集團(tuán)企業(yè)成本精細(xì)化管理研究

摘 要：在經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的今天，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)十分激烈，一些企業(yè)選擇了成立集團(tuán)企業(yè)的形式來(lái)增加抗風(fēng)險(xiǎn)能力及獲得規(guī)模效益。但成立集團(tuán)企業(yè)后，由于各下屬單位分散在不同地區(qū)、從事著不同行業(yè)，如何對(duì)其進(jìn)行有效的、統(tǒng)一的管理，特別是在成本管控方面能否實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理，已經(jīng)成為目前我國(guó)集團(tuán)企業(yè)首要的任務(wù)。本文通過(guò)對(duì)集團(tuán)企業(yè)成本精細(xì)化管理中存在的主要問(wèn)題及成因進(jìn)行分析，提出了強(qiáng)化集團(tuán)企業(yè)成本精細(xì)化管理的措施。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)企業(yè)；成本；管控；戰(zhàn)略

所謂成本精細(xì)化管理是指集團(tuán)企業(yè)通過(guò)對(duì)采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)、銷售、售后等環(huán)節(jié)進(jìn)行全程的成本管控，使集團(tuán)企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)支出能夠按照既定的預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行，避免資源消耗，使集團(tuán)企業(yè)可以獲得成本優(yōu)勢(shì)，最終實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。

一、集團(tuán)企業(yè)成本精細(xì)化管理的主要方法

（一）針對(duì)作業(yè)流程進(jìn)行管理的方法

這種方法是以每個(gè)作業(yè)作為管控對(duì)象，事先明確各個(gè)作業(yè)所應(yīng)消耗的資源限制，并通過(guò)在一定時(shí)間對(duì)作業(yè)實(shí)際消耗與消耗標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行差異分析，向管理層揭示成本差異產(chǎn)生的真正原因，通過(guò)完善、修訂成本流程來(lái)增加各個(gè)作業(yè)附加價(jià)值。作業(yè)的劃分可以將重復(fù)的活動(dòng)、任務(wù)作為一個(gè)企業(yè)成本管控對(duì)象，并通過(guò)將具有關(guān)聯(lián)功能的作業(yè)組成作業(yè)中心，例如，采購(gòu)作業(yè)中心、倉(cāng)儲(chǔ)作業(yè)中心等。此外，在影響成本的因素方面，這種方法將集團(tuán)企業(yè)資源分配到不同的作業(yè)中心，并再次分配到不同的作業(yè)對(duì)象，利用大數(shù)據(jù)等技術(shù)構(gòu)建作業(yè)成本模型，以此來(lái)分析成本差異及變化動(dòng)因[1]。

（二）利用價(jià)值鏈進(jìn)行管理的方法

這種方法涉及產(chǎn)品研發(fā)到最終銷售整個(gè)流程，并在分析、構(gòu)建戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，充分考慮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、業(yè)務(wù)流程、供應(yīng)商與消費(fèi)者等因素。價(jià)值鏈成本管理要制定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，分析當(dāng)前成本管理存在的問(wèn)題，對(duì)價(jià)值鏈上的成本活動(dòng)進(jìn)行歸類與分析，掌握增值關(guān)鍵點(diǎn)，分析成本動(dòng)因，采取有效措施實(shí)施成本控制，最大限度地消除不增值作業(yè)，合理分配資源，對(duì)各環(huán)節(jié)制定成本管理方案。

二、集團(tuán)企業(yè)成本精細(xì)化管理中存在的主要問(wèn)題

（一）成本預(yù)算管理混亂

首先，預(yù)算管理分工不清晰。集團(tuán)企業(yè)預(yù)算編制多由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)，財(cái)務(wù)人員在編制指標(biāo)時(shí)未能真正按照業(yè)財(cái)融合要求深入基層征求指標(biāo)意見(jiàn)。同時(shí)，業(yè)務(wù)部門也缺少參與預(yù)算管理工作的積極性。

其次，預(yù)算編制方法缺少創(chuàng)新。一些集團(tuán)企業(yè)為了提高預(yù)算編制效率，在上一年成本支出實(shí)際金額的基礎(chǔ)上以固定的比率進(jìn)行調(diào)整，這種方法雖然工作量十分少，但沒(méi)有考慮歷史成本數(shù)據(jù)受到特殊事項(xiàng)影響，很容易使預(yù)算指標(biāo)脫離實(shí)際。

最后，預(yù)算執(zhí)行缺少監(jiān)控。多數(shù)集團(tuán)企業(yè)將預(yù)算分析、預(yù)算執(zhí)行交由財(cái)務(wù)人員負(fù)責(zé)，只有在系統(tǒng)顯示部門超預(yù)算時(shí)，各預(yù)算單元部門才與財(cái)務(wù)部門進(jìn)行溝通，未能對(duì)自身預(yù)算執(zhí)行情況自檢自查，事后控制不利于風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避。預(yù)算考核缺乏完善的獎(jiǎng)懲制度，預(yù)算激勵(lì)未與工資績(jī)效掛鉤，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)部門溝通不暢，影響預(yù)算的執(zhí)行效果[2]。

（二）集團(tuán)企業(yè)在采購(gòu)方面存在的問(wèn)題

首先，一些集團(tuán)企業(yè)采購(gòu)部門對(duì)原材料市場(chǎng)價(jià)格調(diào)研不足，沒(méi)有組織專門人員對(duì)同一類型原材料不同供應(yīng)商進(jìn)行議價(jià)，這樣將直接影響集團(tuán)企業(yè)采購(gòu)成本支出，降低了集團(tuán)企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益。其次，沒(méi)有對(duì)原材料供應(yīng)商進(jìn)行有效的監(jiān)控。一些集團(tuán)企業(yè)由于長(zhǎng)期從一家供應(yīng)商采購(gòu)原料，很少對(duì)供應(yīng)商提供原料的價(jià)格進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研與變化分析，造成集團(tuán)企業(yè)采購(gòu)成本居高不下。最后，個(gè)別集團(tuán)企業(yè)在供應(yīng)商招標(biāo)前，沒(méi)有建立供應(yīng)商信用評(píng)級(jí)機(jī)制，盲目招標(biāo)后將增加集團(tuán)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，也增加了集團(tuán)企業(yè)資金機(jī)會(huì)成本。

（三）集團(tuán)企業(yè)在倉(cāng)儲(chǔ)管理中存在的問(wèn)題

首先，在大數(shù)據(jù)、互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代背景下，倉(cāng)儲(chǔ)信息化管理使財(cái)務(wù)部門、管理層可以利用信息化平臺(tái)來(lái)實(shí)時(shí)監(jiān)控原材料和產(chǎn)品的入庫(kù)、使用、余額等情況，并為產(chǎn)品生產(chǎn)、采購(gòu)與銷售計(jì)劃方案的編制提供科學(xué)的依據(jù)。而在實(shí)際工作中，一些集團(tuán)并沒(méi)有對(duì)倉(cāng)儲(chǔ)進(jìn)行信息化管理，并未建立價(jià)值鏈體系信息平臺(tái)，沒(méi)有將ERP系統(tǒng)中增加存貨進(jìn)銷存信息化管理模塊，這樣將使倉(cāng)儲(chǔ)信息無(wú)法直接傳遞到財(cái)務(wù)等其他部門之中，造成成本核算效率低下。其次，沒(méi)有制定商品、原材料最佳訂貨量。采購(gòu)的材料、商品數(shù)量應(yīng)根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃、銷售市場(chǎng)需求、運(yùn)輸時(shí)間等多個(gè)因素來(lái)決定，一些集團(tuán)在采購(gòu)中盲目追求大規(guī)模采購(gòu)而享受的折扣，沒(méi)有關(guān)注倉(cāng)儲(chǔ)資金占用成本、資金機(jī)會(huì)成本、倉(cāng)儲(chǔ)管理成本及毀損成本。例如，當(dāng)集團(tuán)企業(yè)采購(gòu)原材料時(shí)間過(guò)短時(shí)，將增加倉(cāng)儲(chǔ)保管、運(yùn)輸?shù)某杀荆喾?，如果采?gòu)時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，極易增加停產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)，并無(wú)法享受采購(gòu)折扣。最后，個(gè)別集團(tuán)企業(yè)在制定采購(gòu)方案時(shí)，沒(méi)有考慮銷售預(yù)測(cè)量，使得原材料與生產(chǎn)、銷售實(shí)際情況相脫節(jié)，不但降低了資金使用效率，也使材料出現(xiàn)積壓。

（四）集團(tuán)企業(yè)在銷售管理中存在的問(wèn)題

首先，沒(méi)有建立公平、公正的績(jī)效考核機(jī)制。一些集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部銷售人員的工資結(jié)構(gòu)主要采用底薪與提成的模式，這種傳統(tǒng)工資模式如果基本工資制定偏低，極易造成銷售人員跳槽。離職人數(shù)的增加不僅增加了集團(tuán)企業(yè)培訓(xùn)、招聘人員成本，降低工作效率，最主要會(huì)使銷售人員將優(yōu)質(zhì)客戶帶到其他競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)之中。其次，銷售人員缺少服務(wù)意識(shí)。個(gè)別集團(tuán)企業(yè)為了節(jié)省培訓(xùn)成本，沒(méi)有定期對(duì)銷售人員進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)，造成其專業(yè)技術(shù)無(wú)法滿足企業(yè)銷售需要。例如，一些集團(tuán)企業(yè)雖然開(kāi)展了培訓(xùn)，但培訓(xùn)內(nèi)容大多為宣講規(guī)章制度，沒(méi)有從實(shí)踐、理論知識(shí)等方面提升銷售人員專業(yè)技能水平。此外，也沒(méi)有在集團(tuán)內(nèi)部強(qiáng)調(diào)銷售人員的服務(wù)意識(shí)，使銷售人員在開(kāi)展工作時(shí)忽視了服務(wù)態(tài)度、售后跟蹤，使客戶無(wú)法獲得額外體驗(yàn)，極易流失客戶，增加了集團(tuán)企業(yè)開(kāi)拓市場(chǎng)的成本。

三、造成集團(tuán)企業(yè)成本精細(xì)化管理存在問(wèn)題的主要原因

（一）沒(méi)有樹(shù)立成本精細(xì)化管理理念

多數(shù)的集團(tuán)企業(yè)只重視銷售利潤(rùn)等經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，沒(méi)有給予成本精細(xì)化管控必要的重視。首先，在實(shí)際工作中，雖然集團(tuán)也建立了成本管理制度，明確了業(yè)務(wù)部門在成本管理中的具體職責(zé)、工作義務(wù)，但各業(yè)務(wù)部門為了追求自身績(jī)效考核目標(biāo)，未能給予財(cái)務(wù)部門開(kāi)展成本精細(xì)化管理必要的配合。其次，個(gè)別集團(tuán)企業(yè)業(yè)務(wù)部門為了下一年度成本預(yù)算存在更多彈性空間，在編制本部門成本預(yù)算時(shí)存在漏報(bào)、虛報(bào)等問(wèn)題。最后，集團(tuán)企業(yè)銷售人員為了完成銷售額考核目標(biāo)，不計(jì)成本地向客戶承諾產(chǎn)品折扣，嚴(yán)重阻礙成本精細(xì)化管理工作的推進(jìn)[3]。

（二）未將信息化技術(shù)與成本精細(xì)化管理相融合

首先，雖然一些集團(tuán)企業(yè)使用了ERP等綜合信息化系統(tǒng)，但隨著管理會(huì)計(jì)、大數(shù)據(jù)、業(yè)財(cái)融合改革的深入，加之集團(tuán)企業(yè)在業(yè)務(wù)上、規(guī)模上的不斷擴(kuò)大，信息化系統(tǒng)并沒(méi)有針對(duì)以上變動(dòng)進(jìn)行完善，沒(méi)有將所有下屬企業(yè)納入信息化管理系統(tǒng)范圍，造成集團(tuán)企業(yè)信息化管理無(wú)法統(tǒng)一實(shí)施，個(gè)別下屬企業(yè)仍以傳統(tǒng)手工方式進(jìn)行成本申報(bào)、成本管控。其次，一些集團(tuán)企業(yè)在實(shí)施ERP、財(cái)務(wù)共享管理后，各業(yè)務(wù)部門自行開(kāi)發(fā)、使用的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)并沒(méi)有融入集團(tuán)ERP系統(tǒng)之內(nèi)，這樣將使財(cái)務(wù)人員在進(jìn)行成本編制、分析與監(jiān)控、考核過(guò)程中，只能通過(guò)Excel表格形式收集各業(yè)務(wù)部門的數(shù)據(jù)，由于數(shù)據(jù)無(wú)法進(jìn)行部門之間的印證，極大地影響成本管理工作的準(zhǔn)確度，也降低了財(cái)務(wù)人員會(huì)計(jì)核算效率。

（三）成本考核指標(biāo)不科學(xué)且執(zhí)行不到位

成本管理制度即使制定再科學(xué)、完善，如果得不到企業(yè)各業(yè)務(wù)部門認(rèn)真執(zhí)行，也將影響成本精細(xì)化管理的效果。首先，一些集團(tuán)企業(yè)不重視成本管理執(zhí)行工作，在設(shè)計(jì)成本績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)沒(méi)有深入進(jìn)行調(diào)研、論證，沒(méi)有將成本考核目標(biāo)與業(yè)務(wù)部門工作目標(biāo)相融合，一些部門工作人員只為了完成部門考核任務(wù)，而不惜付出較高成本來(lái)進(jìn)行促銷、采購(gòu)，造成集團(tuán)企業(yè)成本管理制度無(wú)法被貫徹執(zhí)行。其次，個(gè)別集團(tuán)企業(yè)沒(méi)有將成本績(jī)效考核結(jié)果作為干部晉升、加薪、評(píng)比的重要參考，造成業(yè)務(wù)部門工作人員執(zhí)行成本管理制度效果不佳。

四、集團(tuán)企業(yè)強(qiáng)化成本精細(xì)化管理的主要措施

（一）強(qiáng)化集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理

首先，建立健全集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理制度與配套體系。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身實(shí)際、外界市場(chǎng)環(huán)境，建立符合企業(yè)需求的預(yù)算管理制度，并將大數(shù)據(jù)、云計(jì)算等信息化技術(shù)與制度相結(jié)合，在制度中明確業(yè)務(wù)部門預(yù)算管理相關(guān)流程，使集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理工作有章可循。其次，創(chuàng)新全面預(yù)算編制方法。集團(tuán)企業(yè)在制定全面預(yù)算管理制度后，應(yīng)根據(jù)企業(yè)實(shí)際運(yùn)營(yíng)情況、外界市場(chǎng)環(huán)境變化等因素對(duì)預(yù)算編制方法進(jìn)行調(diào)整，例如，集團(tuán)企業(yè)可選擇零基預(yù)算法來(lái)定期對(duì)預(yù)算項(xiàng)目進(jìn)行精細(xì)化編制，使預(yù)算指標(biāo)更加符合實(shí)際且具有可操作性。最后，促使集團(tuán)企業(yè)全體員工樹(shù)立全面預(yù)算管理意識(shí)，通過(guò)制度、宣傳、考核等措施，使全體員工了解自身在全面預(yù)算管理中的職責(zé)。財(cái)務(wù)人員應(yīng)積極學(xué)習(xí)全面預(yù)算管理相關(guān)理論，指派專職人員負(fù)責(zé)預(yù)算編制、分析與監(jiān)控工作，確保預(yù)算管理制度落實(shí)到位。

（二）集團(tuán)企業(yè)在采購(gòu)成本方面的管理

首先，針對(duì)不同供應(yīng)商建立相應(yīng)的管理制度，例如，建立供應(yīng)商資信、商品質(zhì)量評(píng)價(jià)機(jī)制，結(jié)合市場(chǎng)行情、長(zhǎng)期合作關(guān)系及口碑等情況，為企業(yè)選擇合適的供應(yīng)商，逐步降低企業(yè)采購(gòu)方面的成本支出。同時(shí)，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)強(qiáng)化與優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商的溝通，在條件允許的情況下可向供應(yīng)商提供幫助，為集團(tuán)企業(yè)未來(lái)長(zhǎng)期發(fā)展奠定基礎(chǔ)。其次，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)計(jì)算最佳采購(gòu)量，結(jié)合下一年銷量與生產(chǎn)量、市場(chǎng)行情，計(jì)算出最佳的采購(gòu)量、生產(chǎn)量，既要保證生產(chǎn)、銷售日常所需，還要確保倉(cāng)儲(chǔ)成本、機(jī)會(huì)成本最低。最后，在綜合分析、預(yù)測(cè)生產(chǎn)量、銷售量后，可利用大宗采購(gòu)來(lái)獲得供應(yīng)商采購(gòu)折扣，持續(xù)開(kāi)展采購(gòu)成本降本增效工作，因?yàn)椴少?gòu)規(guī)模足夠大，往往有降本增效的利潤(rùn)空間。同時(shí)，對(duì)于長(zhǎng)期合作的供應(yīng)商及長(zhǎng)期采購(gòu)的主材物料，如果供貨價(jià)格跟市場(chǎng)上同行業(yè)供應(yīng)商報(bào)價(jià)一致，也意味著該采購(gòu)的定價(jià)及價(jià)外費(fèi)用存在一定的下降空間。

（三）集團(tuán)企業(yè)在倉(cāng)儲(chǔ)成本方面的精細(xì)化管理

集團(tuán)企業(yè)可將大數(shù)據(jù)、云計(jì)算等信息化技術(shù)與成本精細(xì)化管理相融合，通過(guò)建立綜合性的ERP、財(cái)務(wù)共享中心平臺(tái)，對(duì)企業(yè)生產(chǎn)、倉(cāng)儲(chǔ)、銷售等業(yè)務(wù)進(jìn)行信息化管控。首先，合理擺放存貨。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)結(jié)合倉(cāng)儲(chǔ)管理需要，在內(nèi)部建立不同倉(cāng)位的模擬擺放系統(tǒng)，按照存貨的特點(diǎn)確定擺放面積、位置、通風(fēng)性，既方便存貨出庫(kù)，也保證存貨安全、完整。其次，強(qiáng)化存貨出庫(kù)、入庫(kù)管理。將倉(cāng)儲(chǔ)管理系統(tǒng)與ERP、財(cái)務(wù)共享中心進(jìn)行結(jié)合，使財(cái)務(wù)人員可以第一時(shí)間了解存貨入庫(kù)、出庫(kù)相關(guān)信息。同時(shí)，將內(nèi)控中的授權(quán)審批、會(huì)計(jì)復(fù)核、不相容崗位分離等措施與倉(cāng)儲(chǔ)管理相結(jié)合，避免業(yè)務(wù)部門在無(wú)審批情況下出庫(kù)，提高倉(cāng)儲(chǔ)管理風(fēng)險(xiǎn)防范水平。最后，在確定采購(gòu)與生產(chǎn)量時(shí)，也要通過(guò)大數(shù)據(jù)等信息化技術(shù)，結(jié)合生產(chǎn)、銷售預(yù)算來(lái)合理確定生產(chǎn)、采購(gòu)量，避免存貨造成積壓或不足[4]。

（四）集團(tuán)企業(yè)在銷售成本方面的精細(xì)化管理

首先，建立科學(xué)、公平的績(jī)效考核機(jī)制與體系。提高企業(yè)銷售人員基本工資待遇，使銷售人員能夠獲得穩(wěn)定的收入，增加對(duì)企業(yè)的歸屬感，使銷售人員可以將全部精力放在開(kāi)拓市場(chǎng)、提高服務(wù)質(zhì)量方面。同時(shí)，集團(tuán)企業(yè)在對(duì)銷售人員進(jìn)行業(yè)績(jī)考核方面，應(yīng)將服務(wù)態(tài)度、成本節(jié)約、業(yè)務(wù)水平、團(tuán)隊(duì)合作等因素考慮在內(nèi)，制定綜合性的考核指標(biāo)體系。例如，在制定考核指標(biāo)時(shí)，不僅要將銷量作為考核標(biāo)準(zhǔn)，也要強(qiáng)調(diào)凈利潤(rùn)、銷售成本管控方面的重要性，激發(fā)銷售人員重視成本管控的積極性，有效避免銷售人員為了單純?cè)黾愉N量而不惜成本增加問(wèn)題的發(fā)生。其次，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)對(duì)銷售人員進(jìn)行定期的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，通過(guò)聘請(qǐng)銷售專家向銷售人員就營(yíng)銷學(xué)、心理學(xué)、大數(shù)據(jù)應(yīng)用、成本管理等內(nèi)容進(jìn)行培訓(xùn)，使其不斷提升自身業(yè)務(wù)能力，并激發(fā)銷售人員成本管控意識(shí)，避免因追求銷量增加而犧牲企業(yè)產(chǎn)品折扣所占用的資金。最后，銷售人員、財(cái)務(wù)人員可利用大數(shù)據(jù)、互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)軌跡等信息化技術(shù)，了解潛在消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的偏好，價(jià)格的可接受范圍，以此作為產(chǎn)品定價(jià)、成本管控、市場(chǎng)營(yíng)銷方案制定的基礎(chǔ)，使企業(yè)產(chǎn)品可以受到更多消費(fèi)者的青睞。

結(jié)語(yǔ)

總的來(lái)說(shuō)，做好成本的精細(xì)化管理工作，有利于降低集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)成本，促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的提升，進(jìn)而推動(dòng)集團(tuán)的持續(xù)發(fā)展，因此集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)樹(shù)立良好的精細(xì)化理念，建立完善的成本管控體系，切實(shí)將成本精細(xì)化工作融入集團(tuán)的各個(gè)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)中，全面有效地提升集團(tuán)的成本管控效果。

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