“雙高計劃”背景下全景管控的數(shù)智化財務(wù)治理模式研究

摘 要：數(shù)字時代的財務(wù)轉(zhuǎn)型是數(shù)字賦能高質(zhì)量發(fā)展的新要求，傳統(tǒng)的財務(wù)管理體系和財務(wù)管理模式面臨著新挑戰(zhàn)。隨著國家“雙高計劃”的推進，為提升治理能力，相關(guān)高職院校通過預(yù)算管理與績效管理的線上全流程貫通、業(yè)務(wù)財務(wù)的一體化運轉(zhuǎn)、搭建新型財務(wù)智能化管理平臺、深入挖掘財務(wù)數(shù)據(jù)價值以及創(chuàng)新打造智慧決策場景等的研究和實踐，構(gòu)建了全景管控的數(shù)智化財務(wù)治理新模式。

關(guān)鍵詞：雙高計劃；數(shù)字化；智能化；智能財務(wù)；財務(wù)轉(zhuǎn)型

中圖分類號：G647.5 " " " " " "文獻標(biāo)志碼：B 文章編號：1671-0142（2024）06-0044-04

國家自2019年啟動“雙高計劃”建設(shè)以來，獲批的“雙高計劃”建設(shè)學(xué)校都獲得了中央財政和省財政不同程度的支持，按照項目建設(shè)要求，列入“雙高計劃”的高職院校在治理能力提升方面獲得了更多的投入，也在推動業(yè)財融合方面有了更多的系統(tǒng)支持。隨著“大智移云物區(qū)”等新技術(shù)與新經(jīng)濟、新業(yè)態(tài)的深度融合，高職院校普遍面臨著數(shù)字化轉(zhuǎn)型的問題，數(shù)字經(jīng)濟如何重塑會計生態(tài)、推動財務(wù)管理變革、構(gòu)建全景管控的財務(wù)治理新模式等成為備受關(guān)注的現(xiàn)實問題。

由于不同管理系統(tǒng)之間未能實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享和互聯(lián)互通，普遍存在著信息孤島現(xiàn)象，再加上基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理工作推進不到位，數(shù)據(jù)的真實性、完整性、規(guī)范性和時效性不足，嚴重影響了預(yù)算績效管理成效[1]。預(yù)算績效管理的本質(zhì)就是要從項目立項到項目驗收、評價等實現(xiàn)全鏈條的閉環(huán)管理，將相關(guān)業(yè)務(wù)系統(tǒng)整合到統(tǒng)一的信息平臺，以數(shù)據(jù)驅(qū)動相關(guān)管理提高效能，將各個業(yè)務(wù)場景統(tǒng)一在一個平臺進行集中展示，避免產(chǎn)生新的堵點，從而提高預(yù)算執(zhí)行效率。這種鏈接各個系統(tǒng)的場景支持體系，將內(nèi)控控制的各個節(jié)點通過流程內(nèi)嵌到管理系統(tǒng)中，實現(xiàn)全場景式的內(nèi)部控制體系，簡稱為全景管控。

為了真實地了解高職院校的財務(wù)治理現(xiàn)狀，課題組于2022年10月開展了高校財務(wù)轉(zhuǎn)型的專門問卷調(diào)查，調(diào)查主要通過隨機填寫調(diào)查問卷的方式完成，涵蓋了“雙高計劃”學(xué)校和非“雙高計劃”學(xué)校，共計回收問卷樣本102份。其中：68.63%的數(shù)據(jù)來源于公辦高職院校，26.47%的數(shù)據(jù)來源于公辦本科院校；35.2%的院校為江蘇省內(nèi)高校，58.6%的院校為江浙滬高校。同時，86.27%的被調(diào)查人員為學(xué)校財務(wù)人員，84.31%為部門負責(zé)人， 79.41%擁有高級職稱。

1 高職院校數(shù)智化財務(wù)治理的現(xiàn)狀調(diào)查分析

1.1 系統(tǒng)建設(shè)的意識普遍提高，但要真正實現(xiàn)數(shù)智化的財務(wù)治理還任重道遠

2021年11月財政部發(fā)布了《會計改革與發(fā)展“十四五”規(guī)劃綱要》，要求“切實加快會計審計數(shù)字化轉(zhuǎn)型步伐，為會計事業(yè)發(fā)展提供新引擎、構(gòu)筑新優(yōu)勢”。調(diào)查顯示，71.57%的被調(diào)查者認為高校在財務(wù)轉(zhuǎn)型中最應(yīng)提升的財務(wù)管理手段是實現(xiàn)財務(wù)數(shù)據(jù)與教學(xué)科研業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的交換，為工作決策提供更有效的信息。就相關(guān)財務(wù)核算系統(tǒng)而言，各高校采用了不同的系統(tǒng)，具體見圖1。數(shù)智化轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)是系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)處理流程，相關(guān)環(huán)節(jié)的缺失都會導(dǎo)致財務(wù)治理模式的智能化推進不夠徹底。但簡單的系統(tǒng)堆砌不能解決財務(wù)的數(shù)智化轉(zhuǎn)型問題，無法改變財務(wù)治理水平不高的現(xiàn)狀。

1.2 財務(wù)部門的職能逐步向預(yù)算績效管理方向轉(zhuǎn)變

調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，財務(wù)部門最主要的職能已經(jīng)不再是核算和監(jiān)督。只有26.47%的高校財務(wù)主要職能是日常費用報銷、記賬以及提供財務(wù)報表，52.94%的財務(wù)部門的主要職能已經(jīng)調(diào)整為籌措資金、預(yù)算管理和合理分配資金，17.65%的高校職能調(diào)整為預(yù)算績效管理和為戰(zhàn)略預(yù)算提供決策依據(jù)等，還有1.96%的高校已經(jīng)開始關(guān)注內(nèi)部成本費用的控制和管理。

1.3 信息系統(tǒng)建設(shè)機制逐步健全，跨部門的業(yè)財融合正在加快推進

調(diào)查數(shù)據(jù)顯示， 高達87.5%的高校信息系統(tǒng)建設(shè)由信息技術(shù)部門主導(dǎo)，其中25%的高校財務(wù)部門參與并發(fā)揮了重大作用，44.32%的高校財務(wù)部門參與但只扮演普通角色，3.41%的高校信息系統(tǒng)建設(shè)由財務(wù)部門主導(dǎo)，財務(wù)部門在信息化系統(tǒng)建設(shè)過程中的角色越來越重要。調(diào)查數(shù)據(jù)還顯示，只有9.09%的高校系統(tǒng)完全沒有進行集成，說明大多數(shù)學(xué)校都開始重視各個業(yè)務(wù)系統(tǒng)間的集成，業(yè)務(wù)和財務(wù)系統(tǒng)間的融合也在加快推進當(dāng)中。

2 全景管控數(shù)智化財務(wù)治理模式實施方案（見圖2）

2.1 搭建新型管理平臺，全景管控財務(wù)流程

“智能會計能夠更好地賦能業(yè)務(wù)，提升數(shù)據(jù)質(zhì)量，提高工作效率，提升管理和決策支持， 進而實現(xiàn)價值創(chuàng)造?！盵1]通過智能預(yù)約報賬、移動線上審批、自助物流報銷、銀校賬戶直連、電子回單對賬、憑證檔案影像等一系列的系統(tǒng)對接，可形成了大閉環(huán)式的智慧財務(wù)共享平臺，通過平臺運轉(zhuǎn)、量化管理、全程監(jiān)控，對實際預(yù)算執(zhí)行可進行實時監(jiān)督和反饋。在此基礎(chǔ)上，結(jié)合“雙高計劃”項目建設(shè)的特殊需求，根據(jù)線上辦事的新模式，大力推動管理變革，構(gòu)建“先部門后歸口、先分管后歸口，先歸口后項目”的新型管理審批體系，明確經(jīng)費審批的職責(zé)和權(quán)限，解決跨部門、跨項目、人難找、字難簽等審批過程中的痛點和堵點問題。將剛性財務(wù)制度要求、內(nèi)控風(fēng)險點、規(guī)范化業(yè)務(wù)處理流程和審核標(biāo)準(zhǔn)嵌入智慧財務(wù)共享平臺，在平臺中對各類審批事項進行流程化設(shè)置，杜絕了傳統(tǒng)審批模式下不經(jīng)歸口部門審核直接到財務(wù)處審批報銷再退回重復(fù)審批的情況，提高了財務(wù)管理的規(guī)范性和標(biāo)準(zhǔn)化，把繁瑣性、重復(fù)性的工作交由系統(tǒng)嵌入的流程自動處理，實現(xiàn)全流程、零接觸、快節(jié)奏網(wǎng)上辦事。

開發(fā)預(yù)算績效一體化系統(tǒng)，橫向囊括了部門整體、二級學(xué)院（部門）整體、政策與項目的績效管理領(lǐng)域，縱向覆蓋了事前、事中、事后的項目全生命周期閉環(huán)管控鏈條。在一體化系統(tǒng)中構(gòu)建了符合學(xué)校發(fā)展規(guī)劃、滿足“雙高”建設(shè)要求的項目分類體系，建成82個項目分類，據(jù)此形成各類項目管理特征下的項目管理要素、預(yù)算管理要素、績效指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)體系并固化到系統(tǒng)流程中，通過核心指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)智能推送，有效降低了項目申報和績效監(jiān)控的時間成本。

2.2 貫通財務(wù)業(yè)務(wù)信息，提升數(shù)據(jù)管理規(guī)范性

貫通財務(wù)業(yè)務(wù)系統(tǒng)信息，構(gòu)建財務(wù)數(shù)據(jù)治理體系，充分激發(fā)財務(wù)數(shù)據(jù)價值創(chuàng)造潛能。一是運用現(xiàn)代信息化手段實現(xiàn)了預(yù)算績效一體化系統(tǒng)、智慧財務(wù)共享平臺與學(xué)校OA、學(xué)工、人事等業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)的數(shù)據(jù)有效對接。二是建立財務(wù)數(shù)據(jù)資產(chǎn)檔案，系統(tǒng)化梳理存量財務(wù)數(shù)據(jù)，統(tǒng)籌考慮各職能部門對數(shù)據(jù)的需求，從共享應(yīng)用的角度統(tǒng)一財務(wù)數(shù)據(jù)的定義及描述。三是構(gòu)建財務(wù)數(shù)據(jù)管理規(guī)范，明確數(shù)據(jù)接入、數(shù)據(jù)治理、數(shù)據(jù)服務(wù)的流程及規(guī)范，完善“制定數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)、使用數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)及反饋問題、維護更新數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)”的工作流程，不斷提高財務(wù)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化程度 [2]。

2.3 創(chuàng)新智慧決策場景，驅(qū)動預(yù)算績效一體化管理

發(fā)揮財務(wù)部門作為價值管理核心部門、數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)樞紐部門的作用，使用大數(shù)據(jù)手段聚合項目全生命周期信息，借助各類技術(shù)工具打造數(shù)據(jù)大屏，可視化展現(xiàn)高質(zhì)量考核指標(biāo)完成情況和學(xué)校重點項目最新進展，同時搭建多維度、高質(zhì)量的智慧決策場景，為戰(zhàn)略制定者、管理決策者、操作執(zhí)行者全面賦能，真正實現(xiàn)了預(yù)算績效一體化[3]。在預(yù)算編制方面，構(gòu)建定額經(jīng)費測算模型，系統(tǒng)自動獲取學(xué)生和教師數(shù)據(jù)，根據(jù)上級主管部門和學(xué)校內(nèi)部規(guī)定的生均、師均定額標(biāo)準(zhǔn)智能編制定額經(jīng)費預(yù)算，直接推送到財務(wù)部門審核，顯著提高了定額經(jīng)費預(yù)算編制的效率和準(zhǔn)確性。在項目管控方面，精準(zhǔn)匹配項目實施流程與崗位人員，構(gòu)建風(fēng)險監(jiān)控模型，對項目全過程數(shù)據(jù)進行監(jiān)測，智能研判風(fēng)險等級以及風(fēng)險對預(yù)算執(zhí)行進度、績效指標(biāo)實現(xiàn)的影響，將預(yù)警信息和風(fēng)險處置預(yù)案精準(zhǔn)推送到相關(guān)崗位人員，提高預(yù)警響應(yīng)速度，有力保障了項目預(yù)算執(zhí)行計劃和績效目標(biāo)的順利完成。在績效自評價方面，建立滿意度評價模型，系統(tǒng)根據(jù)項目類別智能匹配問卷類型，通過學(xué)校一體化平臺精準(zhǔn)推送滿意度調(diào)查問卷，分析問卷回收結(jié)果并算出滿意度指標(biāo)業(yè)績值，成功解決了項目受益對象滿意度難以統(tǒng)計的問題。

2.4 強化項目資金管理，推動預(yù)算執(zhí)行更加科學(xué)

在項目立項階段，嚴格審查項目預(yù)算，有效控制支出規(guī)模。對于當(dāng)年度新增且資金規(guī)模較大的項目，組織行業(yè)專家或?qū)I(yè)的第三方機構(gòu)通過預(yù)算績效一體化系統(tǒng)審定項目立項的必要性以及預(yù)算編制的合理性。對于常年安排的項目，根據(jù)歷史預(yù)算執(zhí)行情況確定預(yù)算控制數(shù)，壓減連續(xù)兩年預(yù)算執(zhí)行率不達標(biāo)項目的資金規(guī)模。

在項目實施階段，建立財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門雙向交流的溝通反饋機制，持續(xù)性優(yōu)化校內(nèi)項目的預(yù)算安排，減少資金計劃的無效凍結(jié)。在項目年度預(yù)算確定以后通過系統(tǒng)自動下達一定比例的預(yù)算指標(biāo)，預(yù)算使用部門可以在年中根據(jù)實際資金需求申請是否下達剩余全部或部分資金，也可以在規(guī)定期限內(nèi)申請預(yù)算調(diào)整。對于年中未繼續(xù)申請資金下達的項目，將剩余資金收回統(tǒng)籌用于啟動儲備庫項目，有效提升了財政資金配置效率。

2.5 建立監(jiān)管考核機制，促進管理要求落地落實

建立數(shù)據(jù)質(zhì)量管控機制。組織系統(tǒng)操作培訓(xùn)，提高系統(tǒng)使用人員錄入項目信息、業(yè)務(wù)部門維護基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的規(guī)范性和準(zhǔn)確性。持續(xù)跟蹤各部門系統(tǒng)使用動態(tài)，確保相關(guān)業(yè)務(wù)全部經(jīng)由系統(tǒng)進行，全面開展數(shù)據(jù)源頭梳理分析，制定數(shù)據(jù)質(zhì)量評價標(biāo)準(zhǔn)，定期對數(shù)據(jù)規(guī)范性、完整性及安全性進行抽查并通報數(shù)據(jù)異常情況，保證財務(wù)數(shù)據(jù)的可用性。

推行預(yù)算績效管理工作考評機制。引進平衡計分卡（BSC）理念，構(gòu)建多維度的高?？冃гu價指標(biāo)體系，對各預(yù)算責(zé)任中心的預(yù)算指標(biāo)及績效目標(biāo)完成情況進行分析考評。堅持約束與激勵相容的原則，對有效落實財務(wù)預(yù)算管理工作的部門及人員予以獎勵，且優(yōu)先安排預(yù)算資金；對落實財務(wù)預(yù)算管理工作不到位的部門及人員予以適當(dāng)處罰，核減項目資金。以此強化各業(yè)務(wù)部門及相關(guān)責(zé)任人的績效意識，切實將績效管理融入高校日常治理，推動預(yù)算績效管理工作常態(tài)化[4]。

3 全景管控數(shù)智化財務(wù)治理存在問題分析

3.1 復(fù)合型財經(jīng)人才短缺

93.14%的高校反映財務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型缺乏財務(wù)信息化專門人才，既懂財務(wù)，又懂業(yè)務(wù)，還能在大數(shù)據(jù)應(yīng)用和分析方面有所專長的人才極度匱乏，全景管控需要掌握大數(shù)據(jù)、云計算等高水平的信息技術(shù)應(yīng)用能力的專門人才，如此才能更好地理解規(guī)則，并將規(guī)則和系統(tǒng)進行高度融合。

3.2 數(shù)智化財務(wù)治理還處于起步階段

數(shù)智化財務(wù)治理模式的構(gòu)建，主要是為了提高效率，實現(xiàn)智能判斷、智能分析、智能支持以及提供更加友好的操作流程以改善各部門之間的關(guān)系。現(xiàn)有的數(shù)智化水平主要還處于推進系統(tǒng)的整合和數(shù)據(jù)的共享階段，距離更高水平的理想的數(shù)智化治理模式還有很長的一段路。由于主觀認識上的不到位，不少單位的數(shù)字化還停留在盲目跟風(fēng)或應(yīng)付參觀的數(shù)字化發(fā)展的初級階段。

3.3 系統(tǒng)的維護和持續(xù)更新不夠及時

隨著技術(shù)的進步，不少學(xué)校都投入了大量的經(jīng)費用于數(shù)字化建設(shè)或智慧校園建設(shè)。數(shù)字化建設(shè)的周期比較長，尤其是涉及跨年度的預(yù)算安排，導(dǎo)致在系統(tǒng)布局和功能完善方面經(jīng)常受制于單位預(yù)算資金的約束而無法實現(xiàn)持續(xù)的投入。由于沒有持續(xù)的投入機制和不斷迭代的新技術(shù)應(yīng)用，隨著技術(shù)進步而帶來的新的需求無法得到及時滿足，系統(tǒng)建設(shè)經(jīng)常落后于時代的發(fā)展，全景管控的財務(wù)治理模式推廣應(yīng)用舉步維艱。

3.4 數(shù)字化“一把手”工程難以落實到位

數(shù)字化推行的順利與否，根本在于單位一把手的重視程度?！耙话咽帧笔虑樘?，教學(xué)、科研等高校發(fā)展的核心指標(biāo)肯定都排在最優(yōu)先發(fā)展的位置。另外，由于部門利益的驅(qū)使，大多數(shù)業(yè)務(wù)部門主動并全力做好數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作的并不多，大多數(shù)只是提出一些數(shù)字化需求，或者只提出問題，而不愿付諸努力去解決問題，有的還經(jīng)常把數(shù)字化推廣不到位作為業(yè)績不佳的擋箭牌。

3.5 信息化平臺建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)不夠完善

信息化建設(shè)涉及教務(wù)管理、學(xué)生管理、社團管理以及科研管理等，這些部門所使用的信息系統(tǒng)是相對獨立的，數(shù)據(jù)處理規(guī)則也不一致，沒有統(tǒng)一的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，在系統(tǒng)間共享更是無從談起。加之財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門之間還存在著工作出發(fā)點、服務(wù)對象的不同，導(dǎo)致數(shù)據(jù)邏輯口徑難以保持一致，加大了數(shù)據(jù)對接難度，即使通過技術(shù)手段將數(shù)據(jù)整合到一起，相互之間也不能“深度理解”，難以加以分析應(yīng)用，無法發(fā)揮數(shù)據(jù)的真正價值[5]。

4 進一步完善全景管控數(shù)智化財務(wù)治理模式的對策建議

4.1 要高度重視復(fù)合型數(shù)智化人才的培養(yǎng)

完成數(shù)智化轉(zhuǎn)型需要有能夠融合業(yè)務(wù)和財務(wù)的復(fù)合型財務(wù)數(shù)字化應(yīng)用人才以及提供核心技術(shù)支撐同時懂會計語言邏輯的數(shù)字化專業(yè)人才。這樣的專門人才的培養(yǎng)不可能一蹴而就，培養(yǎng)造就適應(yīng)數(shù)智化轉(zhuǎn)型的專門人才。同時，要成立數(shù)字化轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)小組，明確責(zé)任、合理分工，制定切實有效的方案和績效目標(biāo)，協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)部門和相關(guān)專業(yè)人才，有效的促進數(shù)智化轉(zhuǎn)型工作真正落地。

4.2 要推進智能預(yù)警風(fēng)控新機制的建立

在內(nèi)部控制規(guī)范的指引下，每個單位都制定了若干的財務(wù)管理制度、采購管理制度以及資產(chǎn)管理制度等，傳統(tǒng)的報銷業(yè)務(wù)辦理過程中的當(dāng)面咨詢、電話咨詢、網(wǎng)上咨詢甚至對口服務(wù)等都不能從根本上解決報賬繁瑣的問題。通過梳理，將制度上的風(fēng)險防控關(guān)鍵點嵌入系統(tǒng)流轉(zhuǎn)的相關(guān)流程中，在辦理相關(guān)業(yè)務(wù)時及時進行必要的清晰且準(zhǔn)確的報銷提示，變事后管控為事前、事中智能化的提醒，提高財務(wù)治理工作的效能。

4.3 搭建“財務(wù)云平臺”支撐智能化管理新模式

大數(shù)據(jù)應(yīng)用是從數(shù)據(jù)洞察到業(yè)務(wù)創(chuàng)新的重要支撐。隨著數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)場景的不斷交融，業(yè)務(wù)場景將逐步實現(xiàn)通過數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)化連接和快速流轉(zhuǎn)，推動高校進入智能化管理的新階段。要把單位內(nèi)部資源整合起來，集中打造共享型的“財務(wù)云平臺”，讓“財務(wù)云平臺”中的數(shù)據(jù)學(xué)會“說話”，為業(yè)務(wù)智能化提供便捷、高效的決策支持。

4.4 構(gòu)建“五位一體”財務(wù)治理新體系

要在守正創(chuàng)新中主動轉(zhuǎn)變財務(wù)發(fā)展思路、優(yōu)化管控模式、創(chuàng)新管理機制，構(gòu)建“五位一體”財務(wù)治理體系。一是以黨的領(lǐng)導(dǎo)為牽引，堅持黨委領(lǐng)導(dǎo)下的校長負責(zé)制，形成分工明確、功能明確、職責(zé)明確的權(quán)責(zé)體制和財務(wù)運行機制；二是以財權(quán)配置為核心的預(yù)算管理主線，強化預(yù)算執(zhí)行約束和全過程法治管理；三是以內(nèi)部控制為第一條輔線，梳理學(xué)校主要經(jīng)濟業(yè)務(wù)活動，把握關(guān)鍵控制點，全過程管控預(yù)算主線；四是以多元監(jiān)督為第二條輔線，綜合運用紀檢、巡視、審計、信息公開等手段，建立結(jié)果共用、共同整改的多元監(jiān)督模式，全過程監(jiān)督預(yù)算主線；五是以信息化建設(shè)為推動力，通過數(shù)據(jù)中臺實現(xiàn)高層次的數(shù)據(jù)集中和大范圍的信息共享，為數(shù)智化的財務(wù)治理提供數(shù)據(jù)支撐，見圖3。

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（責(zé)任編輯 楊荔晴）

Research on the Digital Intelligence Financial Governance Model of Panorama Control under the Background of “Double High Plan”

WANG Hong-wei， ZHAO Jing-jing， ZHU Si-fan， LIU Jun-dong

（Jiangsu Agri-animal Husbandry Vocational College， Taizhou Jiangsu 225300， China）

Abstract： The financial transformation in the digital age is the new requirement of digital enabling high-quality development， and the traditional financial management system and financial management mode are facing new challenges. With the promotion of the national “Double High Plan”， in order to enhance governance capabilities， relevant vocational colleges have constructed a new digital financial governance model with panoramic control through research and practice such as online full process integration of budget management and performance management， integrated operation of business and finance， establishment of a new financial intelligent management platform， in-depth exploration of the value of financial data， and innovative creation of intelligent decision-making scenarios.

Key words： double high plan; digitization; intelligent; intelligent finance; financial transformation