穿越變革周期：大眾重塑競爭力的長跑法則

關(guān)閉冗余產(chǎn)能、深化全球合作、聚焦電動化布局，大眾正以戰(zhàn)略定力穿越產(chǎn)業(yè)周期，為行業(yè)提供了一份智能時代的生存樣本——短期陣痛背后，是終局思維的勝利。

世界經(jīng)濟論壇（達(dá)沃斯）主席克勞斯·施瓦布提出，“技術(shù)融合正在以驚人的速度重塑世界格局，將我們推向一個歷史性的轉(zhuǎn)折點”。因此，在新近的達(dá)沃斯2025論壇中，特圍繞“智能時代的產(chǎn)業(yè)”展開深入討論，重點探討企業(yè)如何調(diào)整商業(yè)戰(zhàn)略以實現(xiàn)轉(zhuǎn)型，并在短期目標(biāo)與長期需求之間找到平衡。

在汽車產(chǎn)業(yè)，這一重塑趨勢尤為顯著?；仡?024年中國車市的發(fā)展，不難發(fā)現(xiàn)，競爭已從簡單的市場份額爭奪升級為國內(nèi)外雙線擴張的復(fù)雜局面。對國內(nèi)車企而言，這場競爭早已超越了產(chǎn)品層面的較量，演變?yōu)殛P(guān)乎生存的深度博弈，整個行業(yè)正經(jīng)歷著一場深刻的洗牌。

在這場紛爭的表象之下，關(guān)于“長期主義”的呼聲愈發(fā)強烈?？梢哉f，“長期主義”已成為中國汽車行業(yè)的共同心聲。盡管許多車企已意識到潛在風(fēng)險并開始未雨綢繆，但如何真正實現(xiàn)長期主義，仍是一個需要不斷探索的課題。未來的格局仍在醞釀，答案尚在摸索之中。

值得注意的是，長期主義并非僅是中國汽車產(chǎn)業(yè)的獨有議題。放眼全球，產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型仍處于關(guān)鍵階段，國際巨頭同樣面臨類似挑戰(zhàn)。盡管表述各有不同，但核心訴求——增強“韌性”與“靈活應(yīng)對”的能力——是一致的。無論國內(nèi)還是國際企業(yè)，都需要充分調(diào)動資源，突破傳統(tǒng)路徑依賴，快速構(gòu)建新的組織形式與解決方案，同時確保高效的內(nèi)部溝通與協(xié)作。

在這一背景下，大眾汽車集團或許是“長期主義”思維的一個典型案例。2024年，這家國際巨頭的一系列布局、挑戰(zhàn)與爭議始終圍繞著“競爭力”展開。該集團董事會主席奧博穆在接受《法蘭克福匯報》的年終訪談中表示，一切調(diào)整旨在讓大眾品牌具備自行投資的能力，而非像過去一樣依賴集團的支持性收入，例如來自中國市場的利潤。盡管這些改動在短期內(nèi)看似是為了提升利潤回報率，但其更深層的目標(biāo)是通過對未來前景的清晰規(guī)劃，以及戰(zhàn)略落地的靈活性和適應(yīng)能力，推動集團旗下13個品牌走向中長期的成功。

當(dāng)然，無論國內(nèi)還是國外車企，所有對“長期主義”的踐行，終究是為在深刻變革中謀求持久的競爭優(yōu)勢?；诖耍瑥拇蟊娫?024年的一系列戰(zhàn)略調(diào)整中，從關(guān)閉冗余產(chǎn)能到深化全球合作，從聚焦電動化布局到重構(gòu)技術(shù)生態(tài)，每一步都折射出其對終局思維的堅持。這些看似分散的動作，實則構(gòu)成了一張緊密的戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)，展現(xiàn)了大眾如何以長期主義為錨點，在變革中重塑競爭力的思考與實踐方向。

自我診斷，當(dāng)斷則斷

2024年9月，大眾汽車集團宣布，考慮關(guān)閉至少一家本土整車工廠和一家本土零部件廠，并終止自1994年以來實施的就業(yè)保護協(xié)議，以進一步削減成本。這一決定背后，既有日益加劇的競爭壓力影響，也是奉行長期主義經(jīng)營的“自我診斷”，進而做出的艱難決定。

奧博穆在一份聲明中坦言：“經(jīng)濟環(huán)境變得更加嚴(yán)峻，新的參與者正在進入歐洲，而作為制造業(yè)基地的德國在競爭力方面正進一步落后?！彼倪@一論斷在該集團業(yè)績報告中得到了印證：2024年上半年，大眾主要乘用車品牌的營業(yè)利潤從同期的16.4億歐元下滑至9.7億歐元，降幅顯著。

集團首席財務(wù)官阿諾·安特利茨進一步指出，大眾集團在歐洲汽車市場的年銷量較疫情前萎縮了13%，相當(dāng)于減少了約50萬輛汽車的銷售，這一數(shù)字接近兩家工廠的年產(chǎn)量。他警告稱：“這一市場已經(jīng)不復(fù)存在。我們還有一年到兩年的時間來扭轉(zhuǎn)局面，但必須充分利用這段時間。”

誠然，這一突發(fā)事變的背后，當(dāng)然也有德國本土制造業(yè)環(huán)境持續(xù)惡化的客觀因素。慕尼黑經(jīng)濟研究所所長克萊門斯·菲斯特曾指出，部分本土行業(yè)如化工和汽車工業(yè)正經(jīng)歷萎縮，汽車產(chǎn)量已連續(xù)多年下滑。此外，高昂的能源成本和綠黨政策下的去工業(yè)化趨勢，進一步加劇了德國制造業(yè)的困境。

這一背景下，2024年第四季度，圍繞是否關(guān)閉德國本土工廠的談判引發(fā)了一系列罷工和激烈博弈。最終，大眾與勞資雙方達(dá)成了名為“未來大眾（Zukunft Volkswagen）”的協(xié)議，試圖在削減成本與保持競爭力之間找到新的平衡。

根據(jù)協(xié)議內(nèi)容，大眾方面承諾保障員工工作崗位至2030年底，同時計劃在德國工廠通過負(fù)責(zé)任的方式減少約4000個工作崗位，以適應(yīng)市場變化。此外，大眾管理層也宣布將在五年內(nèi)減薪3億歐元。協(xié)議還提出對德國工廠引入新的技術(shù)和結(jié)構(gòu)，以確保生產(chǎn)的商業(yè)可行性。通俗地說，除了將部分產(chǎn)線遷離本土以維持產(chǎn)品競爭力外，大眾還對本土各家工廠的生產(chǎn)條線、規(guī)劃和利用率進行了“排列組合”式的產(chǎn)能優(yōu)化，以期實現(xiàn)約73.4萬輛的年產(chǎn)能削減，應(yīng)對歐洲市場萎縮和競爭加劇。

與此同時，大眾集團零部件部門的重組也在同步推進。未來將聚焦核心零部件生產(chǎn)，力爭到2030年實現(xiàn)節(jié)省30億歐元的目標(biāo)。這一系列調(diào)整，既是對當(dāng)下困境的回應(yīng)，也是為未來競爭力鋪路的必要之舉。

流水不爭先，爭滔滔不絕

就像下棋一樣，每一步都需落子扎實，才能在階段性勝利的積累中逐步邁向最終成功。這正是“長期主義”的核心內(nèi)涵之一：回歸當(dāng)下，穩(wěn)扎穩(wěn)打。對于汽車工業(yè)而言，“長期主義”不僅是一種戰(zhàn)略視野，更是一種衡量標(biāo)準(zhǔn)——短期利益雖不可忽視，但只要能助力最終目標(biāo)的實現(xiàn)，它便是長期主義的重要組成部分。這種思維模式，也貫穿于大眾自我診斷后的行動邏輯之中。

在戰(zhàn)略應(yīng)對上，近一年來，大眾的三記關(guān)鍵落子尤為值得品味：

首先是以失敗為師。作為歐洲本土電池公司北伏（Northv

-olt）的重要股東之一，大眾從北伏的挫折中迅速汲取經(jīng)驗，為其電池業(yè)務(wù)PowerCo制定了更清晰的發(fā)展路徑。正如奧博穆所言：“我們對PowerCo有著明確的規(guī)劃，將在薩爾茨吉特、瓦倫西亞和加拿大圣托馬斯建立電池工廠。為了加速產(chǎn)能爬坡，我們將通過與國軒高科的合資企業(yè)開展合作，同時在中國進行團隊培訓(xùn)和設(shè)備調(diào)試，為PowerCo的未來打下堅實基礎(chǔ)?！边@樣的布局，不僅是對經(jīng)驗教訓(xùn)的反思，更是大眾為掌握電池核心技術(shù)邁出的重要一步。

與此同時，大眾在技術(shù)協(xié)同上不斷探索新的可能性。在與小鵬汽車展開合作后，大眾于2024年進一步選擇深化與美國新勢力Rivian的合作。據(jù)《明鏡》報道，大眾已接受Rivian的軟件技術(shù)支持，雙方正探討共享組件與集中采購的可行性。Rivian開發(fā)團隊為大眾設(shè)計了一種基于自身技術(shù)的新型電子架構(gòu)，采用七臺小型計算機作為控制單元，覆蓋逾百款大眾車型。這一簡化架構(gòu)不僅降低了成本，還大幅提升車輛電子設(shè)備性能，從駕駛輔助到信息娛樂，無不受益于此。保時捷豪華七座車“K1”以及高爾夫電動繼任者將率先搭載該架構(gòu)，而大眾在美國市場的新品牌Scout也有望從這一合作中獲取技術(shù)優(yōu)勢。

在充電基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域，大眾同樣展現(xiàn)了全球化的合作思維。2025年1月7日，在北美CES展會上，大眾宣布與特斯拉達(dá)成合作，計劃自當(dāng)年3月起使特斯拉超級充電網(wǎng)絡(luò)兼容大眾電動車型，并于6月起向客戶免費發(fā)放NACS規(guī)格的充電適配器。而僅前一天，大眾與小鵬汽車在中國市場簽署了戰(zhàn)略合作協(xié)議，雙方?jīng)Q定在420個城市建設(shè)覆蓋超過20000個超快充電終端的網(wǎng)絡(luò)。這種跨界合作，不僅擴大了充電網(wǎng)絡(luò)覆蓋范圍，也體現(xiàn)了大眾在全球市場對充電基礎(chǔ)設(shè)施的戰(zhàn)略布局。

正確理解趨勢、順勢而為，是長期主義的另一種注腳。唯有擁抱新技術(shù)，充分利用時代發(fā)展的紅利，才能精準(zhǔn)把握機遇。對于未來的產(chǎn)品規(guī)劃，奧博穆表示：“我們的品牌已經(jīng)推出了多款具有吸引力的車型?；靹蛹夹g(shù)是一種出色的過渡方案，能夠幫助消費者更快轉(zhuǎn)向純電動汽車。我們正在評估如何在現(xiàn)有燃油車上增加混動驅(qū)動，以及如何將部分電動車改為增程式。盡管電動汽車的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略已經(jīng)明確，但我們必須考慮各地區(qū)的法規(guī)和客戶需求差異。未來幾個月，我們將公布整體時間進度?！?/p>

由此可見，大眾并非急于搶占短期賽道，而是在長期戰(zhàn)略的指引下，審慎而靈活地制定行動方針。正如流水奔騰，不爭一時之先，卻以滔滔之勢，滌蕩前行。

競爭是一場馬拉松

中國市場自然是大眾“長期主義”實踐發(fā)展的重要舞臺。正如大眾中國董事長貝瑞德所言，當(dāng)前的市場競爭并非一場短跑，而是一場考驗?zāi)土εc戰(zhàn)略的馬拉松。在解讀2024年大眾汽車集團在華發(fā)展情況時，貝瑞德強調(diào)：“對于我們在中國的市場業(yè)務(wù)，市場份額并非評判成果的唯一標(biāo)準(zhǔn)，盈利水平才是首要考量因素。我們重視長期目標(biāo)，并致力于對未來持續(xù)投資?！?/p>

根據(jù)大眾中國2025年1月13日發(fā)布的公開數(shù)據(jù)，2024年，大眾汽車集團在華交付了超過290萬輛汽車，其中新能源汽車占比20萬輛，成功實現(xiàn)了銷量目標(biāo)。在全球范圍內(nèi)，大眾交付車輛超過900萬臺，中國市場銷量仍占全球總量的三分之一，繼續(xù)穩(wěn)居大眾全球最大單一市場的地位。貝瑞德特別指出，第四季度大眾的交付量回升至與前一年同期相近的水平，這表明強化產(chǎn)品陣容的舉措已初見成效。

展望未來，大眾中國的“2030計劃”旨在捍衛(wèi)其在中國市場作為第一國際汽車制造商的地位。貝瑞德表示：“預(yù)計到2030年，中國汽車市場整體銷量將達(dá)到約2800萬輛，我們期望占據(jù)15%左右的市場份額，年銷量達(dá)到約350萬輛?！睘閷崿F(xiàn)這一目標(biāo)，這家老牌車企選擇了一條深度融合本土生態(tài)的路徑——從技術(shù)研發(fā)到生產(chǎn)落地，從產(chǎn)品迭代到生態(tài)構(gòu)建，每一步都試圖在全球化視野與本土化實踐中找到可行方案。

作為大眾在德國總部之外最大的研發(fā)中心，大眾汽車（中國）科技有限公司（VCTC）被視為其在華發(fā)展的“技術(shù)心臟”。這一中心致力于推動智能網(wǎng)聯(lián)技術(shù)的本土化突破，標(biāo)志著大眾“在中國，為中國”戰(zhàn)略進入新階段。而與小鵬汽車的合作則進一步體現(xiàn)了大眾的開放姿態(tài)，通過聯(lián)合開發(fā)新一代電子電氣架構(gòu)（CEA），大眾借助新勢力在智能化領(lǐng)域的敏捷優(yōu)勢，為2026年量產(chǎn)的智能純電SUV鋪平了道路。這種“自主研發(fā)+戰(zhàn)略合作”的雙軌模式，正在為傳統(tǒng)跨國車企的技術(shù)路線注入新的可能性。

在產(chǎn)品端，大眾正在加速本土化平臺的推進。其首個針對中國市場A級車開發(fā)的純電平臺CMP進展順利，不僅縮短了30%的開發(fā)周期，還實現(xiàn)了40%的成本優(yōu)化。同時，與一汽、上汽的合作進一步深化，將通過投放18款新車以及大眾安徽ID.系列車型的量產(chǎn)，構(gòu)建起涵蓋燃油、混動與純電的全譜系產(chǎn)品矩陣。

更深層的變革發(fā)生在技術(shù)生態(tài)層面。大眾與地平線、中科創(chuàng)達(dá)等本土科技龍頭的深度捆綁，正在復(fù)刻燃油車時代對核心技術(shù)的垂直掌控。這種\"技術(shù)主權(quán)\"的構(gòu)建將在2025年迎來壓力測試：奧迪全新子品牌量產(chǎn)、CMP平臺原型車亮相、ID.UNYX智能車型發(fā)布——每個動作都在檢驗\"在中國，為中國\"新范式的成果幾何。

在全球汽車產(chǎn)業(yè)的馬拉松賽道上，大眾的長期主義實踐揭示了一條穿越變革周期的生存法則——真正的競爭力不在于短期數(shù)據(jù)的追逐，而在于對終局思維的堅持。2024年，從德國工廠的“斷腕式”重組到中國市場的技術(shù)協(xié)同，從電池核心業(yè)務(wù)的重新規(guī)劃到充電網(wǎng)絡(luò)的更多合作，大眾以清晰的戰(zhàn)略定力證明：長期主義既非理想主義的口號，亦非犧牲當(dāng)下的豪賭，而是一種“動態(tài)平衡”的藝術(shù)——在關(guān)閉工廠的陣痛與未來產(chǎn)能優(yōu)化之間，在裁員降薪的爭議與組織韌性重塑之間，在燃油車混動化過渡與純電終局目標(biāo)之間，找到持續(xù)前行的支點。