“內(nèi)憂外患”中的香飄飄，如何重新聚集？

曾經(jīng)主導(dǎo)過一個風(fēng)口的香飄飄，在層出不窮的新風(fēng)口面前顯得后繼乏力?，F(xiàn)制茶飲、瓶裝飲品、量販零食、養(yǎng)生水……產(chǎn)業(yè)、品類與渠道的變化速度持續(xù)加快，香飄飄從引領(lǐng)者變成追隨者，也越來越難以找到自身在消費場景中的定位。

近兩年，香飄飄陷入“內(nèi)憂外患”的困局。一方面，香飄飄自身的產(chǎn)品戰(zhàn)略（沖泡類+即飲類雙輪驅(qū)動）在激烈的內(nèi)卷中越發(fā)難以破圈，銷售費用持續(xù)增長，但效果不盡如人意；另一方面，香飄飄去家族化的管理層變革陷入搖擺，職業(yè)經(jīng)理人磨合不順，創(chuàng)始人難以放手，只能回歸一線。

翻紅，是時代對先行者的饋贈?！皣浿狻钡那熬Y如擊鼓傳花般在鴻星爾克、蜂花、百雀羚、活力28等老牌國貨之間傳遞，它們是中國消費市場從草莽時代成長到品牌時代的推動者與幸存者，消費者的品牌記憶是它們翻紅的關(guān)鍵因素。

但從翻紅到長紅還有著很遠(yuǎn)的距離。2024年年中，同樣接下潑天流量的香飄飄沒能將其轉(zhuǎn)化為潑天富貴，甚至引發(fā)了輿論反噬；2024年年底，香飄飄試水無人自助奶茶店，結(jié)果只是放了一壺開水，由消費者自行沖泡。

錯過茶飲新時代的香飄飄急于講述新故事，但其在產(chǎn)品與營銷方面的多次發(fā)力都充滿了隨波逐流的色彩，歸根結(jié)底是其組織力與產(chǎn)品力不足。

營銷翻車的香飄飄，問題出在哪兒？

新茶飲市場的熱鬧，對應(yīng)著“中國奶茶第一股”香飄飄的落寞。根據(jù)紅餐大數(shù)據(jù)，截至2023年年底，新茶飲市場規(guī)模達(dá)1624億元，同比增長19.3%；預(yù)計2024年市場規(guī)模為1757億元，同比增長8.2%。而最新財報顯示，香飄飄2024年前三季度營收19.38億元，同比下降2.05%，其中第三季度營收下滑6.1%至7.58億元。2024年前三季度，香飄飄歸母凈利潤約為1773.25萬元，凈利率只有0.9%。

這是香飄飄創(chuàng)始人蔣建琪重回總經(jīng)理一職后的首份財報。2023年12月，蔣建琪主動辭去總經(jīng)理一職，香飄飄自此偏離了企二代接班的軌道，蔣建琪長女蔣曉瑩暫時沒能成為香飄飄的“宗馥莉”，總經(jīng)理一職由楊冬云接任。

自2016年加入香飄飄后，蔣曉瑩曾接下香飄飄年輕化的重任，以互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新中心總經(jīng)理的職務(wù)主導(dǎo)電商與新媒體業(yè)務(wù)，還曾負(fù)責(zé)子品牌Meco蜜谷的推廣。不過，按部就班地進(jìn)行年輕化轉(zhuǎn)型，無法匹配消費市場代際轉(zhuǎn)換的速度，香飄飄的年度營收從2019年達(dá)到39.78億元后開始逐年下滑，直到2023年才重新增長，但36.25億元的營收規(guī)模也未達(dá)到2019年的巔峰水平。

香飄飄在2023年財報中提到，公司推動二次創(chuàng)業(yè)進(jìn)程，奉行“專業(yè)的人做專業(yè)的事”的原則。因此，香飄飄請來了楊冬云。楊冬云在快消品行業(yè)有著豐富的履歷，曾在廣州寶潔、黛安芬、易達(dá)、速8酒店、白象食品等多家企業(yè)擔(dān)任高管，其在白象任職期間曾主導(dǎo)白象精燉大骨面的產(chǎn)品研發(fā)和推廣，打造了20億元銷售額的爆款。爆款，正是香飄飄重回消費者視野所急需的突破點。

上任之后，楊冬云從兩大方面對香飄飄進(jìn)行了戰(zhàn)略調(diào)整：一是提升奶茶業(yè)務(wù)的地位，抓住年輕化、健康化潮流，為奶茶業(yè)務(wù)尋找新的增量；二是將果汁茶類產(chǎn)品作為即飲業(yè)務(wù)中的優(yōu)先級，組建獨立的即飲團(tuán)隊。

楊冬云的加入，確實為香飄飄帶來了期待已久的翻紅。2024年5月，香飄飄因“諷日杯套”登上熱搜榜第一，而香飄飄上一次上熱搜，還是2022年的“半年虧損過億”。

接棒成為“國貨之光”后，香飄飄品牌直播間火爆，其抖音官方旗艦店直播間單日GMV（商品交易總額）從千元暴漲至百萬元，淘寶、京東旗艦店的多款產(chǎn)品也被搶斷貨。但與此同時，另一波流量走向了相反的方向，它們開始尋找“愛國營銷”的蛛絲馬跡，以此來證明這是一場自導(dǎo)自演的擺拍。

流量分層后，香飄飄的翻紅戛然而止。2024年5月4日，香飄飄直播間GMV突破百萬元；5月6日，香飄飄股價創(chuàng)下自2023年7月以來的新高，總市值逼近80億元；5月7日，香飄飄直播間GMV回落至萬元左右。

而這次翻紅也成了楊冬云任職期間僅有的高光時刻，隨之而來的則是源源不斷的難題。2024年9月17日，香飄飄市值跌至當(dāng)年最低點42.47億元；10月21日，香飄飄官宣楊冬云辭任的消息。2024年前三季度，幾乎覆蓋了楊冬云在香飄飄擔(dān)任總經(jīng)理的完整任期，拆解來看，3個季度的營收分別為7.25億元、11.79億元、19.38億元，同比增速分別為6.76%、0.75%、﹣2.05%，迎來潑天流量后，香飄飄的營收反而回到了同比下滑的軌道。

每年第四季度連接次年第一季度，是香飄飄的銷售旺季，楊冬云在旺季到來前辭任，可見香飄飄在戰(zhàn)略調(diào)整方面的耐心越發(fā)不足。上一個銷售旺季曾是香飄飄與楊冬云的“蜜月期”，大手筆轉(zhuǎn)讓股權(quán)體現(xiàn)出香飄飄走職業(yè)經(jīng)理人路線的決心，而楊冬云的多次增持也體現(xiàn)出他對管理好這家企業(yè)的信心。決心與信心未能經(jīng)受住考驗，但外界很難察覺是哪一個先輸給了時間。

在新茶飲時代，香飄飄希望消費者想起曾經(jīng)的“中國奶茶第一股”。從“杯裝奶茶開創(chuàng)者，連續(xù)6年銷量領(lǐng)先”，到“一年賣出10億杯，杯子連起來可繞地球3圈”，這兩句耳熟能詳?shù)膹V告語折射出香飄飄曾經(jīng)的自信，但這種自信已經(jīng)是非常稀缺的資源了。

香飄飄曾在大好大香約奶茶、喜之郎CC奶茶（優(yōu)樂美前身）的圍堵中笑到最后，一個關(guān)鍵的因素正是破圈的營銷力。周杰倫一句“你是我的優(yōu)樂美”對年輕消費群體的帶動力不容小覷，但香飄飄硬是從廣告、代言、植入等層面頂住了巨頭的壓力，將競爭延續(xù)到了產(chǎn)品與渠道層面。

不過，打敗香飄飄的不是優(yōu)樂美，而是蜜雪冰城和喜茶。消費時代由創(chuàng)新者引領(lǐng)，香飄飄還未來得及在杯裝奶茶市場實現(xiàn)贏家通吃，就發(fā)現(xiàn)市場已經(jīng)再度轉(zhuǎn)向。

從引領(lǐng)者變成追隨者后，香飄飄顯得“水土不服”。曾經(jīng)主導(dǎo)過白象翻紅的楊冬云空降香飄飄，但香飄飄依然沒能等來理想中的翻紅。愛國營銷是一把雙刃劍，翻車的背后實則是痕跡過重被市場發(fā)現(xiàn)了破綻，也是戰(zhàn)略眼光不足而無奈跟風(fēng)。

香飄飄不想成為時代的眼淚，職業(yè)經(jīng)理人路線也并非香飄飄當(dāng)下的最優(yōu)解。品牌形象過于老化，即使能夠看到消費者需求的變化，香飄飄也很難快速捕捉到消費者口味偏好多樣化的趨勢。傳統(tǒng)杯裝奶茶失去了吸引力，新品在創(chuàng)新與營銷方面的力度偏軟，香飄飄與年輕消費者之間的連接早已松動。

產(chǎn)品動能不足，難以有效支持營銷戰(zhàn)略

營銷的支撐是產(chǎn)品，以營銷催生的品牌力要靠產(chǎn)品力來承接。

近年，現(xiàn)制茶飲品牌接連涌現(xiàn)，持續(xù)沖擊著以香飄飄為代表的傳統(tǒng)沖泡奶茶品牌，2020—2022年香飄飄的營收連年下滑，正是這種沖擊的直觀體現(xiàn)。國內(nèi)奶茶行業(yè)經(jīng)歷了三輪變遷，香飄飄崛起于第一個轉(zhuǎn)折點，創(chuàng)造性地推出了沖泡杯裝奶茶，以零售模式打敗了門店模式。但在第二個轉(zhuǎn)折點上，新式茶飲吹響門店反攻的號角，香飄飄成為被挑戰(zhàn)的一方。

在最初的門店模式時代，珍珠奶茶從臺灣傳入大陸，蔣建琪從路邊排滿長隊的奶茶店中找到了創(chuàng)業(yè)的靈感：一杯不用排隊就能隨時購買、隨時飲用的奶茶絕對是爆款。于是，一包奶茶粉、一包椰果條，再加上紙杯和吸管，香飄飄奶茶在號稱中國食品行業(yè)風(fēng)向標(biāo)的全國糖酒會上問世，珍珠奶茶方便化的生意就此開始。

2017年年底，香飄飄登陸上海證券交易所，成為“中國奶茶第一股”，但奶茶行業(yè)的第二次轉(zhuǎn)折也隨之而來。當(dāng)初，奶茶店前排起的長隊給蔣建琪帶來無限靈感；后來，讓門店重新排隊又成了聶云宸等人的靈感來源。

從產(chǎn)品層面看，香飄飄所代表的沖泡奶茶屬于快消品，以高端奶茶為主的新式茶飲可以歸類為餐飲，二者并非直接對手。但對于香飄飄而言，沖泡奶茶市場規(guī)模增長見頂才是最嚴(yán)峻的困局，破局思路是突破沖泡的局限，而新式茶飲們也在探索第二增長曲線，雙方因此而相遇在即飲的新戰(zhàn)場。

實際上，香飄飄在2017年就開啟了即飲業(yè)務(wù)產(chǎn)品線，2018年正式確立了“沖泡+即飲”的雙輪驅(qū)動戰(zhàn)略，前者包括經(jīng)典系列、好料系列、珍珠系列及沖泡類的其他系列，后者包括果汁茶、凍檸茶、液體奶茶及即飲類的其他系列。

包括蘭芳園凍檸茶、Meco果汁茶等在內(nèi)的即飲類產(chǎn)品被香飄飄視作第二增長曲線。Meco果汁茶被定位為茶飲店之外的第二選擇，推出杯裝果汁茶的禮品裝、家庭裝，持續(xù)尋找差異化定位；蘭芳園凍檸茶則被定位為健康的冰爽飲料，以純植物配方、不含碳酸等口徑追逐飲品市場的健康化趨勢。

從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)看，香飄飄即飲類產(chǎn)品在營收中的占比長期保持在20%左右，直到2024年上半年才突然增至46.4%，初步實現(xiàn)了“兩條腿走路”的結(jié)構(gòu)性目標(biāo)。從營收規(guī)模看，2020—2023年，香飄飄即飲類產(chǎn)品營收分別為6.57億元、6.43億元、6.38億元、9.01億元，前幾年的規(guī)模相對穩(wěn)定，直到2024年前三季度，即飲業(yè)務(wù)實現(xiàn)收入8.01億元，同比增長7.89%，成為營收增長的另一條“大腿”，同期沖泡業(yè)務(wù)營收同比下滑8.27%至11.1億元。

如果用一句話總結(jié)當(dāng)前的香飄飄，應(yīng)該是“即飲業(yè)務(wù)實現(xiàn)增長，沖泡業(yè)務(wù)持續(xù)承壓”。香飄飄如果不能在整體規(guī)模方面實現(xiàn)突破，其產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的變化就會失去根基，因為雙輪驅(qū)動的本意并不是“交替領(lǐng)跑”。

在產(chǎn)品層面，香飄飄的策略其實比消費者看到的更為激進(jìn)。比如，香飄飄曾聯(lián)合瀘州老窖推出桃醉雙拼低酒精沖泡奶茶，還曾推出代餐谷物麥片、奶茶冰淇淋等非飲品類產(chǎn)品，但很多嘗試在短暫試水后就被叫停并下架。

香飄飄官網(wǎng)顯示，僅香飄飄品牌就有9大系列共計19個SKU（最小存貨單位），Meco果汁茶與蘭芳園凍檸茶的SKU分別為5個、6個，3個品牌都保持著每年發(fā)布新品的節(jié)奏，這貫徹了蔣建琪在2019年提出的“想做奶茶領(lǐng)域的ZARA，將加快新品的研發(fā)，加速產(chǎn)品迭代”思路，但這些新品未能有效觸達(dá)年輕消費群體，香飄飄的年輕化形象依然難以構(gòu)建。

以一款新品為例：2024年9月，香飄飄在之前的如鮮燕麥奶茶產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，推出奶茶新品原葉現(xiàn)泡輕乳茶、原葉現(xiàn)泡奶茶，號稱開創(chuàng)了原葉現(xiàn)泡奶茶新品類。這款產(chǎn)品以0反式脂肪酸為賣點，但在香飄飄天貓旗艦店的評論區(qū)，“太甜”“不加糖包都很甜”的說法多次出現(xiàn)，盡管口味千人千面，但追逐健康化的年輕消費群體已經(jīng)不再偏愛甜度過高的飲品。

為了穩(wěn)住雙輪驅(qū)動戰(zhàn)略，香飄飄的銷售費用也在增長。2023年，香飄飄的銷售費用為8.6億元，同比增長53.42%，達(dá)到近4年新高。2024年前三季度，香飄飄銷售費用為5.34億元，雖然同比下降7.05%，但銷售費用率仍處于高位，達(dá)到27.55%。從當(dāng)前情況來看，香飄飄的銷售費用投入產(chǎn)出比似乎沒有達(dá)到預(yù)期，而這依然是品牌老化造成的困局。

杯裝沖泡奶茶市場見頂，香飄飄長期走在差異化道路上，從杯裝奶茶到瓶裝奶茶，再到凍檸茶、果汁茶、氣泡水、輕乳茶等新品，香飄飄轉(zhuǎn)型力度有余，但成效不足。無論是差異化的產(chǎn)品策略，還是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整，都只是對自身的改變。從市場競爭環(huán)境來看，香飄飄走在別人走過的路上，這并非絕對意義上的戰(zhàn)略錯誤，但也為營銷出圈和產(chǎn)品爆發(fā)增加了難度。

一方面，香飄飄未能及時捕捉消費者需求與行業(yè)趨勢的變化，推新的時間點明顯滯后，缺乏足夠的差異化競爭力；另一方面，現(xiàn)制茶飲的流行對茶飲市場造成了極大的沖擊，消費者追求新鮮、健康與個性化，品牌想在原有的舒適區(qū)內(nèi)進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、企圖引發(fā)質(zhì)變的難度正在持續(xù)增加。香飄飄需要一個新的思路，完成品牌形象層面的煥新，只有如此，才能重新連接年輕消費群體。

產(chǎn)品與營銷兩手抓、兩手硬

在成長為“中國奶茶第一股”的過程中，香飄飄曾摸索出成熟的方法論。

2005年，蔣建琪斥資2.5億元對香飄飄進(jìn)行品牌包裝，使其成為同行業(yè)第一家吃到廣告福利的企業(yè)。

2006年，香飄飄將3000萬元重金砸向湖南衛(wèi)視，拿下了高峰時段的15秒廣告。這一舉措曾被質(zhì)疑：“香飄飄奶茶作為一個新品才剛剛進(jìn)駐市場，就連超市的地推都沒有鋪完，為什么就急匆匆開始打廣告？”

蔣建琪的想法是，“宣傳一定要迅速跟進(jìn)，特別是比較容易被模仿的產(chǎn)品，一定要搶先進(jìn)入消費者的頭腦，即使你的產(chǎn)品還沒有鋪到全國市場。這方面的錢一定要花”。

那時候，湖南衛(wèi)視憑借《超級女聲》《快樂男聲》以及《快樂大本營》等節(jié)目迅速聚攏起全國的年輕粉絲，而這一群體與香飄飄的目標(biāo)用戶高度重合，如蔣建琪所料，漫天撒網(wǎng)地投放廣告，不如在最吸睛的平臺全力一擊，湖南衛(wèi)視的廣告瞬間引爆了市場。

香飄飄的招股書中透露了準(zhǔn)確的營銷數(shù)據(jù)：2014—2016年，香飄飄凈利潤分別為1.85億元、2.04億元和2.66億元，但廣告費用分別高達(dá)3.33億元、2.53億元和3.59億元。3年近10億元的廣告費，為香飄飄砸出了連年近60%的市場占有率，以及直到2021年連續(xù)9年第一的市場份額。但數(shù)據(jù)無法準(zhǔn)確地體現(xiàn)香飄飄的鋪貨能力。蔣建琪曾提到，營銷要看兩個層面，即地面鋪貨以及空中廣告，廣告是對消費者的轟炸，空中炸得再起勁，地面上沒有貨也白搭。

攻堅階段，蔣建琪最重視的是鋪貨和陳列，要求將產(chǎn)品快速地擺在恰當(dāng)?shù)奈恢?。主攻批發(fā)渠道、側(cè)擊商超便利店，二、三線城市與學(xué)校小賣部是最重要的切入點。比如，當(dāng)時的便利店大多是夫妻店，SKU極少，而且對品牌非常不敏感。很多店里連啤酒都只有一款，誰先占領(lǐng)貨架，就等于擠走了對手。

為了激勵銷售人員，香飄飄放棄了傳統(tǒng)銷售量的考核指標(biāo)，專門開發(fā)了鋪市率和陳列優(yōu)良率等考核指標(biāo)。蔣建琪曾介紹：“鋪市率就是統(tǒng)計一個城市各類商超、零售終端的數(shù)量。陳列優(yōu)良率是指產(chǎn)品陳列的位置，比如大型超市里，與消費者視線平行的位置才算優(yōu)秀?！?/p>

在終端為王的快消品市場，香飄飄采取與經(jīng)銷商合作、不直接牽手大賣場的迂回戰(zhàn)術(shù)。蔣建琪表示，香飄飄與經(jīng)銷商、賣場之間簽訂三方協(xié)議，供貨由經(jīng)銷商負(fù)責(zé)，賬期也由經(jīng)銷商承擔(dān)，香飄飄根據(jù)經(jīng)銷商的訂單生產(chǎn)產(chǎn)品，從而保證零庫存。

營銷與渠道兩手抓、兩手硬，幫助香飄飄穩(wěn)坐杯裝奶茶行業(yè)第一的位置，直到新式茶飲崛起、杯裝奶茶失寵，就像外賣崛起將方便面拉下了神壇?，F(xiàn)制茶飲的出現(xiàn)帶動了消費者行為的變化，沖泡奶茶受制于產(chǎn)品形式，很難再與用料考究、新鮮現(xiàn)制的新式茶飲形成正面競爭，終極目標(biāo)也只是成為消費者的第二選擇，但喜茶們的瓶裝飲品也瞄準(zhǔn)了貨架，平替又有了平替。

面對“毀滅你，與你無關(guān)”式的降維打擊，香飄飄需要重新聚焦。同樣曾被稱作“國貨之光”的白象就是一個值得學(xué)習(xí)的對象。

2022年央視“3·15”曝光土坑酸菜事件后，白象火速官宣從未使用土坑酸菜，迎來潑天流量，當(dāng)月抖音直播銷售額超過1500萬元。而從翻紅到長紅，離不開白象在產(chǎn)品和營銷層面多年以來一以貫之的堅持。

營銷層面，通過社交媒體引流、達(dá)人聯(lián)動、視頻種草、直播割草的鏈條，白象始終保持著與平臺和消費群體的近距離接觸；產(chǎn)品層面，白象接連嘗試大辣嬌、蔥油拌面、蟹黃拌面等新品，從社交媒體矩陣發(fā)力破圈；渠道層面，白象更重視電商及下沉市場的布局，在康師傅、統(tǒng)一忽視的環(huán)節(jié)加大投入，找到了市場上未被滿足的消費需求。

與白象相比，打造爆款是香飄飄目前最需要強化的能力，這離不開對市場需求、客群定位、流量風(fēng)向、品牌內(nèi)容的長期觀察與積累。老國貨的翻紅路徑大體相似，但效果各不相同，差別正是在于以產(chǎn)品承接流量的能力。

另一個值得學(xué)習(xí)的對象是元氣森林。

元氣森林所處的瓶裝飲品賽道是一個巨頭環(huán)伺、常年內(nèi)卷的市場，但元氣森林硬是在“兩樂”的圍堵下做成了氣泡水，后來又接連做出了外星人電解質(zhì)水、檸檬冰茶、自在水等大單品，用短短幾年時間完成了從單品突破到矩陣驅(qū)動的轉(zhuǎn)型。

中國飲料市場正處在從糖水經(jīng)濟向功能飲料和健康飲品轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵節(jié)點，回看元氣森林的產(chǎn)品矩陣拓展，它每一次推新都踩在了突破口上。前瞻性布局正是香飄飄當(dāng)前缺失的一環(huán)。

元氣森林創(chuàng)始人唐彬森曾提到，飲料行業(yè)是一個“慢行業(yè)”，發(fā)展中不可避免會面臨很多周期，但它始終是大家離不開的需求領(lǐng)域，要想深耕這個行業(yè)，好產(chǎn)品是唯一的鑰匙。這種觀點對于香飄飄所處的茶飲行業(yè)同樣適用。與白象類似，元氣森林也常年深耕社交媒體領(lǐng)域，能及時抓住熱點，借助完整的營銷矩陣實現(xiàn)引爆，借此完成品牌力的提升。

實際上，珍珠奶茶從中國臺灣傳入大陸后，最初的爆發(fā)地是中小學(xué)門口，三四元一杯的價格在學(xué)生群體中是絕對的奢侈飲品。后來，這群學(xué)生步入職場，又成為三四十元一杯的新式茶飲的用戶。市場在變，用戶群體似乎沒變。

品牌知名度是香飄飄的寶貴資產(chǎn)，也是引領(lǐng)過行業(yè)后所收獲的時代饋贈。2024年上半年出圈后，消費者擁入香飄飄直播間，其抖音官方旗艦店的單日GMV從千元暴漲至百萬元。深藏在消費者記憶中的品牌力本來就是香飄飄的出圈密碼，香飄飄要做的是持續(xù)深耕產(chǎn)品，更新營銷思路，而不是以炒作的形式稀釋口碑，或用一壺開水的形式蹭無人零售的熱點。香飄飄，需要重新成為創(chuàng)新者。