原分散于4個部室的資源與職責全部歸并至片區(qū)服務中心，有效解決了分段管理和推諉扯皮問題?！澳壳埃佑驼驹O施設備故障響應時間縮短至3小時，運行初期即節(jié)約成本超過26萬元?！逼瑓^(qū)服務中心負責人陳麗霞介紹道。

在職能整合上，成都公司構建了“豐”字形監(jiān)督體系，結合部門直線與大監(jiān)督組力量，高效推進合規(guī)管理、特許經(jīng)營等專項督查，全年糾正問題1075項，建立“問題風險數(shù)據(jù)庫”4類，落實風險防控措施39項，消除了多頭管理、分級監(jiān)督的亂象，極大地提升了成都公司的管理效能。

分灶吃飯，讓團隊動起來

發(fā)展是改革的目的。在寒冬下，企業(yè)亟須增產(chǎn)提效。針對以往考核機制籠統(tǒng)、缺乏量化標準的弊端，以及“躺平”“摸魚”“吃大鍋飯”等不良風氣，成都公司果斷出手，開出“兩劑猛藥”。

成都公司實行“全體起立，憑實力坐下”的理念，根據(jù)崗位難度、工作強度及價值貢獻，大幅調整崗位系數(shù)，將最高差距拉到0.35分，徹底顛覆“平均主義”，并結合日常出勤與工作表現(xiàn)，定量二次分配考核，確保人人身上有指標、個個肩頭有任務。

通過兩項差異化設置，各部門員工月收入差距超過1000元，有效激發(fā)了多創(chuàng)效多得的積極氛圍，真正讓勤勉者得實惠、讓懈怠者感壓力。

結合新能源、新業(yè)態(tài)等戰(zhàn)略需求，成都公司創(chuàng)新推行項目制運作，采取合伙人招募、揭榜掛帥等機制，布局13個柔性項目組，同步建立“十大激勵機制”，全面激發(fā)全員創(chuàng)效活力。如新能源項目巴，采取優(yōu)化內部流程、實施高額獎勵政策等，實現(xiàn)全員“渠道化”開發(fā)，建立了以國有場地為主、多元渠道為輔的土地資源網(wǎng)，與地方政府、企業(yè)及社會各界搭建起互利共贏的合作橋梁。

2024年，成都公司成功打造出川藏超充綠廊成都首站、成都市“光儲充檢非”標準化示范項目涌泉站等標桿項目，充電槍數(shù)歷史性破千，同比增長11倍，達成了年初“遙不可及”的目標，在綠色低碳轉型道路上邁出堅實一步。

比武搭臺，讓人才賽出來

成都公司秉持以能力論英雄的用人理念，從“伯樂相馬”轉向“賽場選馬”，激勵員工自我革新，參與競爭。

過去一年內，成都公司掀起全員能力大考。以站級阿米巴為例，通過舉辦四輪公開競聘，融入理論考試、資格面試、經(jīng)營指標投標等競技環(huán)節(jié)，推動機關人員下沉一線創(chuàng)效、站經(jīng)理跨區(qū)域競技，促進人才的競爭與流動。

賽場上，各路高手講思路、秀技能、立高標。平日里默默無聞的候選人紛紛展現(xiàn)實力，大放異彩。“一個崗位多人競爭。我雖有十年站經(jīng)理經(jīng)驗，但面對市場化變革也倍感壓力。”一位老站長坦言。

“不經(jīng)歷叢林法則，如何成長為參天大樹？”對于大學生人才的競爭與培養(yǎng)，成都公司高度重視，費盡思量。2024年10月，成都公司特別舉辦加油站阿米巴副巴長選拔，優(yōu)選青年大學生擔綱重任，讓他們在挑戰(zhàn)中摸爬、在實戰(zhàn)中成長。選拔過程中，成都公司堅持公開擇優(yōu)、競爭上崗的原則，鼓勵大學生勇于自薦、敢于負重，并設立監(jiān)督組介入資格審查、理論考試、考察了解三個關鍵環(huán)節(jié)，確保聯(lián)合監(jiān)督的過程民主和選拔機制的公平透明。

為了加速大學生融入與成長，成都公司設置了3個月試用期，組建由領導班子、業(yè)務部室精英組成的“導師團”，實施“四包保”育苗，即“包業(yè)務培養(yǎng)、包能力提升、包思想教育、包生活成長”，全方位引領大學生成長，激發(fā)他們的工作熱情和創(chuàng)新能力。

大學生員工馬全希競聘成功后，憑借機關積累的政策理解與統(tǒng)籌技能，自創(chuàng)“逢十”會員日溝通話術，短短兩個月就助力巴站e享卡開卡增長80余張，核銷率環(huán)比提升5.7%，成為職場賽道的閃耀新星。

責任編輯：曲紹楠