達(dá)美樂如何放下身段：跨國品牌的本土化生存法則

達(dá)美樂曾是比薩界的王者，用“外送30分鐘必達(dá)”的承諾和全美無敵的供應(yīng)鏈，穩(wěn)占美國比薩快餐市場(chǎng)20%的份額。但故事一旦搬到中國，劇情迅速反轉(zhuǎn)。2021年，達(dá)美樂中國的運(yùn)營主體達(dá)勢(shì)股份提交了招股書，畫風(fēng)相當(dāng)灰暗，3年虧損持續(xù)累積，每年虧掉1億元，且未來3年仍難見曙光。這家全球比薩巨頭走進(jìn)了中國市場(chǎng)，卻像踩到了埋伏的地雷，步履維艱。

而諷刺的是，這個(gè)畫面與達(dá)美樂全球的輝煌形成了鮮明的對(duì)比：達(dá)美樂全球市值20年翻了40倍，與谷歌等科技巨頭的漲幅旗鼓相當(dāng)。在中美兩國的市場(chǎng)上，達(dá)美樂就像一塊雙面鏡的兩面，一面是光芒萬丈的增長奇跡，另一面卻是水土不服的窘境。

“30分鐘必達(dá)”是達(dá)美樂的一塊金字招牌，卻在中國市場(chǎng)變成了一副金字枷鎖。中國消費(fèi)者聽起來可能覺得熟悉，但細(xì)細(xì)琢磨卻沒什么特別的吸引力。究其原因，是因?yàn)橹袊袌?chǎng)上早已有了美團(tuán)和餓了么等強(qiáng)大的外賣生態(tài)系統(tǒng)。達(dá)美樂的自營配送體系在美國市場(chǎng)確實(shí)是個(gè)亮點(diǎn)，但在中國卻成了一場(chǎng)與成熟外賣平臺(tái)的成本硬碰硬游戲。自建騎手隊(duì)伍和單獨(dú)管理配送帶來的高昂運(yùn)營成本，讓達(dá)美樂中國的贏利能力難堪重負(fù)。

如果說美團(tuán)是一條高速高效的自動(dòng)化生產(chǎn)線，那么達(dá)美樂的自營配送更像是一個(gè)需要人工縫制的高定服裝工作坊，精致而昂貴，卻無法滿足主流需求。在中國市場(chǎng)，即時(shí)配送已經(jīng)是外賣玩家的基本盤，達(dá)美樂試圖在這片美團(tuán)的領(lǐng)地上硬擠出一片市場(chǎng)，只能說野心很大，但現(xiàn)實(shí)很骨感。

這不僅是“30分鐘必達(dá)”的問題，也是達(dá)美樂在中國市場(chǎng)定價(jià)策略的難題。在一線城市，達(dá)美樂外賣訂單的平均單價(jià)高達(dá)100元，而本土比薩品牌尊寶比薩，其價(jià)格僅是達(dá)美樂的1/3。更令人瞠目結(jié)舌的是，尊寶比薩的市場(chǎng)覆蓋更深，下沉到了縣城，甚至還有超過800家門店的規(guī)模。而達(dá)美樂呢？無論如何都無法將高端定價(jià)模式帶進(jìn)三、四線城市，更別提與尊寶比薩爭奪下沉市場(chǎng)的用戶群體了。

高客單價(jià)的達(dá)美樂和極致性價(jià)比的尊寶比薩，仿佛在演繹一場(chǎng)“高富帥”與“接地氣”的直接對(duì)話。在價(jià)格敏感性極高的中國市場(chǎng)，消費(fèi)者會(huì)投票，100元一份的比薩，誰買？

而問題還不止于此。達(dá)美樂在中國的配送策略，與盒馬鮮生的“3公里內(nèi)30分鐘送達(dá)”頗有異曲同工之處。兩者都試圖通過配送速度來打造差異化的用戶體驗(yàn)，但都不得不面對(duì)運(yùn)力過剩的窘境。配送高峰時(shí)段，騎手不夠用；平峰時(shí)段，騎手又成為沉沒成本。達(dá)美樂與盒馬鮮生的配送模式如出一轍——為覆蓋少數(shù)高峰時(shí)段的訂單，長期維持超額運(yùn)力儲(chǔ)備，成本壓力之大足以讓門店擴(kuò)張的步伐變得異常艱難。而消費(fèi)者也在用消費(fèi)行為告訴達(dá)美樂，中國的市場(chǎng)邏輯和美國不同。在外賣如此普及的情況下，“30分鐘必達(dá)”的吸引力遠(yuǎn)不如低價(jià)和豐富品類的吸引力。

這不禁引人發(fā)問：在美國叱咤風(fēng)云的模式，為什么在中國卻變得如此脆弱？是文化差異？是消費(fèi)者需求不同？還是達(dá)美樂自己沒有搞清楚什么才是中國市場(chǎng)的底層邏輯？答案隱藏在數(shù)據(jù)背后，也藏在決策者對(duì)市場(chǎng)復(fù)雜性的理解里。

成功轉(zhuǎn)型：從執(zhí)念到贏利的蝶變

在一片質(zhì)疑聲中，達(dá)勢(shì)股份卻在2023年交出了一份讓人驚訝的成績單。連續(xù)3年虧損的比薩巨頭，在餐飲行業(yè)普遍艱難的這幾年，竟然實(shí)現(xiàn)了首次年度贏利。門店數(shù)量增長迅速，營收增速達(dá)到48.3%，是餐飲行業(yè)大盤的6倍。達(dá)美樂這個(gè)“失敗者”突然逆襲，上演了一次漂亮的翻盤。

達(dá)勢(shì)股份的成功不是偶然，而是一次徹底的自我顛覆，對(duì)美國經(jīng)驗(yàn)的執(zhí)著放下了，對(duì)中國市場(chǎng)的妥協(xié)開始了。它不再執(zhí)著于“30分鐘必達(dá)”的承諾，而是重新構(gòu)建自己的優(yōu)勢(shì)。

供應(yīng)鏈才是達(dá)美樂真正的撒手锏。早在美國，達(dá)美樂的贏利核心并非比薩本身，而是一個(gè)幾近完美的供應(yīng)鏈體系。它自建原材料工廠，為加盟商供應(yīng)原料，每年賺得盆滿缽滿。這套模式看似不起眼，卻能為其創(chuàng)造超過60%的營收。更關(guān)鍵的是，這種模式還將供應(yīng)鏈稅前利潤的50%返還給加盟商，建立起牢固的合作關(guān)系。達(dá)美樂美國市場(chǎng)的加盟商續(xù)約率高達(dá)99%，一方面說明了贏利的吸引力，另一方面也證明了該模式的成功。

而在中國，這一模式的復(fù)制卻遲到許久。2021年后，達(dá)勢(shì)股份終于從自營配送的泥潭中爬了出來，轉(zhuǎn)向供應(yīng)鏈贏利的路徑。它學(xué)習(xí)本土品牌蜜雪冰城自建供應(yīng)鏈，并開始和中國的加盟商共享利潤。就像蜜雪冰城通過低成本冰淇淋賺大錢一樣，達(dá)勢(shì)股份也在比薩之外的領(lǐng)域重新找到了自己的立足點(diǎn)。

從執(zhí)念于速度到執(zhí)念于體系，達(dá)美樂的轉(zhuǎn)型像是在為自己換發(fā)動(dòng)機(jī)，而不是換個(gè)噴漆繼續(xù)開，而拋棄“30分鐘必達(dá)”的承諾，更是一個(gè)意義深遠(yuǎn)的轉(zhuǎn)變。外賣平臺(tái)早已將配送速度作為行業(yè)標(biāo)配，這種承諾對(duì)于中國消費(fèi)者來說，遠(yuǎn)沒有它在美國市場(chǎng)那么具有吸引力。達(dá)勢(shì)股份將更多資源放在營銷和產(chǎn)品本地化上，而不是燒錢在外賣配送上。結(jié)果如何？數(shù)據(jù)說明了一切，2023年，達(dá)勢(shì)股份新開了100多家門店，主要集中在一線城市，甚至進(jìn)入更多二線城市的核心商圈。

門店擴(kuò)張的背后，是達(dá)勢(shì)股份對(duì)高端市場(chǎng)的精準(zhǔn)把控，它不僅縮短了開店周期，還用更適合中國市場(chǎng)的產(chǎn)品抓住了核心消費(fèi)者的心智。某種意義上，它終于明白了中國消費(fèi)者不是在乎速度的賽車手，而是更愛性價(jià)比和體驗(yàn)的慢生活愛好者。

這不是一個(gè)孤立的商業(yè)案例，而是一場(chǎng)適配市場(chǎng)的變革。如果說此前的達(dá)美樂中國是一名不肯放下大公司思維的留學(xué)生，那么轉(zhuǎn)型后的它更像是一名重新適應(yīng)本地文化的歸國創(chuàng)業(yè)者。

放棄執(zhí)念是痛苦的，但市場(chǎng)不會(huì)為任何企業(yè)的固執(zhí)買單。這場(chǎng)轉(zhuǎn)型的背后還有一個(gè)隱藏的秘密：供應(yīng)鏈模式的成功讓達(dá)勢(shì)股份與加盟商的關(guān)系更加緊密了。過去3年，許多餐飲品牌因?yàn)榧用松痰牟粷M而被推向破產(chǎn)的邊緣，但達(dá)美樂卻在最難的日子里守住了加盟商的忠誠。原因很簡單，它讓加盟商賺到了錢。這種共贏的模式，正是蜜雪冰城在縣城火爆、海底撈能在疫情后迅速恢復(fù)的關(guān)鍵所在。

從某種意義上講，達(dá)勢(shì)股份的轉(zhuǎn)型不僅是運(yùn)營策略的調(diào)整，更是一場(chǎng)思想上的覺醒。它告訴我們，企業(yè)的成功并不是模式的絕對(duì)復(fù)制，而是找到一種適合環(huán)境的動(dòng)態(tài)平衡。

商業(yè)的終極秘密不是單一經(jīng)驗(yàn)的萬能，而是時(shí)刻擁抱變化的智慧。從連年虧損到大幅贏利，達(dá)美樂的翻盤沒有奇跡，只有對(duì)市場(chǎng)現(xiàn)實(shí)的妥協(xié)。它的每一個(gè)調(diào)整都踩在了中國市場(chǎng)的痛點(diǎn)上：供應(yīng)鏈贏利、與加盟商共贏、放棄無意義的速度執(zhí)念、專注于門店擴(kuò)張和本地化。這些看似不可能的轉(zhuǎn)變，最終成為改變命運(yùn)的武器。在商業(yè)世界，執(zhí)念是一把雙刃劍，適時(shí)放下，才能走得更遠(yuǎn)。

成功模式能否跨境復(fù)制？

商業(yè)世界里有這樣一種幻覺，成功的模式可以像教科書一樣，被翻譯成通用語言帶到任何市場(chǎng)。但達(dá)美樂在中國的經(jīng)歷讓這個(gè)幻覺露出了真面目：看似牢不可破的成功邏輯，卻可能在不同的市場(chǎng)水土不服。復(fù)制成功模式就像移植一棵大樹，土壤、氣候，甚至水源的細(xì)微變化都可能決定它的生與死。

從美國的星光大道到中國的大眾市場(chǎng)，達(dá)美樂的路徑并不平坦，它在中國市場(chǎng)的困境歸根結(jié)底是對(duì)模式可復(fù)制性的誤判。成功模式是基于特定環(huán)境生長出來的果實(shí)，而不是跨越時(shí)空的萬能鑰匙。

美國市場(chǎng)與中國市場(chǎng)在外賣生態(tài)上的巨大差異，決定了達(dá)美樂的“30分鐘必達(dá)”策略在中國失去了根基。在美國，外賣效率依賴于企業(yè)自建的配送網(wǎng)絡(luò)；但在中國，美團(tuán)和餓了么這樣的外賣平臺(tái)已經(jīng)建立了完善的配送網(wǎng)絡(luò)。在這樣的生態(tài)下，自建配送網(wǎng)絡(luò)就像是試圖在高鐵旁邊修建一條公路——高效卻無意義。

更深層的問題，是消費(fèi)需求的不同。在美國，比薩是家庭聚餐或派對(duì)的常見選擇，消費(fèi)者對(duì)配送時(shí)效高度敏感。而在中國，比薩更多是年輕人的偶爾嘗鮮，高頻次地出現(xiàn)在獨(dú)自或小群體的消費(fèi)場(chǎng)景里，與其說消費(fèi)者期待速度，不如說他們更期待性價(jià)比。尊寶比薩以不到達(dá)美樂1/3的價(jià)格，把性價(jià)比做到極致，直接滿足了這部分人的需求。尊寶成功的背后，顯示了價(jià)格杠桿在下沉市場(chǎng)無與倫比的力量。

達(dá)美樂的問題并不只是策略上的偏差，而是對(duì)市場(chǎng)本質(zhì)的誤解，中國市場(chǎng)并非美國市場(chǎng)的簡單鏡像。這種誤解不僅僅是跨國企業(yè)的問題，中國企業(yè)也曾經(jīng)在跨境復(fù)制中栽過跟頭。小米早期試圖將性價(jià)比手機(jī)的成功邏輯帶到歐美市場(chǎng)，但很快發(fā)現(xiàn)歐美消費(fèi)者更看重品牌調(diào)性和售后服務(wù)，低價(jià)并不意味著吸引力。結(jié)果是，小米逐步退出了高端市場(chǎng)的競爭，轉(zhuǎn)而在印度、東南亞這些同樣重視性價(jià)比的市場(chǎng)中尋找生機(jī)。

真正的成功模式并非一條標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)線，而是一種對(duì)環(huán)境變化的敏銳適應(yīng)力。這背后涉及商業(yè)邏輯的核心：每一個(gè)成功的商業(yè)模式，都是基于特定的市場(chǎng)環(huán)境、消費(fèi)心理和競爭態(tài)勢(shì)打造的。

在達(dá)美樂的案例中，原本在美國市場(chǎng)上無往不利的配送策略，是建立在消費(fèi)者對(duì)速度的極高需求，以及市場(chǎng)對(duì)配送網(wǎng)絡(luò)的資源稟賦之上的。但當(dāng)這些底層條件發(fā)生變化時(shí)，模式本身便失去了根基。就像一只南極企鵝，把它放到赤道，精心喂養(yǎng)也活不了；而如果把在草原中生長的獵豹帶到南極，也只能成為自然的笑話。商業(yè)模式也是一樣，它與環(huán)境之間的關(guān)系遠(yuǎn)比表面的成功因素更復(fù)雜。

跨國企業(yè)的教訓(xùn)遠(yuǎn)不止于此。麥當(dāng)勞早年進(jìn)入中國，曾經(jīng)嘗試將美國的標(biāo)準(zhǔn)化快餐模式完全照搬，但消費(fèi)者并不買賬，認(rèn)為麥當(dāng)勞的食物單調(diào)、分量小，價(jià)格還貴。直到后來，麥當(dāng)勞在菜單上加入了麥辣雞翅、米飯?zhí)撞?，才逐漸贏得了更多消費(fèi)者的認(rèn)可。這一轉(zhuǎn)變提醒我們，跨境模式的成功更多依賴的是適應(yīng)，而非堅(jiān)持。

真正的跨境成功不在于固守一個(gè)模式，而在于理解環(huán)境的復(fù)雜性，找到最核心的變量，然后圍繞這些變量重構(gòu)模式。達(dá)美樂中國的困局就是未能識(shí)別這些變量，消費(fèi)者更關(guān)注性價(jià)比，而非速度；外賣市場(chǎng)已被平臺(tái)深度滲透，而非自建配送網(wǎng)絡(luò)的空白；三、四線城市是增長新引擎，而非一、二線城市的紅海廝殺。這些變量被忽略，才導(dǎo)致達(dá)美樂模式的失效。

這也引出了另一個(gè)耐人尋味的現(xiàn)象：一些本土品牌能夠逆向輸出，將中國特色帶到海外，并在全球化的潮流中占得先機(jī)。比如蜜雪冰城，它的低價(jià)策略不僅在中國走紅，還在東南亞國家成功打開了市場(chǎng)，低成本、高性價(jià)比的邏輯超越了國界。這提醒我們，一個(gè)模式的可復(fù)制性取決于它是否契合市場(chǎng)的底層規(guī)律，而非表面現(xiàn)象。

總結(jié)來看，成功模式能否跨境復(fù)制，并非取決于模式本身的優(yōu)劣，而是取決于企業(yè)對(duì)市場(chǎng)規(guī)律的理解深度。達(dá)美樂中國的轉(zhuǎn)型，從本質(zhì)上看是一次遲到的市場(chǎng)認(rèn)知糾偏，而這樣的糾偏也許能為更多的跨國企業(yè)提供參考。

從達(dá)美樂看跨國品牌的本土化生存法則

商業(yè)的最終目的不是炫耀模式，而是贏得市場(chǎng)。跨國品牌的成敗，從來都不是一場(chǎng)單純的規(guī)模競賽，而是一場(chǎng)對(duì)本土市場(chǎng)的深刻洞察與適配之戰(zhàn)。達(dá)美樂中國的經(jīng)歷提供了一個(gè)鮮活的樣本，它一開始帶著傲人的全球模式，試圖用“30分鐘必達(dá)”的金字招牌叩開中國市場(chǎng)的大門，結(jié)果卻慘遭滑鐵盧。直到放棄執(zhí)念，重新理解中國市場(chǎng)，重新適應(yīng)環(huán)境，才成功翻盤。

2023年，達(dá)勢(shì)股份首次扭虧為盈，門店數(shù)量與營收增速均創(chuàng)歷史新高，48.3%的營收增長是達(dá)美樂中國送給市場(chǎng)的翻身宣言。但值得注意的是，這并非新故事的開始，而是老模式被重新解構(gòu)，重組后的結(jié)果。

更深層的啟示在于，達(dá)美樂的故事并不僅僅屬于餐飲行業(yè)，它揭示了跨國品牌在中國，乃至全球市場(chǎng)上必須面對(duì)的生存法則，這個(gè)法則的核心在于：市場(chǎng)規(guī)律永遠(yuǎn)優(yōu)先于企業(yè)經(jīng)驗(yàn)。

過去10年間，多少跨國品牌帶著成功的光環(huán)進(jìn)入中國，卻被現(xiàn)實(shí)一再教訓(xùn)。曾經(jīng)的全球家電巨頭夏普，在進(jìn)入中國時(shí)高舉技術(shù)優(yōu)勢(shì)大旗，堅(jiān)信消費(fèi)者愿意為日本技術(shù)溢價(jià)買單。然而，中國市場(chǎng)的主流消費(fèi)心智已經(jīng)被高性價(jià)比重新定義，海爾、創(chuàng)維等國產(chǎn)品牌以更低的價(jià)格、更強(qiáng)的適配力占領(lǐng)了市場(chǎng)，夏普最終被迫低頭，但此時(shí)留給它的市場(chǎng)份額已經(jīng)所剩無幾。

達(dá)美樂的轉(zhuǎn)型告訴我們，市場(chǎng)就像一座活火山，你帶著一塊冰來降溫，它只會(huì)瞬間蒸發(fā)。唯一的辦法就是丟掉那塊冰，尋找火山下孕育的水源。放棄“30分鐘必達(dá)”就是達(dá)美樂主動(dòng)丟掉那塊冰的過程，更關(guān)鍵的是，它找到了中國市場(chǎng)最核心的水源——供應(yīng)鏈驅(qū)動(dòng)與加盟商共贏。供應(yīng)鏈?zhǔn)沁_(dá)美樂的核心資產(chǎn)，它通過垂直整合降低成本，同時(shí)將利潤與加盟商共享，成功綁定了合作伙伴。這一模式看似簡單，但背后的邏輯卻顛覆了跨國品牌對(duì)中心化管理的依賴。

當(dāng)年蜜雪冰城走紅縣城市場(chǎng)，靠的就是一套極致的供應(yīng)鏈體系，用一杯2元的冰淇淋把競爭對(duì)手?jǐn)D出了下沉市場(chǎng)。而達(dá)美樂的供應(yīng)鏈模式，本質(zhì)上與蜜雪冰城如出一轍，只是它走得晚了一些，但好在這一次達(dá)美樂終于讀懂了市場(chǎng)。

跨國品牌要想在中國立足，就必須找到本土化適配的“最小公約數(shù)”。這個(gè)“最小公約數(shù)”可以是消費(fèi)者的核心需求，可以是本土供應(yīng)鏈的整合優(yōu)勢(shì)，也可以是市場(chǎng)生態(tài)下的合作邏輯。

達(dá)美樂的適配過程還讓我們看到靈活的重要性。中國市場(chǎng)之所以復(fù)雜，在于它并非單一層次的市場(chǎng)，而是由一線城市的高端需求和二、三線城市的性價(jià)比需求，以及縣城的普惠需求交織而成的多元結(jié)構(gòu)。品牌要想實(shí)現(xiàn)增長，就必須在不同市場(chǎng)中找到適合自己的定位，而不是一味地追求標(biāo)準(zhǔn)化。

這一點(diǎn)，尊寶比薩的成功就是最好的例證。以極低的價(jià)格切入下沉市場(chǎng)，尊寶通過簡單但有效的模式，成功搶占了消費(fèi)者心智。與之相比，達(dá)美樂一開始執(zhí)著于高客單價(jià)，卻無法打動(dòng)更廣闊的市場(chǎng)人群。后來，達(dá)美樂通過加盟模式快速擴(kuò)張，才逐漸找到了在一、二線城市的立足點(diǎn)。

本土化不是簡單地接地氣，而是重新定義品牌與市場(chǎng)之間的關(guān)系。這種關(guān)系的重構(gòu)，考驗(yàn)的是企業(yè)的適應(yīng)力與決策力。成功的企業(yè)能夠在最短的時(shí)間內(nèi)識(shí)別市場(chǎng)變量，并圍繞這些變量重建模式。失敗的企業(yè)則往往陷入經(jīng)驗(yàn)陷阱，一邊堅(jiān)持全球模式的標(biāo)準(zhǔn)化，一邊對(duì)市場(chǎng)現(xiàn)實(shí)視而不見。

達(dá)美樂的經(jīng)歷啟示我們：本土化的關(guān)鍵在于理解市場(chǎng)。而理解市場(chǎng)的本質(zhì)，就是理解消費(fèi)者的核心需求和市場(chǎng)的底層規(guī)律。模式只是結(jié)果，而非起點(diǎn)。對(duì)任何希望全球化的企業(yè)來說，這個(gè)啟示都彌足珍貴。過去的成功經(jīng)驗(yàn)可以作為參考，但絕不能作為唯一的指南。中國市場(chǎng)之所以吸引人就在于它的復(fù)雜與多變，而復(fù)雜的市場(chǎng)也往往意味著最大的機(jī)會(huì)。

最終，達(dá)美樂用行動(dòng)證明了這一點(diǎn)。丟掉執(zhí)念，擁抱變化，才是企業(yè)在新市場(chǎng)中長久生存的唯一法則。市場(chǎng)不會(huì)為你的堅(jiān)持買單，但它會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)那些真正懂它的企業(yè)。

（作者：黃鶴鳴，九鳴咨詢創(chuàng)始合伙人，戰(zhàn)略咨詢專家）