創(chuàng)客思維如何促發(fā)企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)生態(tài)變革

收稿日期：2023-02-28" 修回日期：2023-04-22

基金項(xiàng)目：河北省教育廳人文社會(huì)科學(xué)研究重大課題攻關(guān)項(xiàng)目（ZD202103）；韓國(guó)研究財(cái)團(tuán)機(jī)構(gòu)項(xiàng)目（2021S1A5A2A0306212811）；海南省哲學(xué)社會(huì)科學(xué)規(guī)劃課題項(xiàng)目（HNSKYB20-48）；海南省自然科學(xué)基金項(xiàng)目（722RC737）

作者簡(jiǎn)介：郭會(huì)斌（1968-），男，河北新樂(lè)人，博士，河北經(jīng)貿(mào)大學(xué)工商管理學(xué)院教授，中南財(cái)經(jīng)政法大學(xué)工商管理學(xué)院教授，研究方向?yàn)槿肆Y源管理、創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略；霍曉明（1995-），女，河北石家莊人，河北經(jīng)貿(mào)大學(xué)工商管理學(xué)院碩士研究生，研究方向?yàn)槿肆Y源管理；王新愛(ài)（1981-），女，河北任丘人，三亞學(xué)院管理學(xué)院副教授，研究方向?yàn)榻M織創(chuàng)新。本文通訊作者：王新愛(ài)。

摘" 要：通過(guò)對(duì)華為創(chuàng)始人任正非2019—2020年44次接受?chē)?guó)內(nèi)外媒體采訪(fǎng)的53.1萬(wàn)字采訪(fǎng)實(shí)錄進(jìn)行文本分析，采用程序化扎根理論歸納任正非的思維構(gòu)型，并對(duì)其創(chuàng)客思維如何促發(fā)特定時(shí)期華為內(nèi)部運(yùn)營(yíng)生態(tài)變革進(jìn)行探索。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，任正非的創(chuàng)客思維包括自我批判、持續(xù)學(xué)習(xí)、艱苦奮斗等，由此歸納出SUCCESS數(shù)字領(lǐng)導(dǎo)力理論。以此為基礎(chǔ)，華為建立起有效的運(yùn)營(yíng)機(jī)制，并從人才生態(tài)、治理生態(tài)、技術(shù)生態(tài)與開(kāi)放生態(tài)4個(gè)方面促使內(nèi)部運(yùn)營(yíng)生態(tài)變革。結(jié)論可豐富原有領(lǐng)導(dǎo)力理論，為創(chuàng)客應(yīng)對(duì)不確定性環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)提供有益啟示。

關(guān)鍵詞：創(chuàng)客思維；內(nèi)部運(yùn)營(yíng)；生態(tài)變革；任正非

DOI：10.6049/kjjbydc.2023020638

開(kāi)放科學(xué)（資源服務(wù)）標(biāo)識(shí)碼（OSID）""""" 開(kāi)放科學(xué)（資源服務(wù)）標(biāo)識(shí)碼（OSID）：

中圖分類(lèi)號(hào)：F272.91

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1001-7348（2024）14-0083-10

0" 引言

數(shù)字經(jīng)濟(jì)正引領(lǐng)新一輪經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)。對(duì)經(jīng)濟(jì)實(shí)體而言，必須培育具有數(shù)字領(lǐng)導(dǎo)力的管理者［1］。這其中蘊(yùn)含的創(chuàng)客思維與數(shù)字經(jīng)濟(jì)相互促進(jìn)，共同孕育創(chuàng)客這一群體。近年來(lái)，創(chuàng)客相關(guān)研究主要聚焦創(chuàng)客空間、創(chuàng)客教育與創(chuàng)客運(yùn)動(dòng)等，鮮有學(xué)者系統(tǒng)考察數(shù)字化領(lǐng)導(dǎo)力理論中的創(chuàng)客思維結(jié)構(gòu)維度［2］。與此同時(shí)，企業(yè)能夠根據(jù)外部環(huán)境變化對(duì)內(nèi)部生態(tài)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、運(yùn)營(yíng)體系和成員生態(tài)位進(jìn)行調(diào)整，進(jìn)而推動(dòng)產(chǎn)業(yè)鏈群生態(tài)體系演化，增強(qiáng)其環(huán)境應(yīng)對(duì)能力［3］。因此，將創(chuàng)客思維應(yīng)用于企業(yè)生態(tài)構(gòu)建，對(duì)我國(guó)企業(yè)發(fā)展具有重要價(jià)值［4］。

2018年以來(lái)，受到核心產(chǎn)品斷供和多國(guó)抵制打壓，但華為技術(shù)有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“華為”）采取了一系列應(yīng)對(duì)措施以維持內(nèi)部平穩(wěn)運(yùn)營(yíng)。華為借助內(nèi)部運(yùn)營(yíng)生態(tài)系統(tǒng)變革，向全球互聯(lián)的數(shù)字世界邁進(jìn)。在這一過(guò)程中，華為創(chuàng)始人任正非作為創(chuàng)客，其思維模式發(fā)揮了中流砥柱的作用。創(chuàng)客承擔(dān)著社會(huì)知識(shí)、技術(shù)生產(chǎn)與傳播的角色，因而探究創(chuàng)客思維對(duì)企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)變革的影響，對(duì)經(jīng)濟(jì)與社會(huì)發(fā)展具有重要意義。

基于此，本文需要探究的問(wèn)題如下：目前局勢(shì)下，任正非本身作為一名創(chuàng)客，其思維表現(xiàn)如何？其創(chuàng)客思維如何促發(fā)企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)生態(tài)系統(tǒng)變革？本文通過(guò)對(duì)任正非2019—2020年44次接受?chē)?guó)內(nèi)外媒體采訪(fǎng)的內(nèi)部訪(fǎng)談資料（《任正非采訪(fǎng)實(shí)錄》以下簡(jiǎn)稱(chēng)“實(shí)錄”）、學(xué)術(shù)文獻(xiàn)以及官方資料進(jìn)行文本分析，運(yùn)用程序化扎根理論歸納創(chuàng)客思維構(gòu)型，以期揭示其創(chuàng)客思維對(duì)企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)生態(tài)變革的促發(fā)機(jī)理。

1" 文獻(xiàn)回顧

1.1" 數(shù)字時(shí)代的領(lǐng)導(dǎo)力理論

基于領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論，Barnard［5］認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備機(jī)敏察覺(jué)與適應(yīng)環(huán)境、勇于擔(dān)責(zé)等特質(zhì)；鄭曉明等［6］發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)者需具備擔(dān)當(dāng)與凝聚力，進(jìn)而提出Flight危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力理論；郎藝和尹?。?］提出謹(jǐn)慎實(shí)施行動(dòng)；沈莉和葛玉輝［8］強(qiáng)調(diào)正念領(lǐng)導(dǎo)力理論中的同理心［8］。上述研究成果的關(guān)注點(diǎn)和視角不同，會(huì)因個(gè)體、情境差異具有不同的適用性。

數(shù)字技術(shù)應(yīng)用能夠改變企業(yè)與領(lǐng)導(dǎo)者間的交流形式，故領(lǐng)導(dǎo)者需要對(duì)思維與決策方式進(jìn)行相應(yīng)的改變［9］。由此，學(xué)者們提出了“信息化領(lǐng)導(dǎo)力”（E-leadership），該概念是指采用先進(jìn)數(shù)字或信息技術(shù)促使領(lǐng)導(dǎo)者帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)成員或整體組織發(fā)生變化的能力［10］。部分學(xué)者將其譯為“電子領(lǐng)導(dǎo)力”或“數(shù)字領(lǐng)導(dǎo)力”。進(jìn)一步地，Roman等［11］提出“SEC六能力模型”（Six E-competency Model）；李燕萍和苗力［4］發(fā)現(xiàn)創(chuàng)客思維屬于數(shù)字領(lǐng)導(dǎo)力維度，并基于中國(guó)情景將數(shù)字領(lǐng)導(dǎo)力劃分為數(shù)字化戰(zhàn)略思維能力、數(shù)字化環(huán)境掌控能力、數(shù)字化組織變革能力、數(shù)字化人才發(fā)展能力、數(shù)字化溝通社交能力5個(gè)方面。

由此可見(jiàn)，現(xiàn)有數(shù)字領(lǐng)導(dǎo)力理論研究主要圍繞其概念內(nèi)涵展開(kāi)，對(duì)數(shù)字領(lǐng)導(dǎo)力結(jié)構(gòu)維度劃分過(guò)于單一，對(duì)于創(chuàng)客思維的分析不夠深入［2，12］。

1.2" 創(chuàng)客思維形成及應(yīng)用

創(chuàng)客思維是依托創(chuàng)客教育與創(chuàng)客運(yùn)動(dòng)衍生的思維方式。創(chuàng)客具備成長(zhǎng)型思維，這類(lèi)群體會(huì)以積極的態(tài)度和不懈的努力取得成功（韓芳和陳珊，2017）。例如，Honey等［13］認(rèn)為，Dougherty作為一名創(chuàng)客，正是憑借積極的心理激勵(lì)與勇敢嘗試才成功創(chuàng)辦了MAKE雜志；Chu等［14］將創(chuàng)客思維形成過(guò)程歸納為動(dòng)機(jī)、自我效能感與興趣；李歡歡［15］認(rèn)為，創(chuàng)客思維是創(chuàng)業(yè)者觀(guān)念革新后的迸發(fā)，并發(fā)現(xiàn)數(shù)字時(shí)代創(chuàng)客思維能夠促發(fā)傳統(tǒng)行業(yè)變革；Magistretti等［16］進(jìn)一步指出，實(shí)現(xiàn)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型與變革目標(biāo)需要運(yùn)用創(chuàng)始人的思維感知現(xiàn)實(shí)機(jī)會(huì)，進(jìn)而將數(shù)字技術(shù)帶來(lái)的挑戰(zhàn)轉(zhuǎn)化為機(jī)遇，不斷驅(qū)動(dòng)鏈群組織變革，并通過(guò)內(nèi)部人才管理、機(jī)構(gòu)整合、技術(shù)研發(fā)及對(duì)外協(xié)調(diào)促進(jìn)企業(yè)生態(tài)位體系演化，由此增強(qiáng)組織環(huán)境適應(yīng)力。

由此可見(jiàn)，現(xiàn)有文獻(xiàn)通過(guò)探討創(chuàng)客思維形成過(guò)程［14-15］，揭示了創(chuàng)客思維對(duì)企業(yè)轉(zhuǎn)型與變革的影響［16-17］，但并未對(duì)創(chuàng)客思維進(jìn)行統(tǒng)一界定，基于創(chuàng)客思維指導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部數(shù)字化轉(zhuǎn)型與變革的研究相對(duì)匱乏［18］。

1.3" 企業(yè)創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)

企業(yè)創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)有助于企業(yè)獲取互補(bǔ)性資源以提升自身核心競(jìng)爭(zhēng)力，在環(huán)境發(fā)生變化時(shí)快速實(shí)現(xiàn)自組織、自恢復(fù)、自平衡與自循環(huán)［3］。它不僅是國(guó)內(nèi)外管理理論研究的熱點(diǎn)，而且是企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中的關(guān)鍵戰(zhàn)略，如寶潔的“聯(lián)合與發(fā)展”開(kāi)放式創(chuàng)新戰(zhàn)略等（韓少杰等，2020）。華為發(fā)布鴻蒙2.0時(shí)表示：“成功開(kāi)發(fā)操作系統(tǒng)只是1%，剩下的99%都是做生態(tài)?！?/p>

（1）創(chuàng)新生態(tài)子系統(tǒng)。Oh等［19］對(duì)創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)進(jìn)行劃分，從技術(shù)層面劃分出技術(shù)生態(tài)系統(tǒng)，從操作層面劃分出操作生態(tài)系統(tǒng)；Lawrence＆Lorsch［20］進(jìn)一步提出區(qū)分機(jī)制與整合機(jī)制；Maurer＆Ebers［21］將區(qū)分機(jī)制細(xì)分為水平區(qū)分機(jī)制與垂直區(qū)分機(jī)制。

（2）領(lǐng)導(dǎo)者與創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)互動(dòng)。第一，側(cè)重參與主體。企業(yè)創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)具有協(xié)同共生的特點(diǎn)，在構(gòu)建過(guò)程中受參與主體思維與特質(zhì)的影響［22］。第二，側(cè)重政策結(jié)構(gòu)機(jī)制。從生態(tài)系統(tǒng)過(guò)程治理角度出發(fā)，企業(yè)需要通過(guò)政策機(jī)制構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，從而實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新生態(tài)治理［23］。West＆Wood［24］認(rèn)為，企業(yè)內(nèi)部技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)體系結(jié)構(gòu)是復(fù)雜生態(tài)系統(tǒng)演化的關(guān)鍵。通過(guò)完善政策規(guī)制，發(fā)揮創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)自組織特性，能夠幫助企業(yè)在動(dòng)態(tài)環(huán)境中實(shí)現(xiàn)持續(xù)性反饋循環(huán)。其中，領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)揮輔助作用。

上述研究成果側(cè)重參與主體與創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)的某一方面，并未探討參與主體與政策結(jié)構(gòu)的循環(huán)互動(dòng)機(jī)制對(duì)企業(yè)創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)構(gòu)建的影響。有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)者（創(chuàng)客）思維如何通過(guò)政策機(jī)制促發(fā)企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新生態(tài)子系統(tǒng)良性循環(huán)這一問(wèn)題有待進(jìn)一步探討。

2" 研究設(shè)計(jì)

2.1" 案例選擇

本文選擇華為與其創(chuàng)始人任正非作為研究對(duì)象，研究時(shí)段為2018—2020年，主要原因如下：第一，任正非人格的典型性。目前，較多學(xué)者發(fā)現(xiàn)，任正非具備“戰(zhàn)略框架式思考”“悖論整合”“超越性?xún)r(jià)值觀(guān)”“灰度管理”和“底線(xiàn)思維”等特質(zhì)。任正非的個(gè)體認(rèn)知具有復(fù)雜性，戰(zhàn)略框架式思考具有前瞻性和全局性。作為創(chuàng)客，他具備卓越的領(lǐng)導(dǎo)才能。第二，華為的典型性。華為位居2020年世界500強(qiáng)的第49，是“中國(guó)智造”與“中國(guó)創(chuàng)造”的最佳詮釋。作為領(lǐng)軍企業(yè)，華為帶領(lǐng)我國(guó)高新技術(shù)企業(yè)走在“中華有為”之路上。第三，數(shù)據(jù)豐富性與可得性。本文數(shù)據(jù)來(lái)源主要是《實(shí)錄》，需要大量有關(guān)華為發(fā)展情況的基礎(chǔ)資料。

2.2" 研究方法

為探討“創(chuàng)客思維如何促發(fā)企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)生態(tài)變革”這一問(wèn)題，需要深入分析企業(yè)不同發(fā)展階段的關(guān)鍵要素及其對(duì)變革的影響?？v向單案例研究方法可以通過(guò)剖析企業(yè)發(fā)展歷程，深入分析企業(yè)不同時(shí)期、不同發(fā)展階段的動(dòng)態(tài)情況，通過(guò)比較分析不同發(fā)展階段并基于多事件復(fù)雜邏輯關(guān)系構(gòu)建相關(guān)理論。因此，本文選取縱向單案例研究方法。

本文主要從兩個(gè)角度進(jìn)行文本分析：第一，數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代，任正非的創(chuàng)客思維表現(xiàn)在哪些方面？第二，創(chuàng)客思維是如何促發(fā)華為內(nèi)部運(yùn)營(yíng)生態(tài)系統(tǒng)變革的？文本量化分析方法包括顯性分析方法與隱性分析方法，本文綜合運(yùn)用上述兩種方法進(jìn)行分析。

2.3" 資料收集

《實(shí)錄》基于任正非與部分國(guó)內(nèi)外專(zhuān)家、學(xué)者及公司高層接受采訪(fǎng)的記錄編撰，屬于內(nèi)部訪(fǎng)談資料。其中，部分記載的是任正非在會(huì)議上的原話(huà)，具有真實(shí)性與客觀(guān)性。具體數(shù)據(jù)來(lái)源如表1所示。

2.4" 數(shù)據(jù)分析步驟

本文采用Pettigrew［25］的數(shù)據(jù)分析步驟，具體如下：①梳理2018—2020年華為面臨的內(nèi)外部環(huán)境挑戰(zhàn)，在此基礎(chǔ)上，歸納創(chuàng)客需要面對(duì)的主要實(shí)踐問(wèn)題；②從任正非的創(chuàng)客思維入手，分析其創(chuàng)客思維如何促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)生態(tài)的良性循環(huán)；③提煉創(chuàng)客思維構(gòu)型，并深入剖析、梳理華為在美國(guó)采取打壓措施的特殊時(shí)期維持自身平穩(wěn)發(fā)展的脈絡(luò)，具體如圖1所示。

3" 案例及數(shù)據(jù)編碼

3.1" 案例介紹

2018年2月，沃達(dá)豐集團(tuán)公司和華為宣布合作完成全球首個(gè)5G通話(huà)測(cè)試。2018年底，美國(guó)開(kāi)始指控華為設(shè)備存在網(wǎng)絡(luò)安全問(wèn)題。隨后，美國(guó)聯(lián)合其盟友共同抵制華為通信設(shè)備，企圖采取“新孤立主義”政策令華為陷入孤立無(wú)援的境地。自此，華為陷入了美國(guó)主導(dǎo)的“反全球化浪潮”數(shù)字博弈與競(jìng)爭(zhēng)的特殊情境。但華為創(chuàng)始人任正非以其創(chuàng)客思維整合資源，維持公司內(nèi)部運(yùn)營(yíng)生態(tài)良性循環(huán)。此后，華為上方的天空逐漸由黑色變成深灰色再到如今的灰色，同時(shí)淺灰色進(jìn)程不斷加快，具體如表2所示。

3.2" 編碼結(jié)果

（1）任正非的創(chuàng)客思維。對(duì)文本進(jìn)行初步分析發(fā)現(xiàn)，任正非的個(gè)體認(rèn)知與環(huán)境認(rèn)知促使其形成創(chuàng)客思維。在提煉關(guān)鍵詞句的基礎(chǔ)上，本文運(yùn)用程序化扎根理論進(jìn)行開(kāi)放式編碼，以“貼標(biāo)簽”方式得到21個(gè)語(yǔ)義相區(qū)隔的切片。

第一，個(gè)體認(rèn)知方面。本文提煉出自我批判、持續(xù)學(xué)習(xí)、艱苦奮斗等8個(gè)方面。進(jìn)一步地，得到束己傾向、擔(dān)當(dāng)意愿與凝聚共識(shí)3個(gè)維度的主軸編碼。它們共同刻畫(huà)了任正非的創(chuàng)客思維，舉例如下：

重視批判與自我批判。2018年，華為員工給任正非提出了“十宗罪”，他表示樂(lè)意接受并進(jìn)行自我反思，“我們把它都貼心聲社區(qū)的網(wǎng)上了，讓18萬(wàn)員工去批判”。同時(shí)，任正非強(qiáng)調(diào)員工也要進(jìn)行自我批判，“我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，就是我們自己的惰怠”。作為創(chuàng)客，任正非倡導(dǎo)持續(xù)學(xué)習(xí)，“不同民族都有各自非常多的優(yōu)點(diǎn)，可以互相學(xué)習(xí)”。由此可見(jiàn)，創(chuàng)客具有分享、學(xué)習(xí)、給予等個(gè)性特征［26］。任正非鼓勵(lì)員工持續(xù)發(fā)揚(yáng)艱苦奮斗精神，他認(rèn)為，“英雄自古多磨難”，只有持續(xù)艱苦奮斗才能筑牢連接客戶(hù)信任的階梯。

教導(dǎo)員工以客戶(hù)為中心，以世界利益為重。2010年4月，在哥倫比亞奴基熱帶雨林，華為員工克服重重困難將通信基站搬運(yùn)上山，為當(dāng)?shù)? 759名居民架起通信橋梁。2011年3月，日本發(fā)生海嘯并引發(fā)福島核電站泄漏，華為員工幫助難民紓困、支持搶險(xiǎn)救災(zāi)、恢復(fù)災(zāi)區(qū)基站。由上述舉措可知，相較于個(gè)人價(jià)值，創(chuàng)客更多考慮的是社會(huì)價(jià)值［27］。

倡導(dǎo)分利，惠及全體股東。任正非僅保留1.14%的公司股份，將股權(quán)分散的同時(shí)，凝聚人心，以此激發(fā)員工創(chuàng)造力。堅(jiān)持踐行民主、廣納諍言?！拔覀冇幸粋€(gè)心聲社區(qū)，員工可以在這里隨意發(fā)表自己的意見(jiàn)和建議”。華為通過(guò)上述途徑廣泛收集員工建議，及時(shí)調(diào)整公司制度。華為高層管理者選拔需要公開(kāi)征求員工意見(jiàn)，真正做到體察民情、順承民意、遵從民心。

第二，環(huán)境認(rèn)知方面。任正非的創(chuàng)客思維體現(xiàn)在選忠任賢、整治部門(mén)、完善制度等13個(gè)方面。進(jìn)一步地，得到謹(jǐn)慎行動(dòng)、同理心、思辨前景與分享個(gè)性4個(gè)維度的主軸編碼。

華為高層管理者選拔與任命，堅(jiān)持忠賢至上。華為以忠賢為標(biāo)準(zhǔn)，通過(guò)層層篩選確定高層管理者。此舉既不會(huì)引起員工反感，又能使員工信服，有利于企業(yè)內(nèi)部維持“長(zhǎng)治久安”。此外，華為會(huì)撤銷(xiāo)一些閑置部門(mén)，將主力調(diào)至更加重要的一線(xiàn)，真正做到“人盡其才”。華為通過(guò)構(gòu)建否決權(quán)繼承制、輪值董事制度，確保企業(yè)平穩(wěn)運(yùn)營(yíng)。任正非主張華為設(shè)備要精益求精，用產(chǎn)品的“硬實(shí)力”說(shuō)話(huà)，如通過(guò)重構(gòu)軟件架構(gòu)體系確保網(wǎng)絡(luò)“極簡(jiǎn)、極速、極準(zhǔn)、極安全”。

堅(jiān)定立場(chǎng)，表現(xiàn)出超凡的戰(zhàn)略定力。針對(duì)美國(guó)指控華為“安裝后門(mén)”“威脅國(guó)家安全”，任正非寸步不讓。2019年3月，任正非針對(duì)美國(guó)NDAA法案在美國(guó)發(fā)起訴訟，此舉既體現(xiàn)出他對(duì)美國(guó)法律的尊重，又高調(diào)地向世界證明華為設(shè)備“問(wèn)心無(wú)愧”。他明確表示：“我們不會(huì)偷竊侵犯別國(guó)的產(chǎn)權(quán)，同時(shí)也希望一些國(guó)家尊重我國(guó)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)?！?/p>

主張持續(xù)研發(fā)。在高端核心技術(shù)領(lǐng)域，華為不斷提高自主創(chuàng)新能力，從供應(yīng)鏈源頭減少對(duì)國(guó)外技術(shù)設(shè)備的依賴(lài)。作為創(chuàng)客，任正非表現(xiàn)出極強(qiáng)的創(chuàng)新意識(shí)，也具備前瞻意識(shí)。早在十幾年前，任正非就預(yù)感到隨著華為不斷強(qiáng)大，必然會(huì)招致競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手“覬覦”，因而需要積極準(zhǔn)備迎接未來(lái)挑戰(zhàn)。針對(duì)美國(guó)在科技領(lǐng)域的步步緊逼，他表示：“國(guó)家與國(guó)家之間對(duì)未來(lái)的創(chuàng)新要有寬容心態(tài)，尊重并包容各國(guó)數(shù)字工具與數(shù)字技術(shù)的發(fā)展，加強(qiáng)數(shù)字技術(shù)的國(guó)際交流與合作?！?/p>

竭誠(chéng)共享通信技術(shù)。華為向全世界拋出橄欖枝，愿意將5G技術(shù)許可給有需要的國(guó)家，并公開(kāi)全部許可。任正非認(rèn)為：“高端技術(shù)并不是一場(chǎng)零和博弈，只有通力合作與信息共享才能共同獲利?！彼麍?jiān)信合作才能共贏，世界上不同的文明只有百花齊放才能構(gòu)建現(xiàn)代信息社會(huì)。

在開(kāi)放式編碼過(guò)程中，本文發(fā)現(xiàn)，任正非的個(gè)體認(rèn)知、環(huán)境認(rèn)知與領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論［5］、Flight危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力理論［6］、領(lǐng)導(dǎo)行為理論［7］的主張及內(nèi)涵具有相似之處。由此，本文基于任正非的個(gè)體異質(zhì)性與華為的特殊性，從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者與創(chuàng)客特質(zhì)視角進(jìn)行維度聚合。

主軸編碼結(jié)果顯示，在個(gè)體認(rèn)知方面，任正非表現(xiàn)出超強(qiáng)的束己傾向（Self-discipline，簡(jiǎn)寫(xiě)為S，即自己在思想、道德、品行等方面進(jìn)行約束）、擔(dān)當(dāng)意愿（Undertake，簡(jiǎn)寫(xiě)為U，即挺身而出，勇于擔(dān)負(fù)任務(wù)責(zé)任）與凝聚共識(shí)（Cohesive-Force，簡(jiǎn)寫(xiě)為C，即穩(wěn)定人心，激發(fā)眾人的潛能，協(xié)同共進(jìn)）；在環(huán)境認(rèn)知方面，任正非謹(jǐn)慎實(shí)施行動(dòng)（Caution，簡(jiǎn)寫(xiě)為C，即謹(jǐn)慎細(xì)致地做事情），具備同理心（Empathy，簡(jiǎn)寫(xiě)為E，即從他人角度考慮問(wèn)題，得到彼此信任和真正的績(jī)效），能夠思辨前景（Sagacity，簡(jiǎn)寫(xiě)為S，即及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，尋求論證，在生活中進(jìn)行正確思考辨析）與分享個(gè)性（Sharing，簡(jiǎn)寫(xiě)為S，即一起感悟、享用，顧及他人）。至此，選擇式編碼完成，SUCCESS數(shù)字領(lǐng)導(dǎo)力理論得以涌現(xiàn)。上述過(guò)程再現(xiàn)了認(rèn)知心理學(xué)的“行為—?jiǎng)訖C(jī)—思維”范式，如表3所示。

（2）華為內(nèi)部運(yùn)營(yíng)生態(tài)系統(tǒng)變革。本文對(duì)文本中的關(guān)鍵詞句進(jìn)行提煉，從成員生態(tài)位、運(yùn)營(yíng)體系、技術(shù)結(jié)構(gòu)、對(duì)外開(kāi)放等視角，對(duì)特殊時(shí)期華為應(yīng)對(duì)機(jī)制進(jìn)行開(kāi)放式編碼，得到22個(gè)語(yǔ)義相區(qū)隔的切片，再對(duì)其進(jìn)行維度聚合，得出人才生態(tài)、治理生態(tài)、技術(shù)生態(tài)與開(kāi)放生態(tài)4個(gè)維度的主軸編碼。進(jìn)一步地，根據(jù)是否存在與外部環(huán)境良性互動(dòng)這一標(biāo)準(zhǔn)，將上述4個(gè)編碼歸入公司內(nèi)部運(yùn)營(yíng)循環(huán)生態(tài)與公司對(duì)外協(xié)調(diào)循環(huán)生態(tài)。至此，選擇式編碼完成。華為采用“思維—政策”組合促發(fā)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)生態(tài)變革，使其能夠有效應(yīng)對(duì)外部威脅。

第一，任正非自我批判、持續(xù)學(xué)習(xí)、艱苦奮斗、選忠任賢與員工分利的創(chuàng)客思維，引領(lǐng)和促發(fā)了人才生態(tài)變革?！拔覀儚?qiáng)調(diào)自我批判”。華為通過(guò)構(gòu)建糾偏機(jī)制與心聲社區(qū)，便于自身及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決企業(yè)運(yùn)行中的深層次問(wèn)題?！暗教幎际抢蠋煟教幎伎梢詫W(xué)習(xí)”。為了實(shí)施新戰(zhàn)略規(guī)劃，華為從在職或新入職員工中挑選出精英組成戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)，對(duì)其開(kāi)展再培訓(xùn)、再職業(yè)化和再教育。由此，讓員工從基層走上管理崗位，磨煉其心智，使其掌握崗位核心技能。華為以艱苦奮斗為標(biāo)準(zhǔn)選拔員工，采用“只有在基層工作滿(mǎn)三年才有資格被提拔”的用才模式?！岸聲?huì)選拔是任人唯賢、監(jiān)事會(huì)任人唯忠”，體現(xiàn)出華為對(duì)高層管理人員品德的重視。此外，華為設(shè)置員工股與退休股，“人人獲得公司成長(zhǎng)的收益”“華為所有權(quán)的歸屬是96 768名持股員工”，以此激勵(lì)員工努力工作，同時(shí)降低員工離職率。

第二，任正非踐行民主、廣納諍言、整治部門(mén)與完善制度的創(chuàng)客思維，引領(lǐng)和促發(fā)了治理生態(tài)變革?！坝晒局饕芾韺庸餐扑]人選，持股員工代表認(rèn)真評(píng)選，評(píng)選以后進(jìn)入最高領(lǐng)導(dǎo)層”、“還要經(jīng)過(guò)一系列考試最終決定，并且任命的人員必須具備技術(shù)背景”。由此，華為制定了特殊的接班人制度?！肮緦?shí)行民主集體決策制度，受制于集體決定和否決權(quán)力”。華為將員工持股大會(huì)作為最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，重大協(xié)議或決策實(shí)行集體表決。“我的優(yōu)點(diǎn)就是民主的時(shí)候比較多，愿意傾聽(tīng)大家的意見(jiàn)”，員工在心聲社區(qū)發(fā)表的有價(jià)值的建議會(huì)被公司采納?！叭A為現(xiàn)在最大的問(wèn)題不是來(lái)自外部，而是內(nèi)部機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事”。華為適時(shí)精簡(jiǎn)部門(mén)，遵循壓強(qiáng)原則（針尖戰(zhàn)略），將力量集中于一個(gè)點(diǎn)發(fā)力，對(duì)準(zhǔn)一個(gè)城墻口沖鋒?！半m然我擁有否決權(quán)，但這其實(shí)是管理者的一把‘達(dá)摩克利斯之劍’，輕易不能落下來(lái)，落下來(lái)是會(huì)傷害人的，會(huì)導(dǎo)致集體受到很大傷害”。華為對(duì)董事會(huì)結(jié)構(gòu)與運(yùn)營(yíng)制度進(jìn)行完善，“三位輪值董事長(zhǎng)循環(huán)輪值，主要是為了避免‘一朝天子一朝臣’，避免優(yōu)秀干部和優(yōu)秀人才流失”。由此，華為能夠有效避免“一人獨(dú)大”與“專(zhuān)權(quán)集權(quán)”現(xiàn)象，持續(xù)為自身發(fā)展注入新的活力。

第三，任正非客戶(hù)中心、世界利益、精益求精、包容創(chuàng)新、持續(xù)研發(fā)、前瞻意識(shí)及未雨綢繆的創(chuàng)客思維，引領(lǐng)和促發(fā)了技術(shù)生態(tài)變革?！叭斯ぶ悄軙?huì)給這個(gè)社會(huì)創(chuàng)造更大的財(cái)富，提供更高的效率”。早在十幾年前，華為就開(kāi)始人工智能研發(fā)工作?！拔覀兯f(shuō)的計(jì)劃，就是要把網(wǎng)絡(luò)做到極簡(jiǎn)，把網(wǎng)絡(luò)做到極安全，隱私保護(hù)遵從歐洲GDPR標(biāo)準(zhǔn)”。為此，華為重構(gòu)網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)體系，對(duì)通信系統(tǒng)要求精益求精，以此邁向更長(zhǎng)遠(yuǎn)的未來(lái)?！?G本身只是一個(gè)工具，它是為人工智能發(fā)展提供服務(wù)的，要對(duì)其保持包容創(chuàng)新的心態(tài)，不能把人工智能看成純粹負(fù)面的東西”。華為基于戰(zhàn)略分析認(rèn)為，人工智能雖然可能在短期內(nèi)導(dǎo)致人類(lèi)就業(yè)問(wèn)題，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮是有利于社會(huì)發(fā)展的，應(yīng)對(duì)其采取包容態(tài)度。華為將鴻蒙系統(tǒng)開(kāi)源代碼發(fā)布到Open Harmony社區(qū)，致力于構(gòu)建萬(wàn)物互聯(lián)的技術(shù)應(yīng)用生態(tài)。針對(duì)實(shí)體清單問(wèn)題，“我們十多年前就已經(jīng)意識(shí)到了，不是倉(cāng)促應(yīng)對(duì)今天這個(gè)局面”，華為一直致力于自主研發(fā)，其核心設(shè)備并不完全依賴(lài)進(jìn)口?！拔覀兺度霃?qiáng)度在世界排名前5，并且已經(jīng)獲得授權(quán)專(zhuān)利87 805件，其中在美國(guó)的核心技術(shù)專(zhuān)利是11 152件”。目前，華為自研自產(chǎn)的麒麟、凌霄等系列芯片和鴻蒙操作系統(tǒng)已大規(guī)模應(yīng)用于手機(jī)終端與通信設(shè)備。

第四，任正非堅(jiān)定立場(chǎng)、尊重產(chǎn)權(quán)、尊重對(duì)手、合作共贏與技術(shù)共享的創(chuàng)客思維，引領(lǐng)和促發(fā)了開(kāi)放生態(tài)變革。華為自覺(jué)接受了英國(guó)安全檢驗(yàn)中心的數(shù)據(jù)安全檢測(cè)?！拔覀兪潜挥?guó)查得最嚴(yán)的，所以它認(rèn)為我們是最可靠的”，絕未上升到“威脅國(guó)家安全”與“泄露國(guó)家機(jī)密”層面。“我們公司高度尊重知識(shí)產(chǎn)權(quán)，同時(shí)也希望其它國(guó)家尊重我國(guó)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)”。“我們雖然做得不好，但一步步向國(guó)外老大哥學(xué)習(xí)，我們一直非常尊重他們”。此外，華為內(nèi)部運(yùn)用了許多西方先進(jìn)系統(tǒng)，如財(cái)務(wù)獨(dú)立外部審計(jì)應(yīng)用的系統(tǒng)就是KPMG系統(tǒng)。只要美國(guó)放寬實(shí)體清單限制，華為仍然愿意繼續(xù)從美國(guó)公司購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)合作共贏。即使美國(guó)從經(jīng)濟(jì)、政治、司法、科技等領(lǐng)域持續(xù)加碼阻礙華為發(fā)展，華為依然向世界伸出了橄欖枝，與全世界共享先進(jìn)技術(shù)。

綜上所述，華為特殊時(shí)期應(yīng)對(duì)機(jī)制編碼過(guò)程與結(jié)果如表4所示。

4" 理論討論

4.1" 創(chuàng)客思維與領(lǐng)導(dǎo)力理論融合

基于“情境—感知—行動(dòng)”社會(huì)認(rèn)知理論框架，無(wú)論創(chuàng)客還是企業(yè)家，均會(huì)以個(gè)體思維進(jìn)行戰(zhàn)略決策并采取戰(zhàn)略行動(dòng)［28］，其個(gè)體思維與數(shù)字時(shí)代背景相結(jié)合，體現(xiàn)出數(shù)字時(shí)代背景下的創(chuàng)客思維特征。

本文通過(guò)文本分析發(fā)現(xiàn)，任正非的創(chuàng)客思維可劃分為7個(gè)維度。借鑒領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論［5］、Flight危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力理論［6］、領(lǐng)導(dǎo)行為理論［7］，本文得到新的范疇，如束己傾向、分享個(gè)性等。它們共同構(gòu)成創(chuàng)客思維框架，如圖2所示。

4.2" 創(chuàng)客思維促發(fā)企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)生態(tài)更新

華為在多個(gè)領(lǐng)域面臨美國(guó)的施壓與封鎖，其它國(guó)家也部分禁止或限制了華為通信設(shè)備進(jìn)口?；诃h(huán)境整合理論［29］，企業(yè)家會(huì)根據(jù)環(huán)境變化對(duì)企業(yè)規(guī)制進(jìn)行調(diào)整，由此對(duì)企業(yè)數(shù)字化迭代升級(jí)產(chǎn)生影響，進(jìn)而影響其內(nèi)部創(chuàng)新生態(tài)循環(huán)。

數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)創(chuàng)始人需要具備創(chuàng)客思維（見(jiàn)圖2），并將其創(chuàng)客思維應(yīng)用于企業(yè)管理實(shí)踐。從企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)生態(tài)系統(tǒng)變革角度出發(fā)，本文將華為內(nèi)部運(yùn)營(yíng)生態(tài)劃分為人才生態(tài)、治理生態(tài)、技術(shù)生態(tài)與開(kāi)放生態(tài)4個(gè)維度。在應(yīng)對(duì)美國(guó)發(fā)起的“地獄式制裁”中，任正非的創(chuàng)客思維發(fā)揮了重要作用，直接促發(fā)華為內(nèi)部生態(tài)變革，如圖3所示。

5" 結(jié)語(yǔ)

5.1" 結(jié)論

（1）任正非的創(chuàng)客思維分為束己傾向、擔(dān)當(dāng)意愿、凝聚共識(shí)、謹(jǐn)慎行動(dòng)、同理心、思辨前景與分享個(gè)性7個(gè)維度，包括自我批判、持續(xù)學(xué)習(xí)、艱苦奮斗等21個(gè)方面的內(nèi)容。由此，華為構(gòu)建起特殊時(shí)期應(yīng)對(duì)機(jī)制，分為人才生態(tài)、治理生態(tài)、技術(shù)生態(tài)與開(kāi)放生態(tài)4個(gè)維度，包括自我糾偏制度、再教育培訓(xùn)機(jī)制、特殊員工提拔方式等22個(gè)方面的內(nèi)容。

（2）通過(guò)“創(chuàng)客思維—微觀(guān)政策”組合，基于現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)力理論與環(huán)境整合理論，創(chuàng)始人任正非將個(gè)體創(chuàng)客思維轉(zhuǎn)化為華為內(nèi)部政策機(jī)制，引發(fā)了內(nèi)部生態(tài)子系統(tǒng)變革，幫助華為在經(jīng)濟(jì)封鎖、政策設(shè)限、司法指控、技術(shù)施壓、聯(lián)盟抵制情景下維持內(nèi)部平穩(wěn)運(yùn)營(yíng)。

5.2" 理論貢獻(xiàn)

（1）本文揭示了創(chuàng)客思維結(jié)構(gòu)維度，豐富了現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)力理論。本文基于個(gè)體認(rèn)知與環(huán)境認(rèn)知視角對(duì)創(chuàng)客思維進(jìn)行解構(gòu)和界定，不僅沿用了領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論、Flight危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力理論和領(lǐng)導(dǎo)行為理論對(duì)相關(guān)范疇的描述，而且根據(jù)任正非、華為的實(shí)際案例豐富了現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)力理論研究，形成了替代性解釋。

（2）豐富了環(huán)境整合理論應(yīng)用情景，構(gòu)建了“思維—政策—?jiǎng)?chuàng)造整合理論”邏輯框架。本文認(rèn)為，華為內(nèi)部變革是在外部壓力下，其領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用創(chuàng)客思維對(duì)子生態(tài)系統(tǒng)進(jìn)行有效區(qū)分與整合，進(jìn)而促發(fā)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)生態(tài)系統(tǒng)變革的過(guò)程。進(jìn)一步地，本文基于動(dòng)態(tài)視角分析了參與主體與政策結(jié)構(gòu)的互動(dòng)過(guò)程，進(jìn)而提出“思維—政策—?jiǎng)?chuàng)造”整合理論。對(duì)比環(huán)境整合理論的“吸收能力—學(xué)習(xí)過(guò)程—組合能力”邏輯框架，本文結(jié)論形成了競(jìng)爭(zhēng)性解釋。

（3）將生態(tài)系統(tǒng)研究拓展至微觀(guān)層面，構(gòu)建企業(yè)創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)理論框架。本文主要關(guān)注企業(yè)運(yùn)營(yíng)生態(tài)子系統(tǒng)間的共生關(guān)系，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，華為將內(nèi)部人才管理、機(jī)構(gòu)整合、技術(shù)研發(fā)與對(duì)外協(xié)調(diào)進(jìn)行組合，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)生態(tài)良性自循環(huán)，能夠確保自身在面臨外部環(huán)境威脅時(shí)平穩(wěn)運(yùn)營(yíng)。此外，本文基于共生關(guān)系視角對(duì)創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)整合機(jī)制進(jìn)行了深入探討，形成了補(bǔ)充性解釋?zhuān)菍?duì)企業(yè)層面創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)區(qū)分機(jī)制的完善。

5.3" 管理啟示

（1）積極培育創(chuàng)客思維。優(yōu)秀的創(chuàng)客也應(yīng)該是優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者。因此，將創(chuàng)客思維與領(lǐng)導(dǎo)力理論緊密結(jié)合，在企業(yè)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)過(guò)程中培育領(lǐng)導(dǎo)者的創(chuàng)客思維尤為重要。當(dāng)企業(yè)所處環(huán)境惡化、資源約束趨緊時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)客思維能夠發(fā)揮中流砥柱的作用。

（2）將創(chuàng)客思維與企業(yè)政策機(jī)制及制度相結(jié)合。經(jīng)營(yíng)管理者可以將創(chuàng)客思維具象化，構(gòu)建應(yīng)對(duì)環(huán)境威脅的合法化、規(guī)范化和結(jié)構(gòu)化機(jī)制，確保企業(yè)在極端不利的環(huán)境下維持內(nèi)部平穩(wěn)、有序運(yùn)營(yíng)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)生態(tài)系統(tǒng)自平衡與良性循環(huán)。

（3）搭乘數(shù)字經(jīng)濟(jì)發(fā)展快車(chē)，推動(dòng)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型與變革。當(dāng)前，大數(shù)據(jù)、人工智能等數(shù)字技術(shù)深度嵌入經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)程中，企業(yè)既要積極搶抓先機(jī)，更要練好內(nèi)功、直面挑戰(zhàn)，依托創(chuàng)客思維構(gòu)建內(nèi)部治理生態(tài)與運(yùn)營(yíng)體系，行穩(wěn)致遠(yuǎn)。

5.4" 不足與展望

單案例研究方法具有局限性，即外部效度可能受到約束。因此，本文提煉的創(chuàng)客思維、SUCCESS數(shù)字領(lǐng)導(dǎo)力理論可能僅適用于高新技術(shù)企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者。未來(lái)可以在傳統(tǒng)企業(yè)中抽樣以豐富相關(guān)數(shù)據(jù)來(lái)源，并進(jìn)一步開(kāi)展雙案例、多案例比較研究。本文對(duì)創(chuàng)客思維促發(fā)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)生態(tài)變革的解讀僅停留在定性分析層面，未來(lái)可以抽取關(guān)鍵概念并構(gòu)建相關(guān)范疇，進(jìn)一步開(kāi)發(fā)相應(yīng)量表，將創(chuàng)客思維及其促發(fā)機(jī)制變革框架轉(zhuǎn)化為實(shí)證模型，開(kāi)展大樣本定量檢驗(yàn)。

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（責(zé)任編輯：張" 悅）

How Maker Mindset Promotes the Reform of Enterprises' Internal Operation Ecosystem： Text Analyses on Ren Zhengfei Meeting the Press

Guo Huibin1，2，Huo Xiaoming1，Wang Xinai3

（1.School of Business Administration， Hebei University of Economics and Business， Shijiazhuang 050061， China;2.School of Business Administration， Zhongnan University of Economics and Law， Wuhan 430073， China;3.Department of Management， University of Sanya， Sanya 572000， China）

Abstract：With digital technologies， such as big data， cloud computing， artificial intelligence， blockchain and so on， gradually changing the fundamentals of the industrial economy， modern society has entered the era of the digital economy. For the economic entities of any country， it is necessary to invest in and develop managers with digital leadership. China has been involved in the so-called \"digital zero-sum game\" of some hegemonic competitors， in which digital mindset and digital economy interact with and promote each other and jointly breed the Makers. Makers play a role in the production and dissemination of social knowledge; therefore， there is an important value for the development of Chinese enterprises to apply the Maker mindset in the digital economy era to the micro-level of enterprise ecological construction.

In February 2018， Vodafone Group and Huawei announced that they had jointly completed the first 5G call test in the world. The advent of 5G has become the trigger for the United States to tighten its strategic blockade against Huawei. The United States， through a series of measures such as economic blockades， policy restrictions， judicial charges， technical pressure， and alliance boycotts， has made Huawei fall into the specific situation of the evolving digital game and competition of the \"anti-globalization wave\" dominated by the American market. However， Huawei did not get caught up in the \"new arms race\" as some countries expected. As a Maker， Ren Zhengfei takes a series of typical countermeasures to maintain the stable internal operation of Huawei. His digital mindset， combined with internal operating mechanism in Huawei company， has played an important role together. This ensures that Huawei can maintain the self-balance and good circulation of its internal operating ecosystem in some extreme situations， such as the hegemonic technology war initiated by the United States， the absence of senior leaders， and the failure of supply of core equipment.

Using the vertical single case study method， this study makes text analyses of about 531 000 words of interview records of Huawei's founder， Ren Zhengfei， interviewed by domestic and foreign media 44 times from 2019 to 2020. It first sorts out the challenges faced by Huawei in both internal and external environments from 2018 to 2020. On this basis， it further summarizes the main practical problems from Ren Zhengfei's Maker thinking; by using the procedural grounded theory method， the study summarizes Ren Zhengfei's digital mindset configuration and explores the reform of Huawei's internal operation ecosystem in a specific period promoted by his digital mindset. The results show that the digital mindset of" Ren Zhengfei can be distilled into categories such as self-criticism， continuous learning and hard struggle. The digital mindset can be summarized into the SUCCESS digital leadership theory which refers to self-discipline， undertaking， cohesive force， caution， empathy， sagacity， and sharing. On this basis， Huawei has established an operation mechanism to effectively respond to threats and challenges from some countries， such as a self-correction system， a re-education and training system， and special employee promotion methods，and promoted the reform of internal operation ecosystem from four aspects： talent ecology， governance ecology， technology ecology and external coordination ecology.

This study not only enriches the original leadership theories and expands the application of integration theory in Chinese enterprises， but also provides beneficial enlightenment for Makers to deal with challenges in an uncertain environment. The enlightenment of this study is as follows： enterprises should strengthen independent research and innovation of digital technology; in order to discover and cultivate the digital mindset of Makers， business leaders should not copy the management concepts and practices of other excellent entrepreneurs， but be creative and coordinate the digital mindset of Makers with the enterprise's micro policies， mechanisms and systems， thereby promoting the self-balance and good circulation of the internal operation ecosystem of the enterprise.

Key Words：Maker Mindset; Internal Operation;Ecosystem Reform; Ren Zhengfei