單位員工激勵機(jī)制與薪酬管理存在的問題及解決對策

摘要：本文簡要闡述了做好單位員工激勵機(jī)制與薪酬管理的意義，隨后對當(dāng)前單位員工激勵機(jī)制與薪酬管理存在的問題進(jìn)行了簡要分析，最后從薪酬結(jié)構(gòu)，績效管理，崗位簇、崗位系數(shù)及績效系數(shù)，以及績效考核指標(biāo)四個角度，詳細(xì)提出單位員工激勵機(jī)制與薪酬管理問題的解決對策，以期豐富該領(lǐng)域研究成果，提高企業(yè)人力資源管理質(zhì)量。

關(guān)鍵詞：員工激勵；激勵機(jī)制；薪酬管理

在現(xiàn)代企業(yè)管理中，員工激勵機(jī)制與薪酬管理是確保企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作高效、員工積極性高漲的重要組成部分。隨著市場競爭日益激烈，人才已成為企業(yè)最為關(guān)鍵的資源，如何構(gòu)建科學(xué)、合理的激勵機(jī)制和薪酬管理體系，最大化激發(fā)員工潛力、提高企業(yè)績效，已成為管理者關(guān)注的核心問題，也具有較高的研究價值。

一、做好單位員工激勵機(jī)制與薪酬管理的意義

其一，良好的激勵機(jī)制與薪酬管理模式能夠吸引行業(yè)內(nèi)的優(yōu)秀人才，從而提升企業(yè)競爭力，同時合理的薪酬管理與激勵機(jī)制也可有效減少員工流失率，有助于保持團(tuán)隊穩(wěn)定性；其二，良好的激勵機(jī)制與薪酬管理模式能夠讓員工感受到自己的努力得到認(rèn)可，從而提高工作熱情和投入度。當(dāng)員工知道其績效與薪酬直接掛鉤時，往往會更加努力工作，提高整體工作效率；其三，設(shè)定與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一致的績效指標(biāo)和激勵機(jī)制，可確保員工的努力方向與公司整體戰(zhàn)略一致，推動員工為實現(xiàn)企業(yè)年度或長期目標(biāo)而共同努力，逐步達(dá)成企業(yè)目標(biāo)；其四，良好的激勵機(jī)制與薪酬管理模式也可控制成本、提高收益，在績效考核和薪酬激勵的推動下，企業(yè)可以更精準(zhǔn)地控制人力成本，將資源投入到高效益的部門或項目上，帶動員工積極創(chuàng)造更高的業(yè)績，從而提升企業(yè)整體收益；其五，良好的激勵機(jī)制與薪酬管理模式能夠幫助企業(yè)提升員工隊伍的整體素質(zhì)，增強(qiáng)員工忠誠度，提高產(chǎn)品、服務(wù)質(zhì)量，由此提升客戶滿意度，打造良好品牌形象；最后，良好的激勵機(jī)制與薪酬管理模式可幫助企業(yè)優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，如企業(yè)針對不同崗位、不同職級設(shè)計差異化薪酬，可幫助企業(yè)清晰劃分崗位責(zé)任和層級關(guān)系，明確各部門、各員工的職責(zé)，生成差異化績效標(biāo)準(zhǔn)，由此避免職責(zé)重疊，實施基于績效的激勵政策，也可鼓勵各層級員工不斷提升績效表現(xiàn)，有助于提高組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行效率。

二、單位員工激勵機(jī)制與薪酬管理存在的問題

（一）員工薪酬變動范圍較窄

目前，部分企業(yè)員工的薪酬變化基本只與員工的等級和工齡掛鉤，新來的市場部員工即使能力出眾、踏實肯干，也因為職級不夠、工齡較少而無法獲得理想薪資，甚至不如在后勤崗位工作多年的員工，這種較低水平的薪酬變動勢必會影響員工的工作積極性。

（二）績效與企業(yè)戰(zhàn)略不同步

績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略同步水平，決定員工的工作方向是否能夠推動企業(yè)達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)。但當(dāng)前部分企業(yè)的績效制定并未考慮企業(yè)戰(zhàn)略層面，員工績效以工作能力、責(zé)任心、業(yè)務(wù)績效、工作態(tài)度為組成，業(yè)務(wù)績效并未量化至具體工作內(nèi)容，僅列舉重要工作、日常工作和突發(fā)工作三個部分，與企業(yè)戰(zhàn)略的同步性不足。

（三）績效制度激勵效果不佳

目前，部分企業(yè)的薪酬激勵制度雖然較為穩(wěn)定，但由于彈性過低，因此薪酬對于人才的激勵性也較低，努力工作的人才，其工資反而與不努力工作的人相等，勞動無法直接轉(zhuǎn)化為薪資回報，同時人才在橫向調(diào)動崗位后薪資并無變化，未來崗位薪酬也只能按照具體任職崗位來制定，難以取得薪酬平衡；此外，能夠直接創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益的部門，其工資與無法創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益的部門基本相當(dāng)，卻要承受更大的工作壓力，因此也無法激發(fā)員工工作積極性。

（四）績效評價指標(biāo)不夠全面

當(dāng)前，大量企業(yè)的績效評價結(jié)構(gòu)以能力、責(zé)任心、工作績效和態(tài)度為組成，看似覆蓋了員工日常工作的所有維度，但其他主體對于自身工作的評價無法轉(zhuǎn)化為績效評價指標(biāo)，績效規(guī)劃模式過于追求統(tǒng)一不同部門的績效，模式通用程度較差，且整體較為模糊繁瑣，難以準(zhǔn)確界定每一個崗位的實際價值與工作質(zhì)量，無法細(xì)化至具體任務(wù)，也難以為員工做出有效的激勵；此外，績效結(jié)構(gòu)量化水平不足，考核標(biāo)準(zhǔn)無法精確轉(zhuǎn)化為具體數(shù)值，也導(dǎo)致薪酬激勵效果受到影響。

三、單位員工激勵機(jī)制與薪酬管理問題的解決對策

（一）結(jié)合工齡與崗位制定差異薪酬結(jié)構(gòu)

其一，根據(jù)工齡時間制定差異化薪酬結(jié)構(gòu)。制定績效評價標(biāo)準(zhǔn)時，可以設(shè)定平均工齡作為參考，小于該工齡實行一個績效評定標(biāo)準(zhǔn)，大于該工齡實行另一個績效評定標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)而提高薪酬差異性。需注意，盡管對不同工齡員工所實行的績效評定標(biāo)準(zhǔn)存在一定的差異，但是兩者之間的差異不應(yīng)過大，應(yīng)建立在公平、公正的基礎(chǔ)上調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)，不能讓老員工產(chǎn)生因更長的工齡，產(chǎn)生怠惰心理，也要避免新員工因自身經(jīng)驗較少、無法達(dá)成業(yè)務(wù)績效目標(biāo)而放棄努力。

二是不同崗位的員工要實行不同的激勵機(jī)制。企業(yè)各個崗位的員工基本組成工資之間的差別不大，對于那些績效提成較多的部門來說，其最終薪資相對較高，相較于以基礎(chǔ)工資為主的職能崗位員工更容易取得理想薪資，也會對職能崗的員工產(chǎn)生一定影響，導(dǎo)致工作熱情降低甚至喪失工作動力，選擇轉(zhuǎn)崗、離職。因此公司在制定薪酬激勵制度過程當(dāng)中可以使用不同部門、不同薪資、不同評價標(biāo)準(zhǔn)的方式，保持崗位薪酬差異性，提高薪酬激勵制度公平性；對不同部門設(shè)置不同的薪酬結(jié)構(gòu)，以體現(xiàn)崗位間的職責(zé)和貢獻(xiàn)差異。針對市場部門，在設(shè)計薪酬時可調(diào)低基礎(chǔ)工資、提高績效薪酬比例，激勵員工取得出色業(yè)績、獲取更高薪酬。對于職能崗位的員工，提升基礎(chǔ)工資水平和提供其他福利待遇，來增強(qiáng)職能崗的吸引力；根據(jù)不同崗位的特點，制定多樣化評價標(biāo)準(zhǔn)。對于績效導(dǎo)向強(qiáng)的崗位，采用銷售額、項目完成率等量化指標(biāo)；而對于職能崗，則更多關(guān)注工作質(zhì)量、團(tuán)隊協(xié)作和創(chuàng)新貢獻(xiàn)等定性因素。

（二）應(yīng)用BSC與KPI構(gòu)建績效管理框架

由于目前企業(yè)的績效管理體系較為模糊，缺少科學(xué)性，與企業(yè)的戰(zhàn)略契合度較低，同時也尚未使用KPI或BSC模式，或僅使用KPI進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部績效管理，無法起到激勵效果也無法引導(dǎo)員工認(rèn)識企業(yè)目標(biāo)，因此企業(yè)可將BSC作為企業(yè)績效指標(biāo)體系的基礎(chǔ)，并用KPI指標(biāo)進(jìn)行下級員工績效管理，組成完整的績效管理系統(tǒng)。

第一，在企業(yè)級KPI指標(biāo)方面，企業(yè)可將核心價值觀與發(fā)展愿景指定為企業(yè)級KPI，同時將該KPI以BSC的模式進(jìn)行分解，形成主線-支線的樹狀結(jié)構(gòu)，主線為成為行業(yè)龍頭企業(yè)，支線分為財務(wù)、內(nèi)部運(yùn)營、客戶以及學(xué)習(xí)與成長4部分。

第二，在部門KPI指標(biāo)方面，部門的KPI應(yīng)當(dāng)圍繞著企業(yè)KPI展開，同時也應(yīng)當(dāng)實現(xiàn)“部門完成KPI，企業(yè)便能夠完成KPI”的因果關(guān)系，但部門級KPI對企業(yè)級KPI的支撐關(guān)系較為復(fù)雜，因此應(yīng)當(dāng)在用BSC確定企業(yè)KPI的前提下進(jìn)一步分解企業(yè)KPI并將分解過后的KPI與部門KPI一一對應(yīng)，從而避免績效指標(biāo)噪點過多而影響企業(yè)目標(biāo)達(dá)成。在完成KPI分解后，企業(yè)可根據(jù)部門的二次分解指標(biāo)落實具體指標(biāo)，讓分解后的指標(biāo)能夠落地、能夠用于績效管理。如針對銷售部門KPI指標(biāo)，以財務(wù)角度二次分解，得到的利潤總額可以轉(zhuǎn)化為銷售收入，成本總額被轉(zhuǎn)化為銷售成本，利潤率被轉(zhuǎn)化為銷售成本及管理費用總額，商品進(jìn)出差額控制、常規(guī)營銷與活動營銷占比、單次活動用戶數(shù)占比可以轉(zhuǎn)化為平均每單銷售凈利潤率，培訓(xùn)費用與公司比例可以轉(zhuǎn)化為員工培訓(xùn)費用總額；內(nèi)部運(yùn)營方面，市場推廣可以轉(zhuǎn)化為每日新增潛在客戶數(shù)量，活動力度以及產(chǎn)品競爭力可以轉(zhuǎn)化為活動毛利率以及活動轉(zhuǎn)化率，營銷渠道、營銷人員數(shù)量及市場營銷人員所持用戶數(shù)可以轉(zhuǎn)化為市場營銷人員所持潛在用戶數(shù)及市場營銷人員所持客戶數(shù)，目標(biāo)市場挖掘深度可以轉(zhuǎn)化為目標(biāo)市場客戶轉(zhuǎn)化比，營銷流程完善可以轉(zhuǎn)化為營銷SOP；客戶方面，客戶獲得率可以轉(zhuǎn)化為新客戶數(shù)量，客戶滿意度無需轉(zhuǎn)化，客戶保持率可以轉(zhuǎn)化為客戶流失率；學(xué)習(xí)與成長方面，人員營銷能力與專業(yè)知識深度可以轉(zhuǎn)化為人員專業(yè)能力考核分?jǐn)?shù)，線上平臺使用率以及線上簽單率無需轉(zhuǎn)化，員工滿意度無需轉(zhuǎn)化，員工穩(wěn)定度轉(zhuǎn)化為員工流失率，從而完成KPI指標(biāo)制定。

第三，在個人級KPI方面，個人級KPI的制定應(yīng)當(dāng)落實到操作層面，一要確保指標(biāo)可完成可操作，二要保證績效指標(biāo)完成的質(zhì)量?；诖嗽瓌t，例如在市場專員的個人KPI指標(biāo)設(shè)計方面，企業(yè)可將該崗位個人KPI指標(biāo)制定為：個人業(yè)績、個人業(yè)務(wù)凈利潤、培訓(xùn)次數(shù)、客戶增長率、客戶滿意度、客戶保有率、試卷考核得分、線上簽單占比、責(zé)任感以及積極性。

最后，在指標(biāo)權(quán)重方面，指標(biāo)權(quán)重的構(gòu)建可依靠專家德爾斐法，取公司高層管理人員以及人力資源部門工作人員進(jìn)行指標(biāo)權(quán)重測量并取平均值進(jìn)行規(guī)劃，計算出相應(yīng)的權(quán)重以及權(quán)重系數(shù)，最終確定指標(biāo)權(quán)重當(dāng)中不同維度的分?jǐn)?shù)占比，得出權(quán)重系數(shù)。

（三）完善崗位簇、崗位系數(shù)及績效系數(shù)

考慮到目前企業(yè)已經(jīng)制定了較為詳細(xì)的崗位分級，但并未針對不同的崗位分級制定對應(yīng)的崗位系數(shù)，因此基于寬帶薪酬理論提出崗位簇的設(shè)計邏輯，崗位分級整合為數(shù)個崗位簇，并對每個崗位簇制定不同的崗位系數(shù)范圍，將崗位簇定為高層管理、中層管理、高級員工、中級員工和初級員工五個簇，每個崗位簇根據(jù)企業(yè)實際崗位等級進(jìn)行歸類，同時為不同崗位簇分配不同崗位系數(shù)，高層管理崗位系數(shù)為4.5-6，中層管理崗位系數(shù)為3.5-5，每個崗位處的崗位系數(shù)范圍最低為1.0、最高為1.5，為后續(xù)績效制定以及崗位薪酬彈性水平提供了一定保障，同時也對不同崗位的系數(shù)變化進(jìn)行了制約，有效避免了過大差距，影響公司內(nèi)部穩(wěn)定性的問題發(fā)生；而在寬帶薪酬制定方面，各崗位簇的崗位系數(shù)互相存在重疊，同時企業(yè)可為最低崗位簇制定單獨的崗位系數(shù)區(qū)間，不與上級崗位簇重疊，用于激勵最基層人員持續(xù)提高自身工作能力。

不同的崗位系數(shù)以及崗位績效系數(shù)是決定崗位之間工資差以及崗位自身薪資彈性的重要依據(jù)，而崗位績效系數(shù)則可以認(rèn)為是員工在該崗位貢獻(xiàn)的經(jīng)濟(jì)以及非經(jīng)濟(jì)價值的數(shù)據(jù)化呈現(xiàn)，相較于崗位系數(shù)，崗位績效系數(shù)更注重價值而并非崗位，因此崗位績效系數(shù)一般被用于生產(chǎn)類，銷售類以及管理類崗位?；谏衔闹兴贫ǖ膷徫淮兀贫藣徫幌禂?shù)以及崗位績效系數(shù)，對于高層管理，原定崗位系數(shù)為4.5-6，系數(shù)比例便可取4：6，崗位績效系數(shù)定為6.5-8，而中層管理的崗位系數(shù)與績效系數(shù)保持5：5比例，同取3.5-5，崗位績效系數(shù)與崗位系數(shù)的比例逐級遞減，該模式能夠支持寬帶薪酬實現(xiàn)，同時在崗位績效系數(shù)上又形成了新的寬帶，從而形成雙寬帶結(jié)構(gòu)，能夠為員工提供基礎(chǔ)的生活保障，同時也能支撐員工為更高的個人目標(biāo)以及企業(yè)整體目標(biāo)而奮斗。

（四）合理制定績效考核指標(biāo)權(quán)重與系數(shù)

一方面，細(xì)化考核指標(biāo)。為方便進(jìn)行考核，本研究選擇通過評分的方式將指標(biāo)進(jìn)行量化，每項得分均為10分，具體評分標(biāo)準(zhǔn)按照企業(yè)產(chǎn)品線波動進(jìn)行動態(tài)規(guī)劃，例如針對企業(yè)銷售人員，個人考核指標(biāo)的個人業(yè)績方面滿分為當(dāng)月100萬個人業(yè)績、9分代表當(dāng)月90萬個人業(yè)績，以下按每10萬遞減；其他指標(biāo)均參照該模式設(shè)置評分標(biāo)準(zhǔn)；針對職能崗位，則以同樣邏輯對應(yīng)實際工作內(nèi)容，以工作量和員工好評度作為評分標(biāo)準(zhǔn)。

另一方面，應(yīng)用360考核權(quán)重?？紤]到目前企業(yè)的考核權(quán)重以員工實際工作效益為主導(dǎo)評價，無法反映其他主體對于員工工作的評價，因此可應(yīng)用360考核法設(shè)計考核權(quán)重，績效考核依照專家德爾斐法分為三部分進(jìn)行考核權(quán)重設(shè)計。權(quán)重的評價反饋模式以上級評價、客戶評價、下屬評價以及同級評價為外部評價主體，自我評價作為內(nèi)部評價主體；績效考核則依照專家德爾斐法分為三部分進(jìn)行考核權(quán)重設(shè)計，同時為不同的崗位設(shè)計不同的評價者權(quán)重，例如對于部門績效評價，評價執(zhí)行者與權(quán)重的分布可設(shè)定為：部門管理者評價5%，上級部門評價40%，同級部門評價13%，下級部門評價21%，客戶評價21%，若無下級部門，則將下級部門評價調(diào)整為部門內(nèi)部人員評價；針對基層管理者的績效評價，評價權(quán)重則可設(shè)定為：自我評價9%，上級評價23%，同級評價28%，下屬評價11%，客戶評價29%，若為職能崗位，客戶評價則更改為服務(wù)員工評價；在績效考核系數(shù)設(shè)計方面，仍然以市場部為例，圍繞部門績效評價得分以及評價者權(quán)重來制定績效考核評價表，其對應(yīng)考核評價。

四、結(jié)語

綜上所述，做好單位員工激勵機(jī)制與薪酬管理具有多重價值與意義，考慮到當(dāng)前部分企業(yè)在單位員工激勵機(jī)制與薪酬管理方面，存在著員工薪酬變動范圍較窄、績效與企業(yè)戰(zhàn)略不同步、績效制度激勵效果不佳、績效評價指標(biāo)不夠全面的問題，企業(yè)一要結(jié)合工齡與崗位制定差異薪酬結(jié)構(gòu)，二要應(yīng)用BSC與KPI構(gòu)建績效管理框架，三要完善崗位簇、崗位系數(shù)及績效系數(shù)，四要合理制定績效考核指標(biāo)權(quán)重與系數(shù)。

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