張峻彬：用“利他性創(chuàng)造”理念破局突圍

2024年，我們的基礎(chǔ)打得格外堅實。從產(chǎn)品矩陣來看，我們將價格帶從一個擴展到四個，產(chǎn)品線也從單一的掃地機延伸至洗地機。這種雙維度的拓展直接帶動“雙十一”業(yè)績翻倍，僅十月就實現(xiàn)了五倍增長，全年銷售額目標也在十月提前達成。

J4是我們的明星產(chǎn)品，但我們深知，僅憑單一爆品難以持久。因此，2023年我們持續(xù)完善產(chǎn)品矩陣，在各個價格帶都進行了布局，有效避免了友商夾擊。線下渠道是2024年我們的一大突破。目前，我們已開設(shè)幾十家門店，年銷售額可達數(shù)千萬元，2025年的增長空間也很大。

我對云鯨未來增長充滿信心，這份信心源自三個方面。

首先，掃地機行業(yè)正邁入新階段。創(chuàng)新步伐放緩，產(chǎn)品趨于成熟，競爭焦點將轉(zhuǎn)向品牌力和用戶口碑。這對云鯨而言是機遇，因為我們致力于打造優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。

其次，當前的市場壓力反而是好事。這種壓力下，市場自然淘汰一些玩家，以前的很多小品牌已消失，新進入者也放緩了步伐。而云鯨始終堅持產(chǎn)品克制策略，例如，僅在確保解決噪聲、清潔等問題后，才推出基站集塵功能。這種用戶至上的理念，使我們在競爭中更具優(yōu)勢。

最后，我特別看好全球化帶來的機遇。盡管云鯨在國際化方面起步較晚，但我們正加速追趕。2024年上半年，我們已迅速完成海外渠道布局，即將迎來大規(guī)模的市場滲透和鋪貨。2025年，我們的海外市場目標是將規(guī)模擴大三至四倍。我們的路徑很明確：先夯實組織和渠道基礎(chǔ)，再大規(guī)模推廣產(chǎn)品，隨后保持每年三倍的增長節(jié)奏。

從行業(yè)角度來看，掃地機未來勢必躋身冰箱、洗衣機、空調(diào)等家居必備電器之列。畢竟像清潔、擦地這類家務(wù)，鮮少能帶來愉悅感，其機械化是大勢所趨，這也是掃地機普及的根本動因。

再者，市場滲透遵循一定的規(guī)律。通常，當某品類市場占有率跨越15%～17%的門檻后，其滲透率便會加速提升。當前，中國一線城市已邁過這一臨界點，市場增長勢頭強勁。然而，放眼全國，掃地機的滲透率仍有待提高，這主要歸咎于成本、質(zhì)量、用戶體驗這三個維度還有提升空間。

因此，掃地機要想真正成為家居必備，關(guān)鍵在于行業(yè)需要齊心協(xié)力，精益求精，共同拓展市場。這也正是云鯨一直強調(diào)產(chǎn)品力的原因。

我們的創(chuàng)業(yè)之路從東莞啟程。那時我們還只是學生，雖然產(chǎn)品出眾，但疫情來襲，供應鏈幾近崩潰，品牌岌岌可危。轉(zhuǎn)戰(zhàn)深圳后，團隊迅速擴張，從200人壯大至1000人。經(jīng)歷兩年多的磨煉，我們終于理順了營銷、產(chǎn)品、研發(fā)、供應鏈等各大板塊。

這一過程異常艱辛。行業(yè)競爭白熱化，對個人成長的要求極高，CEO（首席執(zhí)行官）根本無暇慢慢適應。特別是當團隊規(guī)模驟增至1200人時，高管們常常爭得面紅耳赤，各執(zhí)一詞，那時我們真的感到迷茫。

后來，我開始重新審視自己為何創(chuàng)業(yè)。其實，找到內(nèi)核很簡單，就是回望過去，看看哪些時刻最觸動自己。

某天熬夜時，我突然想明白了，那些所謂的“成就”——好成績、獎項、保送機會、數(shù)億營銷額，都沒能真正觸動我的內(nèi)心。反而有兩件小事讓我記憶猶新：一件是J1缺貨時，有位媽媽想為自己腰不好的母親買臺掃地機作為生日禮物。那種能幫到別人的幸福感，成了支撐我渡過難關(guān)的信念。另一件是高中時做的盲人閱讀器項目，看到特殊學校的孩子們用我們研發(fā)的電動設(shè)備，那份感動難以忘懷。

我的內(nèi)核其實就是“利他性創(chuàng)造”——既享受幫助他人的結(jié)果，也享受創(chuàng)造的過程。

我發(fā)現(xiàn)，做決策時有兩種驅(qū)動力：一種來自內(nèi)核，另一種則來自恐懼。所以，真正支撐我作出知行合一決策的，必須來源于內(nèi)核，而非恐懼。這個“利他性創(chuàng)造”的理念，指引著我進行產(chǎn)品創(chuàng)新，一心一意為用戶創(chuàng)造價值。

當你真正找到內(nèi)核后，自然會堅持去做對用戶有價值的好產(chǎn)品。但大事非一人之力可成，你會發(fā)現(xiàn)，要打造出真正有分量的產(chǎn)品，需要一個既有凝聚力又有實力的團隊。我從許多成功的企業(yè)家身上學到了很多激勵自己的地方，包括他們年輕時的一些坎坷和挫折。

回顧他們的經(jīng)歷，你會發(fā)現(xiàn)最終留下來的是伙伴?；锇楹苤匾?，而伙伴的持續(xù)成長更重要。因為伙伴在某種意義上也是一種資源，能幫你獨當一面。在我們一起朝目標邁進的時候，每個人都要把自己負責的部分做到極致。這樣，我們才有機會去面對未來巨大的機遇。

所以，我們的價值觀中，第一是成就用戶，第二就是成就他人。我給團隊提建議時，都是想幫他們變得更好，不僅是能力上的提升，更重要的是塑造他們的內(nèi)核和思維方式。

2021年之前，云鯨的產(chǎn)品開發(fā)目光短淺，未考慮平臺化和模塊化。J1產(chǎn)品就是個典型：因未規(guī)劃后續(xù)迭代，該平臺后續(xù)難以維護。結(jié)果開發(fā)到J3時，我們不得不重構(gòu)整個軟硬件架構(gòu)，導致產(chǎn)品上市延期大半年。

這個教訓讓我們意識到，不能每款新產(chǎn)品都從零開始，效率太低。因此，從2021年起，我們的產(chǎn)品戰(zhàn)略進行了重大調(diào)整。我們放長眼光，不僅關(guān)注當前產(chǎn)品，還規(guī)劃了未來幾年的產(chǎn)品線。比如，我們將雙目技術(shù)確定為集團戰(zhàn)略方向，已在視覺技術(shù)上持續(xù)投入三年研發(fā)。

如今看來，這一轉(zhuǎn)變極為明智。產(chǎn)品戰(zhàn)略具有前瞻性，后續(xù)創(chuàng)新就能自然銜接，避免了臨時大改架構(gòu)的情況。此外，這一戰(zhàn)略還讓我們在市場競爭中更為主動，不會被動跟隨競爭對手的步伐。同時，我們的產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略始終圍繞用戶需求展開，這讓我們能夠從容地應對市場變化。

企業(yè)的發(fā)展本質(zhì)上是由用戶決定的——你能為社會創(chuàng)造多少價值，決定了公司能拓展多大的空間。從產(chǎn)品演進的角度看，掃地機器人將從單一的地面清潔，逐步升級為全方位的空間清潔助手。具體來說，未來3～5年，我們的目標是讓掃地機裝上真正的機械臂。這不僅能解決馬桶周邊等邊角的清潔問題，還能實現(xiàn)更多功能，讓掃地機真正成為多功能的空間管理助手。

這些創(chuàng)新都是圍繞提升用戶體驗展開，我們希望通過持續(xù)的技術(shù)突破，讓掃地機器人在家庭生活中發(fā)揮更大作用。