以價值創(chuàng)造為目標的新能源汽車全生命周期成本管控模式

[摘 要]近年來，在全球能源形勢嚴峻和低碳經濟的時代背景下，世界各國紛紛加快發(fā)展新能源汽車的步伐。為了搶占更大市場份額，各車企不惜開啟價格戰(zhàn)，進一步加劇了行業(yè)競爭及殘酷洗牌。面對嚴峻的市場形勢，作為保證企業(yè)盈利的重要因素，成本管控能力成為新能源車企生存與發(fā)展必須具備的首要能力。在此背景下，作為我國發(fā)展自主品牌新能源乘用車的重點骨干企業(yè)，一汽奔騰轎車有限公司將成本管控與成本分析相結合，圍繞在研新能源車型和在產重點車型，構建了一套全生命周期、全要素、全價值鏈的成本管控方式，從新能源車型策劃啟動開始，直至車型EOP結束，實施全生命周期成本管控，極大地提升了企業(yè)對零部件成本、工裝模具投資等關鍵成本的精細管理水平，實現了成本管理流程再造、生產成本精準高效壓減，提升了企業(yè)的競爭能力，為我國新能源汽車行業(yè)發(fā)展提供了可資借鑒的成本管控模式。

[關鍵詞]新能源車型成本管控；財務價值創(chuàng)造；項目成本分析

一、前言

近兩年，全球新能源汽車市場“蛋糕”越做越大、滲透率逐年攀升，為搶占更大市場份額，各車企開啟價格戰(zhàn)，進一步加劇了行業(yè)競爭及殘酷洗牌。

面對嚴峻的市場形勢，作為保證企業(yè)盈利的重要因素，成本管控能力成為所有新能源車企生存與發(fā)展必須具備的首要能力。在此背景下，一汽奔騰轎車有限公司（簡稱“一汽奔騰”）創(chuàng)新實施了一套基于成本管控與成本分析相結合的科學管控方法，從新能源車型策劃啟動開始，直至車型EOP結束，對車型成本進行全生命周期管控，進一步優(yōu)化成本管理流程，有效降低了新能源車型項目成本。

二、在研車型成本管控

（一）概念設計階段

1. 提出車型策劃建議

產品策劃方案處于車型項目最前期，對后續(xù)研產銷以及成本管控的影響巨大。因此，成本管控提早介入對項目成本目標達成具有重要意義。

一汽奔騰成本管理中心參與產品策劃環(huán)節(jié)，根據用戶需求、產品價值，設定外觀、智能座艙等特征目錄要求，對系統(tǒng)成本以各特征等級要求為基礎進行差異化分配。（如圖1所示）

以智能座艙與生態(tài)項（定義為“L”）為例，在裝備定義制定中，14.6寸娛樂屏裝備率為100%（競品尺寸為12.8寸），360°全景影像裝備率為78%（競品裝備率為60%），此項產品競爭力遠高于競品。同時對裝備進行成本分析，基于裝備梯度及裝備成本，給出車型間裝備差異、成本梯度、量價關系建議。

2. 制定車型成本策劃方案

基于產品策劃方案，將《產品特征目錄》《裝備定義》與各成本系統(tǒng)建立對應關系，實現車型產品力與成本系統(tǒng)可量化的對應關系，為各系統(tǒng)成本目標分配提供依據。

成本資源重點向特征目錄中LACE策略高等級系統(tǒng)傾斜，即在成本及投資費用等方面，對高等級的系統(tǒng)和裝備，在整車成本目標設定上適當調高分配比例。

以智能座艙與生態(tài)項為例。LACE策略為C級的車型，智能網聯系統(tǒng)及電氣領域成本占比分別為3%、12%，LACE策略為L級的車型智能網聯系統(tǒng)及電氣領域成本占比分別為6%、20%，將成本重點向高端芯片及大尺寸娛樂顯示屏等用戶感知強的智能座艙裝備傾斜。（如表1所示）

資源再分配后成本溢出部分，組織各領域進行合議，對LACE策略等級低的成本系統(tǒng)進行產品方案優(yōu)化。

如轉向節(jié)產品由鑄鋁改為鑄鐵材料并進行輕量化降重、17寸車輪由專用改為平臺借用等措施，將系統(tǒng)成本占比由19%優(yōu)化至17%；再如功能飾件系統(tǒng)優(yōu)化電池兩側底護板，并對風阻影響由整車形體優(yōu)化，到對單車成本進行優(yōu)化。對評審通過后的方案，納入降本清單進行管控并推進降本方案落地，以確保在資源再分后，不影響整車材料成本目標的達成。

在制定成本策劃方案時，堅持以用戶需求為導向，進一步完善材料成本管控體系，增強成本管控顆粒度和精細度，最大化實現成本分配的價值體現。通過將性能、品質和設計、關鍵零部件技術的資源傾斜轉換為產品核心競爭力。

3.制定《車型裝備成本價值數據庫》

以往產品策劃更多關注在項目及競品裝備上，為達到同級或越級體驗，通常會采用超越產品需求，造成車型成本高、產品收益反而差的窘境。

為強化新車型產品策劃階段成本管控，快速應對在策劃階段不斷調整裝備所對應的成本需求，一汽奔騰成本管理中心通過篩選裝備范圍，歸集零件成本，形成對應的裝備成本，并匯總編定成《車型裝備成本價值數據庫》，成本信息隨市場信息、技術升級等不斷迭代升級。

以座椅裝備成本為例，普通織物帶手動六項調節(jié)功能的座椅成本約為700元，改為電動調節(jié)需增加電機等附件成本300元，通風功能需增加附件成本180元，加熱功能需增加附件成本15元，按摩功能需增加附件成本380元，通過在基礎裝備上增加不同功能價格即可得到對應的裝備成本。

《車型裝備成本價值數據庫》共收錄141項常用的差異化裝備成本，極大地提高了測算成本和調整裝備的工作效率。通過裝備模塊成本與終端用戶感知價值（CV值）相對應，可以快速得到不同裝備的收益比（CV值/裝備成本的比值），由過往車型經驗及公司內部研討得出當收益比<1.6時，說明項目在非用戶關注的裝備配備上成本利用效率較低，需對策劃方案進行優(yōu)化或者對裝備進行調整。通過不斷優(yōu)化，找到用戶需求度高且又能帶來最優(yōu)成本的裝備。

《車型裝備成本價值數據庫》已成為項目成本管控中一項高效且有價值的管理工具，它既能快速應對策劃階段成本管理需求，也能為后續(xù)挖掘暗點裝備、提出降本提案、車型改型等裝備調整提供重要的成本數據支撐。

4.輸出方案選型建議

成本選型封閉會由項目組織，開發(fā)、采購、策劃、銷售等各領域共同參與，主要評估材料成本達成情況。研發(fā)負責零件選型及成本初步預估，采購負責市場成本預估，成本管理中心負責確認選型成本目標，制定各領域成本優(yōu)化指標，協助項目經理在策劃階段成本目標達成。

新能源車型創(chuàng)新引入三項管控措施，即歷史車型BOM橫縱對比、新能源零件平臺通用庫、先進技術對標應用三項管理手段，以全新的管理節(jié)點流程，深度參與成本選型過程。（如圖2所示）

（1）歷史車型BOM橫縱對比：通過整理歷史車型BOM方案，編制《車型方案BOM成本數據庫》，進行零件橫縱對比，選取低成本方案與當前成本方案從配置、特點、成本、供應商等各個方面進行深度對比，尋找降本機會，輔助零件技術方案選型及成本目標制定。

（2）建立《新能源零件平臺通用庫》：以現有新能源車型平臺件為基礎，設定車身、底盤、電氣、動附、三電通用零件，按照車型級別、功能品類進行劃分，在新車型選型過程中，在研發(fā)提供借用件清單的基礎上，識別借用件預選清單，聯合研發(fā)深度研討擴大平臺通用/借用件范圍，充分發(fā)揮通用/借用件的集群規(guī)模效應，推進采購大幅優(yōu)化整體成本。

（3）開展先進技術對標應用：成本管理中心開展目標車型零件級成本對標工作，以預設成本目標對標先進車型，結合當前市場先進技術發(fā)展，通過全領域分析，充分利用新技術成果，制定成本改善方案及指標。

5.編制《整車造型成本約束條件》

策劃方案及零件選型的同時，整車造型設計工作開始啟動。通過對歷史車型及對標車型的成本分析，整車造型零件（指需CAS體現出的與造型相關的零件）成本占整車材料成本比例約為28%，且由于造型變動引起的成本變動頻次多、數值高，前期管控手段不足，整車成本存在失控風險。因此有必要在造型設計前期，對造型零件提出造型成本建議，以實現造型精美且成本可控的開發(fā)目標。

通過詳細總結歷史車型造型零件的成本經驗，對標市場上當前熱銷車型的造型零件，分析造型零件的發(fā)展趨勢，制定以下造型成本管控原則：

（1）從專用件數量方面，制定減少零件數量的低成本方案，通過減少裝飾件零件數量，降低整車成本。

（2）從專用件色彩定義方面，提出采用低成本表面工藝的造型成本管控建議，通過優(yōu)化零件色彩定義，降低零件成本。（如圖3所示）

（3）提升造型借用件比例，充分發(fā)揮造型借用件低成本優(yōu)勢，開展內外開手柄、玻璃升降開關、方向盤、換擋手柄等零件平臺通用，避免一車一型。

根據以上原則，成本管理中心針對造型設計編制《整車造型成本約束條件》，在新車型造型設計階段，運用其進行階段性點檢，實施成本管控。

《整車造型成本約束條件》涉及的造型專用件共計61種，共計提出132項造型成本管控建議，降本空間共計2000元；涉及的造型借用件共計22種，其中已實施的共8種，單輛份降本70元。

6.建立材料成本預算管理機制

傳統(tǒng)車型項目，前期成本預算僅分配至系統(tǒng)級，導致前期零件成本預算不清晰，無法嚴格按照零件目標價格進行管控。通過創(chuàng)新性在產品定義節(jié)點前組織細化零件級成本預算，合理規(guī)避系統(tǒng)預算超標風險。

（1）預算制定方法：基于公司車型收益目標、產品線定位及產品力需求，拆分車型材料成本：按整車→領域→系統(tǒng)→零部件逐級進行拆分，按照專業(yè)領域劃分到具體領域成本分析負責人，結合實際系統(tǒng)、零件選型方案制定零件級成本目標，依據車型產品BOM逐一落實零件成本預算，并且根據零件分類及屬性制定合適的分解原則。如標準件數量多且型號及用量不確定，采用整包設定目標管控；借用件原則上存在年降等商務政策，需按照量產點進行核算。

（2）預算制定要求：零件級成本預算做到負責人制定目標有依據，根據車型的特征目錄、性能以及質量要求制定零件級成本目標，且目標需兼?zhèn)溥m度的挑戰(zhàn)性和可達成性。預算制定跟隨車型項目計劃開展，自策劃啟動開始不斷完善，直至產品定義完成鎖定。

（3）預算制定原則：車型零件級預算需與開發(fā)、采購、質保等部門進行充分合議。首先與開發(fā)部門進行方案確認，成本分析師與產品設計師共同對選型方案進行商討，要求開發(fā)部門在選型階段對零件方案進行詳細描述，細化零件級的材料、尺寸、重量、工藝、功能需求等信息，實現成本預估與開發(fā)方案高度匹配；其次需與采購部門進行成本合議，對加工費、管理費、利潤、包裝方案、運輸方案等進行可行性研討，模具投資根據模具特點進行費用評估，結合歷史車型同類零件的成本信息橫向對比，考慮原材料價格走勢等因素對零件成本進行合理預估；再次需與質保部門進行商討，考慮車型質量保證要求進行價格修正；最終聯合開發(fā)、采購及質保逐個零件核定成本目標，并完成會簽。

（二）數據設計階段

1.解析項目開發(fā)方案

當前成本分析對結構復雜、工藝流程多、裝備科技較高的零件產品細節(jié)無法完全拆解，難以做到細致化開展，僅能通過對比形式分析零件結構及成本，增加了材料成本控制工作難度。

針對此類問題，創(chuàng)新性地在項目策劃初期即聯合開發(fā)、采購及供應商對零件的結構進行完全細化分解，梳理技術描述及開發(fā)方案中的產品數據信息，明確所有零件材料、尺寸、重量等產品信息及加工工藝。

同時，通過成本培訓、供應商報價單、集團內橫向對標等手段，獲取相關成本信息，再結合供應商現地現物進一步核驗，完成成本分析。

以座椅為例：

（1）完全拆解座椅的產品結構，將座椅拆解成120個沖壓件、26個注塑件、6類電氣件及30余類其他功能件。（如圖4所示）

（2）明確座椅生產過程中所有原材料種類，包括32類金屬原材料、5類注塑原材料、5類PVC原材料、11類標準件及10余種其他類別材料，確定材料價格分析基準，完成座椅子零件材料成本的分析。

（3）明確各零件制造環(huán)節(jié)涉及到的所有工藝，包括沖壓、焊接、聚氨酯發(fā)泡、裁剪縫紉、裝配等10余種制造工藝，明確各生產工藝制造費用基準，分析座椅所有生產環(huán)節(jié)的制造成本。

（4）明確涉及到分攤的工裝種類及數量，共計焊接、裝配、檢具三大類工裝，根據產品尺寸判斷工裝尺寸，分析并夯實工裝成本。

（5）匯總所有成本信息，搭建座椅成本分析模型，分析座椅成本。

2.制定目標價發(fā)放原則

總結以往車型經驗教訓，當前存在2項主要問題：

一是零件目標價格分析的系統(tǒng)管控，目標價調整來源及管理閾值不清晰。

二是成本BOM刷新不及時，項目內針對零件超預算的信息滯后，無法在材料成本超預算時立刻做出應對。（如圖5所示）

基于以上問題，梳理并更新目標價發(fā)放原則如下：

（1）目標價釋放機制。目標價分析主要基于實際開發(fā)技術描述對零部件的材料、尺寸、性能、功能、工藝需求和項目對零件的模具分攤要求等進行核算。由于目標價需要支撐車型材料成本目標達成，而預算是基于整車目標分解而來，因此分析的結果需要與前期制定的預算進行比對。如分析結果<成本預算，按照實際分析結果進行科內、部內評審并從FPS系統(tǒng)釋放；分析結果≥成本預算，評審后按照預算從FPS系統(tǒng)釋放。

對于黑盒零件，進行歷史車型的相近零件的對比分析，參照式樣差進行核算，并且對于新型技術，考慮技術迭代及成熟度變化，對分析結果按照一定比例發(fā)放目標。

（2）回標價格分析。一是由于首輪目標價釋放完全基于產品技術描述的要求進行核算，所有費用均采用常規(guī)基礎進行分析；加工費、運費等需要因地制宜，需按照不同地區(qū)的工資水平，零件生產地與整車生產地的運輸距離等客觀因素，沒有按實際情況考慮。因此，在首輪開標后，根據實際的報價情況進行目標價修正。二是目標價與供應鏈ZBE分析價格合意。成本分析的目標價格跟供應鏈分析的價格之間存在個別差異，經過首輪的背靠背核算以后，根據實際回標情況以及最低價供應商的實際情況進行價格合意，雙方求同對差異點逐項進行討論，最終達成合意。

（3）目標價更改機制。目標價更改權限按照預算內及預算外分別進行管控。

預算內的目標價更改：成本分析員根據回標價格分析過程中與供應鏈合議結果進行計算過程微調，經過科內、部內評審后經FPS系統(tǒng)釋放給供應鏈。

預算外目標價更改：成本分析員核算目標價超過預算的，需要經過成本封閉會決議，最終無法達成預算的按照成本封閉會意見結論更改目標價。

（4）零件目標調整的管理閾值——項目CEO/項目經理進行零件目標價格調整，更改以往“賒欠”方式，所有超額預算調整均需有金額來源，并實時刷新整車成本BOM狀態(tài)，保證整車材料成本始終處于達標狀態(tài)。調整機制如下：

一是定標結余抵扣超額預算：零件定點工作中有預算結余，發(fā)生目標價調整時可以使用預算結余進行調整；

二是降本提案抵扣超額預算：按照項目里程碑節(jié)點提出相應成熟度的降成本提案，發(fā)生目標價調整時可以對降本提案進行調整；

三是使用備用金調整零件超額預算：單件成本目標≤20元或生命周期調整預算總額≤600萬元，零件目標預算調整申請由項目CEO審批；20元<單件成本目標≤50元或生命周期調整預算總額600萬～1500萬元，零件目標預算調整申請由領域分管副總+項目CEO審批；單件成本目標>50元或生命周期調整總額1500萬元以上，零件目標預算調整申請由領域分管副總+項目CEO+成本管理中心主任+財控副總審批。（如圖6所示）

車型按照優(yōu)化原則實際運行后成本控制成果顯著，首用車型截至生準啟動節(jié)點，材料成本較預算節(jié)約1000元。

3.協助供應體系優(yōu)化

一汽奔騰實施“東移南擴”戰(zhàn)略舉措，新車型陸續(xù)切換到南方工廠，原有供應商集中在東北地區(qū)，尤其是吉林長春，供應商位于工廠半徑50公里以內。長春供應商體系距南方工廠約1700公里，如繼續(xù)沿用原有供應商體系，零件包裝運輸倉儲成本勢必增加。

成本管理中心對新車型零件和供應商統(tǒng)計分析，衡量供應商體系能否支撐公司“東移南擴”戰(zhàn)略，主要從零件的供應商地理位置分布、新車型零件與原有車型零件物流成本對比兩個維度進行。

對新車型零件進行地理位置統(tǒng)計，并與原有在長春生產的兩個車型的供應商地理位置分布進行分析。從零件數量角度看，新車型華東地區(qū)占比64.13%，與傳統(tǒng)車型相比新車型零件華東地區(qū)占比高，遠超原有車型華東地區(qū)占比的28.44%和29.75%；從供應商角度看，新車型華東地區(qū)供應商占比55.95%，高于傳統(tǒng)車型華東地區(qū)占比的40.98%和43.27%。

應用BI查看供應商地理位置分布，新車型供應商向長三角轉移，江蘇占比25%，浙江占比16.67%，上海占比8.33%，吉林占比從原有車型的 30.41%和30.73%降低到16.67%。（如圖7所示）

從以上分析得知，新車型定點工作一定程度上支撐了公司的“東移南擴”舉措，但從物流費角度看，未達到物流費降本理想狀態(tài)。由此成本管理中心根據分析結果對非稀缺性供應商零件，要求供應鏈管理中心對PS組擴組，充分挖掘屬地化資源，引進南方工廠100公里范圍內的供應商，對新釋放目標價控制，在零件目標價中物流費占比不得超過零件成本10%。

通過對新車型零件物流費統(tǒng)計、分析和控制，有效將零件物流費控制在趨近于長春生產的整車水平。隨著南方供應商資源的充分挖掘、奔騰與長三角供應商協同合作關系的穩(wěn)定、新車型陸續(xù)向南方工廠導入，可進一步降低零件物流成本。

此外，南方工廠更靠近華東、華南等主要消費市場，與長春工廠相比物流費降低，轉化為收益，使得“東移南擴”舉措在成本、收益角度切實產生成效。

4.管控風險零部件

在成本BOM預算分配的評審過程中，對制定目標時帶特殊前提的零部件進行梳理，后續(xù)針對附帶的特殊前提進行提級管控，按照零件發(fā)包計劃提前1個月進行前提確認。提前做風險預警，與風險部門進行確認并做職能升級管控，對進度進行日點檢，一周內未消除的風險在項目級匯報，仍不能消除風險則進行公司級升級匯報，務必將風險消除在萌芽之中。（如圖8所示）

公司E311車型采用風險零件清單管控，管控零件39種，當前在控風險金額366元，并且已消除風險72元。

（三）生產準備階段

開展整車材料成本復盤工作。過往項目沒有準確過程數據支撐，詳細復盤總結無法開展。

后續(xù)項目發(fā)包過程中，針對零件級成本BOM做成本實時記錄，并按照領域、系統(tǒng)分別做成本目標達成統(tǒng)計。

隨著零件的定點進度實時更新零件狀態(tài)，統(tǒng)計定點價格與預算之間的差異。對于遺漏零件、前期不能確定的零件、裝備新增的零件做分類統(tǒng)計；對于零件定點價格與前期預算的差異做分類，記錄方案原因及商務原因導致的成本上漲和成本降低。最終有需要復盤時做到過程記錄詳盡，原因分析輸出清晰。項目定期開展階段性復盤，可做到及時糾偏并制定挽回措施。

項目結束后可根據具體記錄內容做最終項目成本過程總結，為公司項目成本管理體系發(fā)展、成本管控能力提升做堅實貢獻。

（四）生產階段

主要做好車間制造成本優(yōu)化。傳統(tǒng)項目在研發(fā)階段缺乏對車間制造成本管控，僅在量產后才進入管控。奔騰新能源車型在南方新建工廠運營，存在體系管理斷檔、新建管理缺失、車型成本偏高三大問題，需要重新建立內制成本管控體系。

（1）管理模式：當前行業(yè)內主要存在三種管理模式。即：總部運營模式、利潤中心模式、代工生產模式，為了強化管控，最大化支撐成本優(yōu)化，在利潤中心管理模式的基礎上，開展深度管控。

（2）管控矩陣：設定管控矩陣，分別對沖、焊、涂、總、其他的變動費用、固定費用、其他項設定管控目標，開展矩陣式成本管理。

（3）管控業(yè)務：當前內制成本屬于體系重構階段，而重點車型正是成本收益管理中心，采取利潤中心管控模式，主要開展長期規(guī)劃、預算編制、價格確認、預算執(zhí)行、預算審批、預算驗收、預實分析、收益管理、成本優(yōu)化工作。

（4）成本優(yōu)化：成本管理中心在原有目標制定的工作基礎上，創(chuàng)新采用現地核算成本模式，幫助工廠最大化降低應該成本，即成立內制成本管理組織，以現地現物對變動費用、固定費用、其他項進行核實測算，同時對標業(yè)內先進的數據，挖掘改善點，最大化支撐工廠成本優(yōu)化。

三、在產車型成本管控

（一）量產車型成本BOM編制

車型項目量產后項目組解散，或項目組轉入開發(fā)年型、改型、海外等衍生車型項目，會對在產車型的成本和收益狀態(tài)跟蹤不及時。在車型量產過程中，整車材料成本因部分零件價格聯動、材料補償、設計變更、質量改進等原因持續(xù)波動，會逐漸偏移車型在項目啟動時既定的全生命周期的收益和成本目標。（如圖9所示）

成本管理中心對在產車型實施嚴格的材料成本管理措施，定期對在產車型材料成本進行刷新，實時監(jiān)控整車材料成本狀態(tài)，為制定降本減費指標提供輸入，將成本波動較大的車型通過設立“降本硬仗”的方式進行糾偏，使之回歸到生命周期成本和收益水平控制線。

（二）量產后設定成本變化值管理模式

車型自誕生后會隨市場環(huán)境變化、設計改進等原因進行改型、年型或其他衍生車型開發(fā)，以往在改型項目成本目標管控上只設定成本變化值。分析發(fā)現，這種管控方式忽略了一個重要的假設前提，即其他借用件/平臺件的成本不變。該部分借用件/平臺件成本占整車成本的85%以上，且存在不斷變化，忽視了借用件成本上漲的風險對收益的影響。

為了優(yōu)化整車成本管理，調整改型項目管控目標，由管控變動成本調整為管控整車成本，把整車所有零件納入管理范圍。

在目標設定時，考慮整個市場環(huán)境中的成本競爭力，當出現成本競爭力偏弱時，隨改型項目對整車成本進行糾偏。首先，預估項目立項到量產點整個時間周期內的材料成本變化，設定目標值；其次，提前識別并制定全領域的降本改善計劃，確定可實施的項目提案并推進實施；最后，定期刷新監(jiān)測借用件成本輸出給項目組，使項目組實時掌握整個項目的實際成本狀態(tài)。

通過將改型項目的成本目標調整為整車材料成本，將原材料市場、設計變更、專用零件成本都納入到管控范圍，使得整車材料成本受控。

（三）在產車型降成本指標承接及分解

原有量產后車型降本管理為職能年降工作模式，即成本管理中心年初結合預算總體要求，制定降本總額，由研發(fā)、采購分別承接對應總額目標，開展職能內部管理，長期執(zhí)行缺乏創(chuàng)新突破。新能源項目創(chuàng)新引入三項降本指標管控模式：

1.生命周期降本管控模式：新能源車型采用全生命周期降本，即從項目策劃端開始規(guī)劃生命周期降本目標年度7.5%。其中，研發(fā)年度降本2%，采購年度降本5.5%。成本管理中心深度參與降本工作，從“裁判員”向“教練員”轉型，拉動體系整體降本，推進目標達成。

2.采購零件目標管控模式：采購商務降本采用分類管控模式，即按照前期在研階段零件降本提名信管控、總額返利零件管控及其他零件管控，將三類管控細化到零件層級，確保目標達成。

3.研發(fā)零件目標管控模式：研發(fā)設計降本采用N×P管控模式，將車型BOM分為43個子系統(tǒng)進行成本細分管理，然后進一步細化到零件層級，BOM數量為N，基礎價格為P，通過N×P分解目標到每個零件，確保目標達成。

四、體制機制保障

（一）構建數智化管控系統(tǒng)

成本管理是貫穿產品全生命周期的重要管理內容。成本收益管控能力作為IPD轉型的核心支撐之一，亟須向數智化轉型，提升產品力，縮短產品迭代周期。

基于奔騰的戰(zhàn)略規(guī)劃，進行數字化轉型。建立以產品創(chuàng)造流程為主線，以目標成本管理為導向，實現對產品成本策劃、成本估算、成本控制以及成本改善等業(yè)務的一體化管理平臺。

1.基于目標設定系統(tǒng)整體方案

建立整車和零件兩級材料成本管理體系，整車級以BOM為基礎逐步夯實零件目標成本、估算成本、實際成本，實現零件成本的最優(yōu)。（如圖10所示）

2.逐層目標分解及達成關鍵點

（1）裝備對標管理

裝備手冊管理：實現不同車型車系裝備方案與成本信息積累，不同車系之間的裝備與成本對比可視，支撐分析不同車型裝備之間的差異。

重點裝備分析：實現不同車型參數的種類信息查看，不同車型與競品車型的方案構成對比。

零件分析手冊：實現零件成本方案積累，零件在不同車之間的對比可視，支撐成本分析員對零件成本構成方案的對比分析。

（2）成本BOM

超級成本BOM：實現在產車系/車型成本BOM信息積累，支撐策劃車型早期成本BOM的搭建；實現零件最新定標價和裝備信息的自動更新；實現不同車系/車型之間各層級成本的可視化對比分析。

實現早期策劃成本BOM的搭建；實現策劃成本BOM與EBOM的信息融合，自動比對二者之間的差異點；實現換版BOM信息的差異對比及成本信息參考；可與FBOM系統(tǒng)、設計成本標準、對標管理等進行自動化集成。

（3）整車成本分析

基于車型精確BOM，層層卷積，獲取各系統(tǒng)及整車統(tǒng)計成本；實現整車目標成本、估算成本及實際成本的對比分析；實現車型成本橫展對比分析；實現對不同車系、不同配置的車型成本的對比分析。

3.零件成本

（1）成本信息庫：通過收集及時、準確的成本信息，為零件成本測算及分析提供有效的數據支撐；在線建立原材料庫、設備庫、外購件庫等估算成本庫，支持零件正向成本的估算工作。（如圖11所示）

（2）零件成本測算及分析：建立統(tǒng)一標準的成本估算模型，使用標準估算模型或參考對標的方式來進行零件成本的正向測算和分析，實現對目標成本、估算成本以及實際成本的對比、分析以及相關監(jiān)控；實現對同一零件不同測算結果的對比分析；實現零件成本全要素分解分析。

4.發(fā)包管理

根據采購平臺發(fā)布的發(fā)包信息進行零件成本的估算、目標價的審核發(fā)布、定標結果反饋、分析以及發(fā)送目標價數據統(tǒng)計。

通過構建應用一體化管理平臺，實現對新產品開發(fā)項目從早期成本策劃、目標成本估算與制定，到定點成本、設計變更成本的控制、跟蹤，以及對產品成本改善優(yōu)化的全過程管理，全方位助力企業(yè)構筑目標成本管理體系，實現從成本策劃到成本控制再到成本改善的閉環(huán)管理。

實現成本管理全過程的透明化與可視化。通過先進的數字化技術與管理方法，幫助企業(yè)實現成本管理全過程的透明化與可視化。

促進面向成本的設計開發(fā)過程優(yōu)化。提升企業(yè)對零部件成本、工裝模具投資等關鍵成本的精細估算水平，支持產品設計方案的優(yōu)選與改進，拓展產品成本的優(yōu)化空間，促進目標成本的科學制定與落地執(zhí)行。

（二）創(chuàng)新降本推進會模式

當前降本模式是年初制訂總指標，開發(fā)和采購各自開展設計和商務降本，跨部門溝通工作由設計師與采購員直接溝通。降本提案策劃通過后，轉入量產后設變管理小組管理。（如圖12所示）

當前模式缺乏有效全面的組織。降本提案在首次提出時設計部門難以推動采購、生產物流獲取原件模具費、累計供貨量，無法真實估算降本的經濟性，所以無法計算可靠的降本效果，提案可能不降本甚至增加成本，例如零件“降本”金額可能無法彌補原件需賠付給供應商的模具攤銷費。

當前降成本類《量產后設計變更單》切換及時與否，并不與量產后變更管理小組的績效掛鉤，小組缺乏足夠的動力和力度去促進降本類設定成本變化值在庫存消耗、試裝、投產等環(huán)節(jié)的實施。降本提案的最終驗收是以工廠投產和采購員簽訂《價格協議》為標志，開發(fā)部門對采購員缺乏約束力度。以上均是降本提案從提案挖掘到最終落地切換存在的問題。

成本管理中心對現狀進行分析，識別出要解決當前業(yè)務模式下存在的各種弊端，需要建立公司級的降本減費工作循環(huán)機制——材料成本降本推進會。

推進會能夠發(fā)揮的作用包括：對當期完成的降本提案進行驗收、點檢各部門當期降本提案數量和進度、推進跨部門開展降本提案經濟性分析、降本提案的跨部門合議確認、降本提案提級決策、降本提案的生產體系的切換、降本硬仗定期點檢、降本零件價格協議簽訂、降本專題的落地實施、降本約束和激勵實施等。（如圖13所示）

材料成本降本推進會的實施，有效拉動公司全部門參與降本減費工作，打破公司內降本減費部門墻，將降本減費由原來零散斷續(xù)的工作變成一個有計劃、有組織、有領導、有協調、有控制的全價值鏈日常管理活動。

降本推進會提升了公司各部門降本參與度和積極性，通過降本推進會這個議事、決策平臺，將降本提案存活率同比提升了30%，加速降本提案的投產實施。降本提案的驗收由年度開展變成月度開展，拉動了降本驗收的工作節(jié)奏和效率，使得材料成本降本工作有了公司級規(guī)范化的管控平臺和機制。

五、取得的成效

一汽奔騰通過創(chuàng)新全生命周期、全要素、全價值鏈成本管控方式，針對車型在不同的項目階段，制定了科學、有效的管控辦法，為構建國內一流的成本管理體系打下了堅實的基礎。

目前，一汽奔騰已將這一管控方式應用于最新的在研新能源車型項目中，項目車型已進入生產準備階段，單車實現成本優(yōu)化2072元。按照車型生命周期內產銷50萬輛核算，產生直接經濟效益總額將達到6.21億元。

同時，一汽奔騰重點在產車型T77、B70、NAT等已實現成本優(yōu)化5000元/輛。按照2023年全年規(guī)劃，預計全年可達成總效益2000萬元。

下一步，一汽奔騰重點新能源車型項目將沿用該成本管控方法，預計能持續(xù)產生可觀的經濟效益。

編輯/車玉龍 統(tǒng)籌/李蘇