商業(yè)模式視角下企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造路徑分析

婁杭

摘 要：商業(yè)模式創(chuàng)新成為越來(lái)越多企業(yè)建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造的途徑之一?；诘蔚纬鲂信c瑞幸咖啡的雙案例研究，本文分析得出商業(yè)模式影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的路徑：主要通過(guò)產(chǎn)品與服務(wù)、營(yíng)銷戰(zhàn)略來(lái)改變用戶粘性，通過(guò)資源配置來(lái)改變核心競(jìng)爭(zhēng)力，最終借助價(jià)值鏈整合以實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造。本文的研究結(jié)論將有助于企業(yè)管理者實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造的最終目標(biāo)，同時(shí)為投資者理性投資、降低風(fēng)險(xiǎn)提供一定的指導(dǎo)作用。

關(guān)鍵詞：商業(yè)模式;用戶粘性;價(jià)值創(chuàng)造

一、引言

商業(yè)模式是一個(gè)價(jià)值創(chuàng)造的過(guò)程，通過(guò)將技術(shù)和產(chǎn)品進(jìn)行商業(yè)化，從而創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價(jià)值（Chesbrough and Rosenbloom，2002）。商業(yè)模式通常也可以理解為一種企業(yè)進(jìn)行活動(dòng)的模板（Baden-Fuller and Winter，2007），本質(zhì)是一種技術(shù)經(jīng)濟(jì)網(wǎng)絡(luò)，牽涉了無(wú)數(shù)的利益相關(guān)者（Callon et al.）?；ヂ?lián)網(wǎng)的特質(zhì)驅(qū)動(dòng)了商業(yè)模式的發(fā)展與創(chuàng)新。全新商業(yè)模式的誕生，為企業(yè)帶來(lái)的機(jī)遇更大，抑或挑戰(zhàn)更大，仍未可知。成功的商業(yè)模式創(chuàng)新能夠?yàn)槠髽I(yè)構(gòu)建新的能力，從而幫助企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（Martins et al.，2015）。然而，商業(yè)模式創(chuàng)新在實(shí)施過(guò)程中的資源沖突會(huì)導(dǎo)致業(yè)績(jī)存在很大的不確定性（羅珉和李亮宇，2015）。因此，許多學(xué)者將商業(yè)模式定義為中性的概念。

用戶粘性為保留消費(fèi)者并使消費(fèi)者返回的能力（Paul，1999），也是一種重復(fù)、持續(xù)使用某種產(chǎn)品和服務(wù)且具有一定心理依賴特征的行為。用戶粘性在學(xué)術(shù)研究上的表述是轉(zhuǎn)移成本或鎖定。當(dāng)產(chǎn)品或服務(wù)對(duì)消費(fèi)者的鎖定效果越明顯，消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本就越高，這就意味著用戶粘性越高;新產(chǎn)品的效益小于由舊產(chǎn)品轉(zhuǎn)換至新產(chǎn)品的轉(zhuǎn)移成本時(shí)，處于成本效益的考量，消費(fèi)者必然不會(huì)放棄舊產(chǎn)品嘗試新產(chǎn)品，這時(shí)候舊產(chǎn)品就體現(xiàn)了較強(qiáng)的用戶粘性。

滴滴出行與瑞幸咖啡都屬于典型的互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)結(jié)合傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的新業(yè)態(tài)模式。滴滴出行通過(guò)連接司機(jī)與乘客雙方群體，提供平臺(tái)服務(wù)、降低平臺(tái)參與方的交易成本以形成網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。瑞幸咖啡則倡導(dǎo)以技術(shù)為驅(qū)動(dòng)，通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)構(gòu)建門店與客戶的聯(lián)結(jié)，以實(shí)現(xiàn)線上線下的協(xié)同營(yíng)銷。本文將通過(guò)對(duì)比分析兩家案例公司的商業(yè)模式，構(gòu)建商業(yè)模式影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的具體路徑。

本文可能的研究貢獻(xiàn)在于：（1）本文采用雙案例的形式進(jìn)行商業(yè)模式價(jià)值創(chuàng)造的路徑分析;現(xiàn)有文獻(xiàn)大多采用單案例的形式，而雙案例的形式增強(qiáng)了文章結(jié)論的可信度與可驗(yàn)證性。同時(shí)，本文采用用戶粘性作為商業(yè)模式價(jià)值創(chuàng)造的中間環(huán)節(jié)，最終得出的商業(yè)模式影響價(jià)值創(chuàng)造的理論框架，為未來(lái)的理論研究提供一定的借鑒意義。（2）本文的研究結(jié)論有助于企業(yè)管理者深入了解商業(yè)模式的價(jià)值創(chuàng)造路徑，為其審慎規(guī)劃與制定企業(yè)商業(yè)模式、進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新，提供一定的啟示與借鑒作用。本文總結(jié)分析兩個(gè)案例公司價(jià)值創(chuàng)造成功與失敗的原因，有助于投資者進(jìn)一步認(rèn)識(shí)商業(yè)模式創(chuàng)新為企業(yè)帶來(lái)的不確定性;同時(shí)，本文總結(jié)的商業(yè)模式對(duì)于價(jià)值創(chuàng)造的影響路徑，將幫助投資者更科學(xué)、合理地選擇目標(biāo)公司。

二、文獻(xiàn)綜述

（一）商業(yè)模式的相關(guān)研究

1.商業(yè)模式本質(zhì)與構(gòu)成要素

Timmers（1998）是最早研究商業(yè)模式的學(xué)者之一，他認(rèn)為商業(yè)模式是一個(gè)包含多方面內(nèi)容的復(fù)合概念，包含關(guān)于產(chǎn)品、服務(wù)和信息流的體系結(jié)構(gòu)、各種商業(yè)活動(dòng)參與者潛在利益的描述以及收入來(lái)源的描述。商業(yè)模式是為客戶創(chuàng)造價(jià)值活動(dòng)、資源及其聯(lián)系的體系（Afuah and Tucci，2001）。

Hamel（2000）研究表明商業(yè)模式有四大構(gòu)成要素為顧客界面、核心戰(zhàn)略、戰(zhàn)略資源與價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，且每個(gè)元素又包含若干子元素。原磊（2007）認(rèn)為商業(yè)模式說(shuō)明了企業(yè)如何通過(guò)對(duì)價(jià)值主張、價(jià)值網(wǎng)絡(luò)、價(jià)值維護(hù)和價(jià)值實(shí)現(xiàn)四個(gè)方面的因素進(jìn)行設(shè)計(jì)， 在創(chuàng)造顧客價(jià)值的基礎(chǔ)上， 為股東及伙伴等其他利益相關(guān)者創(chuàng)造價(jià)值。Johnson and Christensen（2008）以顧客價(jià)值、盈利模式、關(guān)鍵資源、關(guān)鍵流程為一階要素，建立了四要素模型，重點(diǎn)說(shuō)明商業(yè)模式怎樣洞察價(jià)值、創(chuàng)造價(jià)值、傳遞價(jià)值和獲取價(jià)值。作為利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)，商業(yè)模式的組成要素包括：業(yè)務(wù)系統(tǒng)、定位、盈利模式、關(guān)鍵資源能力、現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)和企業(yè)價(jià)值（魏煒和朱武祥，2009）。

2.商業(yè)模式的影響因素研究

從商業(yè)模式創(chuàng)新的內(nèi)部影響因素出發(fā)，組織的目標(biāo)驅(qū)動(dòng)企業(yè)去朝向某個(gè)特定方向的商業(yè)模式進(jìn)行創(chuàng)新（Sinkovics et al.，2014）。易加斌等（2015）通過(guò)實(shí)證檢驗(yàn)發(fā)現(xiàn)，組織學(xué)習(xí)對(duì)商業(yè)模式創(chuàng)新具有顯著的正向影響。新的資源、資產(chǎn)、能力能夠幫助企業(yè)拓展交易的邊界和資本，從而為企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新提供可能（吳曉波和趙子溢，2017）。

從商業(yè)模式創(chuàng)新的外部影響因素出發(fā)，商業(yè)模式創(chuàng)新目的多是為了迎合新的市場(chǎng)需求以及新的客戶群體等外部因素（Schneckenberg et al.，2016）。上游供應(yīng)商、互補(bǔ)者的商業(yè)模式可以使企業(yè)從價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中獲得經(jīng)驗(yàn)、互補(bǔ)資產(chǎn)等不同資源（Bohnsack et al.，2014）。Dunford et al.（2010）認(rèn)為，當(dāng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的商業(yè)模式發(fā)生改變時(shí)，企業(yè)會(huì)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成功商業(yè)模式進(jìn)行學(xué)習(xí)和模仿。

3.商業(yè)模式的經(jīng)濟(jì)后果研究

商業(yè)模式各構(gòu)成之間的耦合相較于各構(gòu)成本身的質(zhì)地而言對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響更為顯著;而在商業(yè)模式各構(gòu)成中，顧客價(jià)值主張對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響最為顯著（王翔等，2015）。胡保亮（2015）研究發(fā)現(xiàn)，效率為中心的商業(yè)模式設(shè)計(jì)與新穎為中心的商業(yè)模式設(shè)計(jì)都對(duì)創(chuàng)新雙元性具有顯著的正向影響。史亞雅和楊德明（2020）通過(guò)研究得出結(jié)論，商業(yè)模式創(chuàng)新對(duì)未來(lái)股價(jià)崩盤風(fēng)險(xiǎn)存在顯著正向影響，這種影響主要來(lái)自盈利模式創(chuàng)新和現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)創(chuàng)新。商業(yè)模式創(chuàng)新能夠通過(guò)降低交易成本，增加價(jià)值增長(zhǎng)點(diǎn)，助力企業(yè)實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造，獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（張新民和陳德球，2020）。

（二）價(jià)值創(chuàng)造的相關(guān)研究

1.價(jià)值創(chuàng)造的本質(zhì)

價(jià)值創(chuàng)造的目標(biāo)可分為兩個(gè)部分：為顧客的價(jià)值創(chuàng)造和為企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造（David and Ken et al.，2007）。為顧客的價(jià)值創(chuàng)造著眼于將目標(biāo)客戶主觀評(píng)估轉(zhuǎn)化為擁有此價(jià)值而支付貨幣的意愿。為企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造則是最大化企業(yè)成本與消費(fèi)者支付的價(jià)格間的差額（Sirmon and Hit et al.，2007）。

當(dāng)企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新、工藝創(chuàng)新、或技術(shù)創(chuàng)新時(shí)，則創(chuàng)造了新價(jià)值（Porter，1985）。Damanpour（1995）提出將創(chuàng)新型組織引入新產(chǎn)品、服務(wù)或新管理方法，而實(shí)現(xiàn)組織的價(jià)值創(chuàng)造。

2.價(jià)值創(chuàng)造的影響因素研究

Priem（2007）認(rèn)為消費(fèi)體驗(yàn)、消費(fèi)者學(xué)習(xí)、模仿能力、成功的創(chuàng)新等因素對(duì)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造產(chǎn)生影響。Husted and Allen（2007）研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)社會(huì)責(zé)任所占比重越大，對(duì)價(jià)值創(chuàng)造的貢獻(xiàn)越大，而且企業(yè)社會(huì)責(zé)任的可視化也會(huì)促進(jìn)價(jià)值創(chuàng)造。組織成員的社會(huì)網(wǎng)絡(luò)與價(jià)值創(chuàng)造能力有正相關(guān)關(guān)系，因此社會(huì)網(wǎng)絡(luò)可能是價(jià)值創(chuàng)造的外部驅(qū)動(dòng)力（Smith and Collins et al.，2005）。

（三）文獻(xiàn)評(píng)述

綜上所述，國(guó)內(nèi)外學(xué)者十分重視商業(yè)模式與價(jià)值創(chuàng)造等領(lǐng)域的研究。許多學(xué)者對(duì)于商業(yè)模式的本質(zhì)，將其定義為一種復(fù)合的、可以創(chuàng)造價(jià)值的體系;而對(duì)于其構(gòu)成要素組成，則并沒(méi)有達(dá)成一致的共識(shí)。商業(yè)模式創(chuàng)新的影響因素有許多，內(nèi)部因素諸如組織目標(biāo)、組織學(xué)習(xí)以及新的資產(chǎn)與資源等，皆會(huì)影響商業(yè)模式創(chuàng)新;外部因素則有市場(chǎng)需求、新的客戶群體與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等等。從經(jīng)濟(jì)后果出發(fā)，商業(yè)模式則會(huì)對(duì)企業(yè)績(jī)效、創(chuàng)新性以及股價(jià)崩盤風(fēng)險(xiǎn)等方面產(chǎn)生影響。對(duì)于價(jià)值創(chuàng)造的影響因素研究則認(rèn)為消費(fèi)體驗(yàn)、企業(yè)社會(huì)責(zé)任與組織成員社會(huì)網(wǎng)絡(luò)等因素將影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造。

由現(xiàn)有研究可以發(fā)現(xiàn)，價(jià)值創(chuàng)造作為商業(yè)模式的本質(zhì)目標(biāo)，但這兩者間的具體影響路徑研究較少。這為未來(lái)的研究指明了方向。

三、案例分析

（一）案例公司簡(jiǎn)介

1.滴滴出行

2012年，滴滴出行正式上線，互聯(lián)網(wǎng)精準(zhǔn)算法與大數(shù)據(jù)平臺(tái)成為了其迅速成長(zhǎng)的利器。在這之后，滴滴出行通過(guò)與各大知名社交平臺(tái)的合作引流，迅速占領(lǐng)市場(chǎng)份額。2014年4月，在與微信宣布合作之后的不到三個(gè)月時(shí)間里，滴滴出行日均訂單量達(dá)到了數(shù)百萬(wàn)，遠(yuǎn)超電商巨頭淘寶和京東，成為國(guó)內(nèi)最大的移動(dòng)端日均訂單交易平臺(tái)。根據(jù)統(tǒng)計(jì)，2015年滴滴出行全年訂單數(shù)已超過(guò)移動(dòng)出行鼻祖Uber成立6年以來(lái)的累計(jì)訂單數(shù)，訂單量達(dá)到了10億水平。。2018年12月5日，滴滴出行宣布升級(jí)調(diào)整組織架構(gòu)，升級(jí)安全管理體系，成立網(wǎng)約車平臺(tái)公司，各大運(yùn)營(yíng)與服務(wù)部門都得到了升級(jí)。滴滴出行的爆發(fā)式成長(zhǎng)展現(xiàn)了新時(shí)代互聯(lián)網(wǎng)背景下，新型商業(yè)模式所具有的巨大的潛力。。

2.瑞幸咖啡

瑞幸咖啡，國(guó)內(nèi)最大的連鎖咖啡品牌，創(chuàng)始人錢治亞先生。2017年10月，瑞幸咖啡首家門店在北京銀河SOHO開(kāi)業(yè)，隨后在短短幾個(gè)月時(shí)間內(nèi)，迅速在北京、上海、天津等眾多核心城市開(kāi)啟試營(yíng)業(yè)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2018年全年擴(kuò)張門店逾2000家，門店遍布全國(guó)28個(gè)城市，通過(guò)天使輪與AB輪融資接近6億美元。2019年4月22日，瑞幸咖啡申請(qǐng)美國(guó)納斯達(dá)克上市，擬募資1億美元; 2019年5月17日，瑞幸咖啡成功登陸納斯達(dá)克，創(chuàng)造了IPO史上歷時(shí)最短的神話。2020年1月31日，渾水公布了關(guān)于瑞幸咖啡的長(zhǎng)達(dá)97頁(yè)的匿名做空?qǐng)?bào)告;同年4月2日，瑞幸咖啡公開(kāi)承認(rèn)財(cái)務(wù)造假。

（二）商業(yè)模式分析

1.產(chǎn)品與服務(wù)

從產(chǎn)品與服務(wù)市場(chǎng)需求角度出發(fā)，滴滴出行平臺(tái)精準(zhǔn)面向打的出行乘客、專車出行乘客、拼車出行乘客、順風(fēng)車出行乘客、巴士出行乘客、代駕需求、企業(yè)用車需求七類不同的市場(chǎng)需求。出行市場(chǎng)需求較為剛性，且面向客戶群體為各個(gè)年齡段。

就咖啡的市場(chǎng)需求而言，中國(guó)咖啡市場(chǎng)的發(fā)展空間有限，剛性不足。在中國(guó)，咖啡的飲用群體主要為年輕、商務(wù)人士，并未達(dá)到歐美國(guó)家的全年齡段覆蓋。中國(guó)的茶文化源遠(yuǎn)流長(zhǎng)、奶茶文化異軍突起。在替代品眾多的飲品市場(chǎng)內(nèi)，咖啡的市場(chǎng)占有量雖在近年處于上升趨勢(shì)，但是發(fā)展空間仍有所限制。因此，瑞幸咖啡所在咖啡市場(chǎng)，就其市場(chǎng)需求本身而言，弱于滴滴出行所在的打車市場(chǎng)。

從產(chǎn)品與服務(wù)用戶體驗(yàn)角度出發(fā)，滴滴出行打通了“人與物、人與人、人與信息”的連接，通過(guò)系列精準(zhǔn)服務(wù)構(gòu)成產(chǎn)品矩陣，精確滿足各類用戶的需求。瑞幸咖啡則秉持“無(wú)限場(chǎng)景”的戰(zhàn)略，通過(guò)開(kāi)設(shè)不同類型的門店滿足客戶多元化需求。但是就產(chǎn)品本身而言，瑞幸的咖啡品類較為單一，產(chǎn)品研發(fā)速度不及茶飲系列產(chǎn)品，并且落后于同行業(yè)對(duì)手;缺少咖啡系列的衍生品以及附加值注入，難以滿足客戶的個(gè)性化需求。

2.營(yíng)銷戰(zhàn)略

滴滴出行營(yíng)銷的第一個(gè)階段是建立連接。通過(guò)業(yè)務(wù)人員進(jìn)行地面推廣，獲取初始用戶及其數(shù)據(jù)信息，讓司乘雙方得以在平臺(tái)上建立連接，激活消費(fèi)。第二個(gè)階段則是制造場(chǎng)景，通過(guò)營(yíng)造O2O消費(fèi)場(chǎng)景，培養(yǎng)用戶在平臺(tái)打車的習(xí)慣。該階段前期主要通過(guò)滴滴出行平臺(tái)的直接補(bǔ)貼進(jìn)行營(yíng)銷，曾創(chuàng)下80天補(bǔ)貼15億元的壯舉;而后期則通過(guò)騰訊、搜狗、蒙牛、京東等企業(yè)的強(qiáng)力資本介入，利用合作伙伴的資金，激活自身的用戶群。營(yíng)銷的第三個(gè)階段為關(guān)系鏈浸入，即通過(guò)微信等社交平臺(tái)進(jìn)行轉(zhuǎn)發(fā)或分享紅包及代金券，利用用戶潛在關(guān)系鏈達(dá)到用戶的快速增長(zhǎng)。最后則是利用大數(shù)據(jù)激發(fā)營(yíng)銷。滴滴出行通過(guò)大數(shù)據(jù)分析手段了解用戶的消費(fèi)水平、出行習(xí)慣、乘車習(xí)慣等，根據(jù)不同用戶的不同情況，盡可能地提供定制化出行服務(wù);通過(guò)分析司機(jī)的作息習(xí)慣、出單偏好等，推送定向化的接送訂單。

瑞幸咖啡創(chuàng)始人兼首席營(yíng)銷官楊飛，作為“流量池營(yíng)銷”理論的提出者，主張建立品牌獲取客戶流量，再通過(guò)流量的裂變獲得更多的流量?；ヂ?lián)網(wǎng)商業(yè)模式下，企業(yè)普遍通過(guò)免費(fèi)模式吸引產(chǎn)品或服務(wù)的初始用戶。瑞幸咖啡即是利用“新用戶免費(fèi)喝”的形式，吸引了大批用戶下載其應(yīng)用軟件，積攢初始流量。為了保持老客戶的用戶粘性以及吸引新客戶的作為新增流量，瑞幸咖啡主要采用老用戶超低折扣優(yōu)惠券與老用戶邀請(qǐng)新用戶等利益裂變的模式進(jìn)行營(yíng)銷。瑞幸咖啡高昂的銷售費(fèi)用是其財(cái)務(wù)報(bào)表面臨赤字的重要原因。在2018年，它花費(fèi)1.3億元請(qǐng)每位新用戶喝一杯咖啡。除此之外，線上LBS等廣告費(fèi)以及線下的電梯廣告，瑞幸咖啡投入了3.6億元，同年配送費(fèi)也高達(dá)2.4億元。

3.資源配置

滴滴出行是典型的互聯(lián)網(wǎng)下的輕資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)模式。對(duì)于輕資產(chǎn)盈利模式企業(yè)而言，企業(yè)主要將資源集中在研發(fā)、創(chuàng)新與管理等體現(xiàn)公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的資源要素上。作為一款打車軟件，它依據(jù)海量的數(shù)據(jù)存儲(chǔ)以及高超的數(shù)據(jù)分析能力，進(jìn)行信息處理、路徑規(guī)劃、動(dòng)態(tài)調(diào)價(jià)、獎(jiǎng)懲激勵(lì)與合乘拼車等功能設(shè)計(jì)。滴滴出行平臺(tái)將乘客與周圍大量的司機(jī)進(jìn)行動(dòng)態(tài)、實(shí)時(shí)匹配，整體考慮司機(jī)未來(lái)所有可能的走法，毫秒級(jí)精確計(jì)算出發(fā)點(diǎn)到目的地間的最優(yōu)路徑，從而實(shí)現(xiàn)資源配置和用戶精準(zhǔn)匹配最優(yōu)化。

連鎖咖啡行業(yè)屬于重資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)模式，需要進(jìn)行門店、咖啡機(jī)和相關(guān)設(shè)備的投資。瑞幸咖啡以星巴克在中國(guó)的門店數(shù)量為基準(zhǔn)，在三年不到的時(shí)間內(nèi)，將全國(guó)范圍內(nèi)的門店擴(kuò)張至4000家，成功覆蓋了星巴克近二十年才完成的商業(yè)版圖。而瑞幸咖啡在擴(kuò)張的過(guò)程中，新增加的門店都需要購(gòu)買原材料、機(jī)器設(shè)備以及招聘員工，這些都屬于典型的重資產(chǎn)運(yùn)作。然而，瑞幸咖啡通過(guò)采用線上運(yùn)營(yíng)的互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)推廣模式，將咖啡從重資產(chǎn)轉(zhuǎn)為相對(duì)輕資產(chǎn)的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)。

4.價(jià)值鏈整合

為了獲取價(jià)值鏈的延展，滴滴出行與各大社交平臺(tái)進(jìn)行了合作，微信、QQ等通信軟件都接入了滴滴出行程序，實(shí)現(xiàn)了出行社交化，還與支付寶等第三方支付平臺(tái)實(shí)現(xiàn)對(duì)接，共享流量與用戶價(jià)值;為了擴(kuò)大知名度與公眾曝光率，滴滴出行積極與蒙牛、京東等知名冠名商進(jìn)行合作;為了實(shí)現(xiàn)資源整合，減少惡性競(jìng)爭(zhēng)帶來(lái)的負(fù)面影響，滴滴出行積極與快的、優(yōu)步等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行兼并重組，實(shí)現(xiàn)合作共贏。

瑞幸咖啡通過(guò)“線上平臺(tái)—用戶—線下實(shí)體店”的鏈條，形成完整的價(jià)值創(chuàng)造模式。與滴滴出行類似，瑞幸咖啡同樣是以接入第三方支付平臺(tái)的方式實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈的延展。而用戶之間則是通過(guò)微信、微博等社交鏈，吸引與創(chuàng)造新的價(jià)值。當(dāng)產(chǎn)品通過(guò)價(jià)值鏈傳導(dǎo)時(shí)，通過(guò)社交鏈的傳導(dǎo)也會(huì)得到正向的刺激。價(jià)值鏈打破社交鏈的壁壘，讓咖啡券有了更廣闊的流動(dòng)機(jī)會(huì)和更多的價(jià)值實(shí)現(xiàn)形式。然而瑞幸咖啡在其價(jià)值鏈中，并未與其他企業(yè)共建產(chǎn)品流、信息流、資金流，如與上下游企業(yè)通過(guò)合作或參股形式共建產(chǎn)品流與用戶流;與銀行、券商類企業(yè)通過(guò)戰(zhàn)略合作或參股控股方式共建資金流;參股或控股其他公司或業(yè)務(wù)戰(zhàn)略伙伴共建信息流（張新民和陳德球，2020）。因此，瑞幸的價(jià)值鏈僅能保證其日常運(yùn)營(yíng)，未能實(shí)現(xiàn)協(xié)同創(chuàng)新與價(jià)值共創(chuàng)。

（三）價(jià)值創(chuàng)造成功與失敗的原因分析

1.滴滴出行價(jià)值創(chuàng)造成功的原因

滴滴出行的商業(yè)模式，令其在網(wǎng)約車領(lǐng)域成功地實(shí)現(xiàn)了價(jià)值創(chuàng)造。出行市場(chǎng)需求較為剛性，且面向客戶群體為全年齡段。就其用戶體驗(yàn)而言，滴滴出行實(shí)施差異化服務(wù)機(jī)制，同時(shí)通過(guò)管理標(biāo)準(zhǔn)化與規(guī)范化、雙方補(bǔ)貼等形式提升司乘雙方的用戶體驗(yàn)，保持用戶粘性。滴滴出行的營(yíng)銷戰(zhàn)略則通過(guò)建立連接、制造場(chǎng)景、關(guān)系鏈浸入與大數(shù)據(jù)激發(fā)營(yíng)銷四類手段，在實(shí)現(xiàn)用戶新增的同時(shí)保證累計(jì)用戶的最大留存率，這也是滴滴出行能保持較高用戶粘性的原因。同時(shí)，作為輕資產(chǎn)模式運(yùn)營(yíng)的企業(yè)，滴滴出行主要將資源集中在研發(fā)、創(chuàng)新與管理等體現(xiàn)公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的資源要素上。而滴滴出行通過(guò)兼并重組橫向拓寬了價(jià)值鏈，以及通過(guò)社交平臺(tái)、第三方支付平臺(tái)以及跨行業(yè)合作伙伴等渠道實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品流、用戶流與信息流的共享，為最終的價(jià)值創(chuàng)造奠定了良好的基礎(chǔ)。

2.瑞幸咖啡價(jià)值創(chuàng)造失敗的原因

瑞幸咖啡財(cái)務(wù)造假事件的揭露，宣告其價(jià)值創(chuàng)造的失敗。就其商業(yè)模式而言，未能有效實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造的原因主要在于用戶粘性的缺乏、“以重賣輕”的資源配置模式以及未能有效整合的價(jià)值鏈?？Х仁袌?chǎng)的剛性不足，且瑞幸咖啡面對(duì)的用戶年齡段受限;咖啡品類較為單一，產(chǎn)品研發(fā)速度落后于同行業(yè)且缺少咖啡系列的衍生產(chǎn)品以及附加值注入，用戶體驗(yàn)感低于同行業(yè)。瑞幸咖啡的營(yíng)銷戰(zhàn)略主要利用高額補(bǔ)貼實(shí)現(xiàn)用戶流量的利益裂變，缺乏類似滴滴出行的以滿足用戶需求、提高用戶體驗(yàn)為導(dǎo)向的營(yíng)銷手段。該營(yíng)銷戰(zhàn)略只能保證用戶新增率，而難以維持老客留存率;再者，發(fā)掘新用戶的市場(chǎng)空間有限，難以長(zhǎng)久依靠高額補(bǔ)貼吸引新用戶。因此，瑞幸咖啡并未達(dá)到較高的用戶粘性。瑞幸咖啡對(duì)外聲稱的資源配置模式為，重資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的咖啡業(yè)務(wù)與輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的互聯(lián)網(wǎng)模式融合，然而輕資產(chǎn)模式對(duì)于創(chuàng)新性、資產(chǎn)專用性等要求，瑞幸咖啡并未滿足。瑞幸咖啡的價(jià)值鏈，并未與其他企業(yè)產(chǎn)品流、信息流、資金流的共享，僅能保證其日常運(yùn)營(yíng)，難以實(shí)現(xiàn)協(xié)同成長(zhǎng)與長(zhǎng)遠(yuǎn)價(jià)值創(chuàng)造。

四、研究結(jié)論及建議

（一）研究結(jié)論

本文采用雙案例分析方法，選取滴滴出行與瑞幸咖啡作為案例公司，通過(guò)對(duì)其商業(yè)模式的對(duì)比分析，得出各自價(jià)值創(chuàng)造成功或失敗的原因所在，并總結(jié)出商業(yè)模式的價(jià)值創(chuàng)造路徑具體如下：

首先，企業(yè)所提供的產(chǎn)品與服務(wù)通常面臨不同剛性的市場(chǎng)需求，而差異化的業(yè)務(wù)系統(tǒng)所提供的產(chǎn)品與服務(wù)往往會(huì)帶來(lái)不同的用戶體驗(yàn)。剛性充足的市場(chǎng)需求與較為良好的用戶體驗(yàn)，會(huì)給企業(yè)帶來(lái)較高的用戶粘性。其次，不同企業(yè)擁有不同的營(yíng)銷戰(zhàn)略?；ヂ?lián)網(wǎng)模式下的企業(yè)通常采用“免費(fèi)模式”吸引新增用戶。而累計(jì)用戶的留存率以及新增用戶的增長(zhǎng)率，直接影響了企業(yè)的用戶粘性。再次，處于不同行業(yè)、不同發(fā)展階段的企業(yè)適用不同的資源配置模式。將恰當(dāng)?shù)馁Y源精準(zhǔn)匹配至每一位用戶，保障其個(gè)性化需求，對(duì)于維持用戶粘性、實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造有著重要意義。最后，企業(yè)將價(jià)值鏈進(jìn)行橫向與縱向整合，共享用戶與信息，實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，達(dá)到價(jià)值創(chuàng)造。

（二）針對(duì)企業(yè)管理者的建議

首先，作為企業(yè)管理者必須明確商業(yè)模式的中性概念，即商業(yè)模式創(chuàng)新會(huì)給企業(yè)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，將增加企業(yè)業(yè)績(jī)的不確定性。其次，企業(yè)在制定與規(guī)劃商業(yè)模式時(shí)，需要著重考慮自身所處行業(yè)與發(fā)展階段，做出審慎的判斷;考慮在該商業(yè)模式下，產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量是否能得到保障、營(yíng)銷戰(zhàn)略是否能留存老用戶與發(fā)展新用戶、是否能維持用戶粘性、企業(yè)的資源配置能否提升核心競(jìng)爭(zhēng)力以及是否整合價(jià)值鏈實(shí)現(xiàn)協(xié)同發(fā)展等因素。再次，大數(shù)據(jù)飛速發(fā)展的當(dāng)下，互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)結(jié)合傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的新業(yè)態(tài)模式成為了許多企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的選擇，轉(zhuǎn)型升級(jí)是他們提升競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段。最后，企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造必然以合法、合規(guī)為前提，瑞幸咖啡利用財(cái)務(wù)造假掩蓋其價(jià)值創(chuàng)造失敗的事實(shí)，是資本市場(chǎng)需引以為戒的反面教材。

（三）針對(duì)投資者的建議

投資者在選擇目標(biāo)企業(yè)時(shí)，需將其商業(yè)模式作為參考的標(biāo)準(zhǔn)之一。商業(yè)模式創(chuàng)新的企業(yè)面臨著更大的業(yè)績(jī)不確定性與股價(jià)崩盤風(fēng)險(xiǎn)，因此投資者需根據(jù)自身風(fēng)險(xiǎn)承受程度，審慎考慮具有創(chuàng)新性商業(yè)模式的目標(biāo)企業(yè)。同時(shí)，投資者可以通過(guò)深入了解該企業(yè)的產(chǎn)品與服務(wù)、營(yíng)銷戰(zhàn)略、資源配置與價(jià)值鏈整合情況，來(lái)大致判斷該商業(yè)模式是否具備創(chuàng)造價(jià)值的條件，從而降低在投資過(guò)程中的盲目性與不確定性

參考文獻(xiàn)：

[1]Baden-Fuller C， Haefliger S. Business models and technological innovation[J]. Long Range Planning， 2013， 46（6）： 419–426.

[2]Chesbrough H， Rosenbloom R S. The role of the business model in capturing value from innovation： Evidence from Xerox

[3]Corporations technology spin-off companies[J]. Industrial and Corporate Change， 2002， 11（3）： 529–555.

[4]Hamel G， Leading the revolut on[M]， Boston： Harvard Business School Press，2000

[5]Afuah and Tucci， Intemet business m odels and strategies： Text andcases. Bostonm]： Mcgraw-hill/Irwin， 2001， 32-33， 196-201

[6]Martins L L， Rindova V P， Greenbaum B E. Unlocking the hidden value of concepts： A cognitive approach to business model innovation[J]. Strategic Entrepreneurship Journal， 2015， 9（1）： 99–117.

[7]PAUL B. Yahoo： getting sticky with it [N]. Wired News，1999-03-22.

[8]Porter M. Competitive advantage： Creating and sustaining superiorperformance [M]. 1985. New York： Free Press

[9]Sinkovics N， Sinkovics R R， Yamin M. The role of social value creation in business model formulation at the bottom of the pyramid-Implications for MNEs？[J]. International Business Review， 2014， 23（4）： 692–707.

[10]Sirmon， D. G， Hitt， M. A， and Ireland， R D. Managing firm resources in dynamic environments to create value： Looking inside the black box [J]. Academy of Management Review， 2007. 32： 273-292

[11]Smith， K. Collins， C and Clark， K. Existing knowledge， knowledge creationcapability， and the rate of new product introduction in high-technology firm [J]. Academy of Management Journal， 2005， 48： 346-357

[12]Teece D J. Business models， business strategy and innovation[J]. Long Range Planning， 2010， 43（2–3）： 172–194.

[13]Timmers P， Business Models for Electronic Markets U， Journal on Electronic Markets，1998，8（2）：3-8

[14]陳威如，余卓軒. 平臺(tái)戰(zhàn)略：正在席卷全球的商業(yè)模式革命[M]. 北京：中信出版社， 2013.

[15]胡保亮.商業(yè)模式、創(chuàng)新雙元性與企業(yè)績(jī)效的關(guān)系研究[J].科研管理，2015，36（11）：29-36.

[16]羅珉，李亮宇.互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的商業(yè)模式創(chuàng)新：價(jià)值創(chuàng)造視角[J].中國(guó)工業(yè)經(jīng)濟(jì)，2015（01）：95-107.

[17]史亞雅，楊德明.商業(yè)模式創(chuàng)新會(huì)引發(fā)股價(jià)崩盤風(fēng)險(xiǎn)嗎[J/OL].財(cái)貿(mào)經(jīng)濟(jì)：1-15[2020-06-12].https：//doi.org/10.19795/j.cnki.cn11-1166/f.20200608.006.

[18]王翔，李東，后士香.商業(yè)模式結(jié)構(gòu)耦合對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響的實(shí)證研究[J].科研管理，2015，36（07）：96-104.

[19]魏煒、朱武祥，發(fā)現(xiàn)商業(yè)模式[M]，第1版，北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2009，10-22

[20]魏煒、朱武祥、林桂平，基于利益相關(guān)者交易結(jié)構(gòu)的商業(yè)模式理論[丁].管理世界，2012，（12）：125～131

[21]易加斌，謝冬梅，高金微.高新技術(shù)企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新影響因素實(shí)證研究—基于知識(shí)視角[J].科研管理，2015，36（02）：50-59.

[22]原磊.商業(yè)模式體系重構(gòu)[J].中國(guó)工業(yè)經(jīng)濟(jì)，2007（06）：70-79.

[23]張新民，陳德球.移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代企業(yè)商業(yè)模式、價(jià)值共創(chuàng)與治理風(fēng)險(xiǎn)——基于瑞幸咖啡財(cái)務(wù)造假的案例分析[J].管理世界，2020，36（05）：74-86+11.

（浙江舒友儀器設(shè)備股份有限公司? ? 313300）