重組日立

2016年4月，我出任執(zhí)行役社長(zhǎng)兼CEO，到2022年3月為止的6年，負(fù)責(zé)掌管全球數(shù)百家財(cái)務(wù)合并結(jié)算子公司，成為擁有超過(guò)30萬(wàn)名員工的大型企業(yè)集團(tuán)的掌舵人。

日立創(chuàng)立于1910 年，我是第11代社長(zhǎng)。出任 CEO后的第一項(xiàng)工作，就是制定日立2016年到2018年的經(jīng)營(yíng)方向和目標(biāo)，就是“2018 中期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃”。日立以三年為單位制定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，并以此作為經(jīng)營(yíng)的方針。

我們制定的目標(biāo)是：三年后的2018財(cái)年，要達(dá)成銷售額10兆日元，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率超過(guò)8%， 當(dāng)期利潤(rùn)超過(guò)4000億日元。2015財(cái)年的實(shí)際業(yè)績(jī)，則是銷售額10兆343億日元，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率6.3%。

“10 兆日元的銷售額已經(jīng)實(shí)現(xiàn)，需要解決的課題是提升利潤(rùn)率。”

我明確提出要將社會(huì)創(chuàng)新事業(yè)作為日立核心事業(yè)，并持續(xù)強(qiáng)化這一方向性，接下來(lái)，要先處理好無(wú)收益和低收益的業(yè)務(wù)。

我決定從公司內(nèi)部的組織改革著手，具體來(lái)說(shuō)，就是廢除2009年導(dǎo)入的內(nèi)部公司制，轉(zhuǎn)為社長(zhǎng)本人掌控經(jīng)營(yíng)的“BU制”（業(yè)務(wù)單元制），以此來(lái)沖破一家百年企業(yè)的壁壘。

V字復(fù)蘇

2008財(cái)年，由于發(fā)生雷曼事件，日立最終造成7873億日元巨額虧損——彼時(shí)制造業(yè)史上的最大赤字。那時(shí)，被總部召回的是川村隆和中西宏明。

虧損空前的這一年，我正擔(dān)任日立電力歐洲的社長(zhǎng)，總部位于德國(guó)杜伊斯堡，主要業(yè)務(wù)是設(shè)計(jì)、制造和安裝火力發(fā)電設(shè)備。我在德國(guó)得知日立集團(tuán)的巨額赤字，曾真的在腦海中閃過(guò)這樣的想法：

“或許，日立真的要倒閉了?！?/p>

川村先生實(shí)質(zhì)掌權(quán)1年后，開(kāi)始專注于會(huì)長(zhǎng)一職，由中西先生接任執(zhí)行役社長(zhǎng)。兩人果斷實(shí)行“事業(yè)結(jié)構(gòu)改革”和“企業(yè)管理改革”。

所謂事業(yè)結(jié)構(gòu)改革，指的是對(duì)各個(gè)事業(yè)進(jìn)行檢驗(yàn)及核查，重點(diǎn)關(guān)注有前景的事業(yè)，結(jié)束沒(méi)有前景的事業(yè)。

川村先生把前者叫作“應(yīng)靠近的事業(yè)”，把后者叫作“應(yīng)遠(yuǎn)離的事業(yè)”。

最初采取的果斷行動(dòng)，就是把日立信息系統(tǒng)（現(xiàn)名日立系統(tǒng)）等5家上市子公司收回，變?yōu)槿Y子公司，集中力量開(kāi)展“社會(huì)創(chuàng)新事業(yè)”，構(gòu)筑基于信息通信技術(shù)的社會(huì)數(shù)字基礎(chǔ)設(shè)施。

將擁有基礎(chǔ)技術(shù)OT（Operational Technology，控制·運(yùn)用技術(shù)）和IT技術(shù)力量的單元收回，變?yōu)槿Y子公司，正是為了強(qiáng)化統(tǒng)一運(yùn)營(yíng)。

這可以鏟除事業(yè)重疊等低效運(yùn)營(yíng)，還可以百分之百獲取子公司的收益，改善財(cái)務(wù)體制，一舉兩得。

川村先生還終止部分不合理的事業(yè)，例如連續(xù)虧損的日立工廠電視機(jī)生產(chǎn)業(yè)務(wù)等；在財(cái)務(wù)改革方面，實(shí)施公開(kāi)募集增資，恢復(fù)自有資本（股東資本）的比例。

在“企業(yè)管理改革”中，則引進(jìn)內(nèi)部公司制，讓內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)原理發(fā)揮作用。

所謂內(nèi)部公司制，就是把公司內(nèi)的各業(yè)務(wù)部門模擬為一家公司，視作一家法人來(lái)開(kāi)展業(yè)務(wù)的制度。每個(gè)部門都設(shè)置一名社長(zhǎng)，明確社長(zhǎng)的責(zé)任和權(quán)限，通過(guò)達(dá)成獨(dú)立核算，貫徹高效運(yùn)營(yíng)，以清除“即使自己的部門是赤字，其他的部門也會(huì)幫忙填坑”的依賴心理。

到了我就任社長(zhǎng)的時(shí)候，除了集團(tuán)事務(wù)部門和研發(fā)部門等，其他各業(yè)務(wù)部門成為9個(gè)內(nèi)部“獨(dú)立”公司：電力系統(tǒng)公司、基礎(chǔ)設(shè)施系統(tǒng)公司、城市開(kāi)發(fā)系統(tǒng)公司、交通系統(tǒng)公司、信息通信系統(tǒng)公司等。

川村先生和中西先生兩人聯(lián)手，通過(guò)各項(xiàng)改革，僅用3年時(shí)間就重建公司，讓日立煥然一新，在2012年3月底達(dá)成史上最高的當(dāng)期利潤(rùn)， 業(yè)界都盛贊此為“V 字復(fù)蘇”。

這些大動(dòng)作的改革措施，就好比治病時(shí)動(dòng)了一場(chǎng)外科手術(shù)，自然伴隨了風(fēng)險(xiǎn)與疼痛。特別是對(duì)于成立已超百年的日立，更是難上加難，必須革除那些根深蒂固、盤根錯(cuò)節(jié)的慣例和陋習(xí)。

比如，收回上市子公司，就是從子公司手中拿回經(jīng)營(yíng)的獨(dú)立性和經(jīng)營(yíng)者的權(quán)限。

這不得不花力氣說(shuō)服部分股東，因?yàn)樯婕敖K止一些業(yè)務(wù)、裁員，以及可能要向其他公司轉(zhuǎn)讓部分業(yè)務(wù)。

集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)層，大多是從日立“畢業(yè)”的人，存在各種連帶關(guān)系，然而，不管集團(tuán)公司里有誰(shuí)， 不管哪位“畢業(yè)生”說(shuō)什么，都完全沒(méi)有關(guān)系。既然下定決心要改革，就貫徹信念，竭力說(shuō)服，這個(gè)膽量非常不一般。

這一切都只有川村先生才能做到，這是一場(chǎng)率先自行斷絕后路的無(wú)比徹底的改革。

打破“谷倉(cāng)”

為進(jìn)一步推進(jìn)改革，使日立成為“能賺錢的公司”，就必須找到并解決“隱藏的課題”，如公司內(nèi)部仍然存在的大量無(wú)收益和低收益業(yè)務(wù)。否則，形勢(shì)稍有變化，業(yè)績(jī)就會(huì)大起大落。

“V 字復(fù)蘇后，搞不好還會(huì)再次陷入谷底變成‘W 形’?！蔽倚闹挟a(chǎn)生強(qiáng)烈的危機(jī)感。

內(nèi)部公司制曾經(jīng)是一個(gè)合理的制度，現(xiàn)在，反倒成了前進(jìn)路上的絆腳石。

比如，那些無(wú)收益和低收益的事業(yè)，部門的負(fù)責(zé)人會(huì)說(shuō)，“本季度一定要轉(zhuǎn)虧為盈” “提高盈利水平”， 并制定改善業(yè)績(jī)的計(jì)劃。

我成為社長(zhǎng)以后才知道，到上半期為止，幾乎所有內(nèi)部公司都會(huì)提交“財(cái)年內(nèi)目標(biāo)可以達(dá)成”的預(yù)期報(bào)告。年關(guān)臨近，到第3季度即將結(jié)束時(shí)，情況發(fā)生變化。

“其實(shí)吧……”達(dá)成預(yù)算目標(biāo)變得困難，這類報(bào)告開(kāi)始明顯增加。千辛萬(wàn)苦卻制定出了不切實(shí)際的計(jì)劃，又沒(méi)有經(jīng)過(guò)精細(xì)的檢查和推敲，這類事故常常發(fā)生。

各內(nèi)部公司雖被視作獨(dú)立法人，也明確責(zé)任和權(quán)限，但反過(guò)來(lái)則容易形成“谷倉(cāng)化”。被厚厚的磚塊圍起來(lái)的內(nèi)部，一點(diǎn)也不可見(jiàn)，完全是“壁壘”狀態(tài)。

即使知道成果（業(yè)績(jī)），也看不清楚里面的詳細(xì)內(nèi)容。如果不知道哪里出了問(wèn)題，使得目標(biāo)無(wú)法達(dá)成，就無(wú)法考慮應(yīng)對(duì)方法或解決方案。

誠(chéng)然有人會(huì)認(rèn)為，即使已經(jīng)形成谷倉(cāng)效應(yīng)，只要業(yè)績(jī)有所提升就好，比如從事電梯業(yè)務(wù)等的城市開(kāi)發(fā)系統(tǒng)公司，2015財(cái)年的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率達(dá)到10.3%。

即便如此，我也不認(rèn)為谷倉(cāng)效應(yīng)是好事。什么地方好呢？只是偶爾運(yùn)氣好嗎？進(jìn)展順利，卻看不到里面的詳情，無(wú)法讓公司內(nèi)部共享寶貴的成功經(jīng)驗(yàn)。那是公司的損失。

各內(nèi)部公司是縱向劃分的，除了信息交換和管理層人員以外，幾乎沒(méi)有橫跨內(nèi)部公司的人事變動(dòng)，看上去就像是各不相關(guān)的公司。

對(duì)于日立來(lái)說(shuō)，這成了非常重要的課題。因?yàn)?，為了將“?qiáng)化社會(huì)創(chuàng)新事業(yè)”付諸實(shí)施，IT 部門與軌道部門、電力部門、產(chǎn)品部門等就必須聯(lián)起手來(lái)，創(chuàng)造和開(kāi)展新的服務(wù)。如果繼續(xù)保持頑固的縱向結(jié)構(gòu)，將來(lái)公司發(fā)展一定會(huì)遇到瓶頸。

最大的問(wèn)題，就是管理層的想法很難傳達(dá)給基層員工。

總部的社長(zhǎng)可以更換各家內(nèi)部公司的社長(zhǎng)，或者在經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定階段指示內(nèi)部公司的社長(zhǎng)，但是無(wú)法弄清楚內(nèi)部公司的人事。

員工眼中，只有掌管自己所在的內(nèi)部公司人事權(quán)的內(nèi)部公司社長(zhǎng)，而不是日立總部的社長(zhǎng)。

為此，中西先生頻繁召開(kāi)全體員工大會(huì)（職員集會(huì)），希望加深與員工之間的交流，但人事權(quán)只要掌控在內(nèi)部公司社長(zhǎng)的手上，只靠員工大會(huì)，影響力是非常有限的。

管理層正為實(shí)現(xiàn)7%的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率搖旗吶喊，這一思想并沒(méi)有徹底傳達(dá)給所有員工。大部分員工認(rèn)為，只要在內(nèi)部公司做出成果就好了，陷入“社長(zhǎng)雖在但君臨而不治”的狀況。

因此，我決定廢除內(nèi)部公司制，轉(zhuǎn)而實(shí)行BU制，即所有業(yè)務(wù)都由社長(zhǎng)直接掌管，把握情況，與員工同行。

那么，就只有打破內(nèi)部公司制這個(gè)谷倉(cāng)，讓內(nèi)部細(xì)節(jié)更加“可視化”，一切推倒重來(lái)。

這也意味著，要推翻指名我為接班人的川村先生所導(dǎo)入的制度，然而，要完成川村先生交給我的任務(wù)，BU制必不可少，我還是下定了決心。

秘密進(jìn)行

決定推行BU制是在2015年的夏天。

從當(dāng)年8月開(kāi)始，一直在推進(jìn)BU的組建工作和BU CEO的遴選工作，并且指示由CEO候選人組成的隊(duì)伍，著手制定為期3年的新中期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。

所謂BU制，是將銷售額最大可達(dá)2兆日元規(guī)模的內(nèi)部公司拆分，重組為銷售額為2000億至數(shù)千億日元的BU（業(yè)務(wù)單元），全部由社長(zhǎng)直接掌管的一種制度。

當(dāng)時(shí)的9家內(nèi)部公司被分割成14個(gè)BU，我們將傳統(tǒng)按產(chǎn)品分類的內(nèi)部公司拆分，變?yōu)橐苑?wù)為主體的前端 BU群和以產(chǎn)品為主體的BU群。

每個(gè)BU都設(shè)置了CEO（BU長(zhǎng)），擁有投資權(quán)限，并需承擔(dān)收益責(zé)任。BU的CEO 主要由常務(wù)和理事級(jí)別的人員擔(dān)任。

BU制具體由三層結(jié)構(gòu)組成：

前端BU群面向客戶開(kāi)展工作，具體分類為原子能BU、電力BU、軌道BU、樓宇系統(tǒng)BU、金融BU等，以及美洲、亞洲和太平洋等地區(qū)的統(tǒng)括部門；

在以產(chǎn)品為主體的BU群中，除了產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品BU之外，還對(duì)制造銷售產(chǎn)品、零件、材料等的集團(tuán)公司進(jìn)行分類；

以前，為提供先進(jìn)數(shù)字服務(wù)所必需的技術(shù)，包括 AI（人工智能）、數(shù)字化、安防、機(jī)器人、控制技術(shù)等，都分散在很多不同的部門，為了將其整合、集中，新設(shè)立了服務(wù)與平臺(tái)BU。

這樣就形成前端、平臺(tái)、產(chǎn)品的三層結(jié)構(gòu)。

位于中間的服務(wù)與平臺(tái)BU，具有開(kāi)發(fā)和提供上層前端群與下層產(chǎn)品群可共同利用的服務(wù)與平臺(tái)的作用。

這一BU將成為中西先生委托我開(kāi)展社會(huì)創(chuàng)新事業(yè)的引擎，引進(jìn)BU制后不久，我把服務(wù)與平臺(tái)BU開(kāi)發(fā)的平臺(tái)命名為“Lumada ”。

BU制的導(dǎo)入是一場(chǎng)公司內(nèi)部的革命，怕是會(huì)掀起一場(chǎng)極大的混亂。

9家內(nèi)部公司的社長(zhǎng)，可說(shuō)是一國(guó)一城之主。要從他們手中收取領(lǐng)地，可以預(yù)見(jiàn)其難度。在內(nèi)部公司制下，擔(dān)任集團(tuán)長(zhǎng)或內(nèi)部公司社長(zhǎng)的這些高管，其中不乏日立副社長(zhǎng)們，如果沒(méi)有內(nèi)部公司，他們的工作崗位也就沒(méi)了。

除了集團(tuán)事務(wù)部門和研發(fā)集團(tuán)以外，要導(dǎo)入BU制，人事調(diào)整幾乎涵蓋所有員工，這些也都必須堅(jiān)決推行下去。

“要是慢條斯理地向前推進(jìn)，公司內(nèi)會(huì)充滿不安、不滿、反抗的論調(diào)吧，這一定會(huì)影響士氣。速度就是生命，就不提前通知了?！蔽疫@樣想。

除了副社長(zhǎng)和已內(nèi)定為BU CEO的候選人以外，當(dāng)時(shí)這個(gè)計(jì)劃對(duì)內(nèi)部公司的社長(zhǎng)們都是保密的。

BU制的導(dǎo)入是典型的自上而下的改革，我特意沒(méi)有事先告知大家。

在實(shí)行大改革時(shí)，有時(shí)最終的結(jié)果要比過(guò)程上的解釋更重要。即使在得出結(jié)果之前做了各種各樣的說(shuō)明，也只是讓大家越來(lái)越疑神疑鬼。

與其這樣，不如拿出結(jié)果，告訴大家“由于各位的努力，業(yè)績(jī)變好了，獎(jiǎng)金也變多了”， 這樣的話反而更容易得到大家的理解。如果3年后，也就是2018財(cái)年能夠?qū)崿F(xiàn)8%的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率，大家最終都會(huì)接受的。

赤字即惡

就任執(zhí)行役社長(zhǎng)兼CEO的同時(shí)，BU制正式導(dǎo)入。

2016年2月，在推行新制度前僅僅2個(gè)月，我們正式向員工發(fā)出通知，同一時(shí)間也對(duì)媒體公布了這一信息。

在向新體制過(guò)渡的過(guò)程中，不同地區(qū)或組織之間可能會(huì)發(fā)生沖突。如果在這個(gè)過(guò)程中發(fā)生問(wèn)題，請(qǐng)不要用日立的邏輯，而是盡量從客戶的角度出發(fā)，展開(kāi)充分討論。

“請(qǐng)務(wù)必以‘I do’‘I will’這樣的主觀能動(dòng)精神，使整個(gè)日立集團(tuán)團(tuán)結(jié)一致，徹底推行市場(chǎng)代入，在服務(wù)和產(chǎn)品兩個(gè)方面推出有價(jià)值的創(chuàng)新，為人們的QOL（Quality Of Life，生活品質(zhì)）的提高做出貢獻(xiàn)。”

我推進(jìn)BU制最大的目的，是掌握全公司的業(yè)務(wù)和項(xiàng)目的實(shí)際情況，梳理虧損的業(yè)務(wù)和缺乏未來(lái)成長(zhǎng)預(yù)期的低收益事業(yè)，讓日立成為“能賺錢的公司”。

我對(duì)每個(gè)BU的CEO宣布，“對(duì)于營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率在5%以下的業(yè)務(wù)，如果沒(méi)有合理的改善前景，原則上應(yīng)該退出”；如果繼續(xù)推進(jìn)的話，以營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率在8%以上為目標(biāo)，否則就要退出這項(xiàng)業(yè)務(wù)。

以前有過(guò)這樣一件事。曾經(jīng)是內(nèi)部公司之一的電力系統(tǒng)公司，當(dāng)時(shí)正發(fā)展電力銷售業(yè)務(wù)這項(xiàng)電力新業(yè)務(wù)。

日立有渦輪機(jī)和鍋爐等發(fā)電設(shè)備的設(shè)計(jì)·制造技術(shù)，維護(hù)的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)也很豐富，以電力自由化為契機(jī)，日立加入了電力銷售業(yè)務(wù)，并且新建火力發(fā)電站。

然而，電力系統(tǒng)公司的利潤(rùn)率一直低迷。導(dǎo)入BU制打破了孤島，了解實(shí)際情況時(shí)，才發(fā)現(xiàn)電力銷售業(yè)務(wù)一直在虧損。

如果要在電力銷售業(yè)務(wù)上保持競(jìng)爭(zhēng)力，就必須長(zhǎng)期穩(wěn)定地采購(gòu)廉價(jià)燃料，并進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理，將成本控制在一定水平之下，日立并不具備這方面的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)。

而且，電力價(jià)格幾乎是固定的，在電價(jià)中反映燃料等所有材料成本變化的機(jī)制并不完善，燃料費(fèi)一開(kāi)始上升，該業(yè)務(wù)馬上就陷入虧損的境地。

我和電力BU的CEO進(jìn)行了討論，馬上就決定了退出電力銷售業(yè)務(wù)。當(dāng)然，因?yàn)檫€有合同，針對(duì)每個(gè)項(xiàng)目，向?qū)Ψ秸f(shuō)明業(yè)務(wù)環(huán)境的變化，推進(jìn)關(guān)于變更合同內(nèi)容的交涉，竭盡所能地減少損失。

同時(shí)，還終止附帶土木工程的項(xiàng)目。

這是在仔細(xì)調(diào)查各BU的附帶土木工程項(xiàng)目的實(shí)際情況后，發(fā)現(xiàn)無(wú)論哪個(gè)項(xiàng)目都處于虧損狀態(tài)，所以立刻決定終止。

我在日立電力歐洲公司的時(shí)候，也在德國(guó)負(fù)責(zé)過(guò)建設(shè)發(fā)電站的項(xiàng)目。

根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，如果涉及土木工程，工程費(fèi)將占銷售額6成左右，且日立并沒(méi)有土木工程部門，只能100%外包，賺不到錢；從剩下的4成銷售sNVmVAIUF+3bmE4HZmK/4A==額中，減去發(fā)電設(shè)備的設(shè)計(jì)、制造和安裝等成本之后，才是利潤(rùn)。

如果項(xiàng)目全部按計(jì)劃進(jìn)行還能接受，一旦延遲的話，工程的人工費(fèi)就會(huì)持續(xù)增長(zhǎng)。如果不能很好地與客戶以及外包方分?jǐn)傔@部分多出的成本，項(xiàng)目就會(huì)立即陷入虧損。

為什么日立會(huì)變得對(duì)赤字如此不敏感呢？日立有110多年的歷史，起點(diǎn)是工廠文化，本來(lái)就有“只要制造出好產(chǎn)品就能賣出去”的想法。工程師有工匠精神，這是好事。然而，只要能做出好的東西就能賣出去，這樣的想法并不實(shí)際。

日立缺乏將自己作為一個(gè)企業(yè)來(lái)經(jīng)營(yíng)的心態(tài)，例如，在關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)重新審視合同，設(shè)想最壞的情況并加入退出條件等商業(yè)必需的意識(shí)。即使出現(xiàn)赤字，也會(huì)以“對(duì)環(huán)境問(wèn)題做出了貢獻(xiàn)”“對(duì)社會(huì)做出了貢獻(xiàn)”等理由去回避。

沒(méi)有“赤字即是惡”的意識(shí)是很危險(xiǎn)的，出現(xiàn)7873億日元赤字的根本原因，就在于這種心態(tài)。

升級(jí)分工

幸運(yùn)的是，BU制運(yùn)行良好，各BU逐漸能夠遵守年度預(yù)算。這是邁向成為能賺錢的公司的一大步。

BU制讓各CEO承擔(dān)收支責(zé)任的同時(shí)，擁有投資的權(quán)限。然而，BU的年銷售額都是2000億至數(shù)千億日元的規(guī)模。

即使想以M&A（并購(gòu)）發(fā)展業(yè)務(wù)，也只能收購(gòu)符合各自體量的公司。銷售額低的話，思考問(wèn)題的格局也不會(huì)太大，這樣就無(wú)法期待大幅增長(zhǎng)。

在引入BU制第2年，我們將各BU分為電力·能源、產(chǎn)業(yè)·流通·水、城市、金融·公共·醫(yī)療健康等4個(gè)重點(diǎn)領(lǐng)域，并請(qǐng)作為社長(zhǎng)助理負(fù)責(zé)特殊任務(wù)的副社長(zhǎng)們，擔(dān)任各領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)。

領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)業(yè)·流通·水領(lǐng)域的青木優(yōu)和提議并主導(dǎo)收購(gòu)美國(guó)壽力（Sullair）空氣壓縮機(jī)制造銷售公司，收購(gòu)額約為1500億日元，如果是規(guī)模小的BU，則很難完成1000億日元規(guī)模的收購(gòu)。

金融·公共·醫(yī)療健康領(lǐng)域的負(fù)責(zé)人，是精通信息通信系統(tǒng)業(yè)務(wù)的鹽冢啟一先生。

他被評(píng)為“Mr.IT”，是一直以來(lái)引領(lǐng)日立IT業(yè)務(wù)的人，也在地方銀行的系統(tǒng)開(kāi)發(fā)中不辭辛勞，經(jīng)歷過(guò)浩如煙海般的問(wèn)題而熟知一線的人。

他以BU的大規(guī)模項(xiàng)目為中心，強(qiáng)化嚴(yán)格管理業(yè)務(wù)進(jìn)展的“階段式”管理。

項(xiàng)目的進(jìn)行過(guò)程，有合同、設(shè)計(jì)、制造、 檢查、交付等各個(gè)階段，“階段式”就是判斷一個(gè)階段是否恰當(dāng)完成的標(biāo)準(zhǔn)；在每一個(gè)被命名為“門”的檢查點(diǎn)，都要檢查項(xiàng)目的進(jìn)展、得失、風(fēng)險(xiǎn)等狀況，如果不能通過(guò)“門”，就不能使項(xiàng)目進(jìn)入下一個(gè)階段。

在“階段式”管理中，暫停有問(wèn)題的項(xiàng)目是很簡(jiǎn)單的，僅暫停并不能解決問(wèn)題。真正困難的是， 得出明確指示合同、設(shè)計(jì)、人員和資源配置等方面的解決方案，這個(gè)過(guò)程中必不可少的是經(jīng)驗(yàn)，鹽冢先生在這方面發(fā)揮了他的才能。

特別是在IT事業(yè)中，由于采用了“階段式”管理，問(wèn)題迅速減少，成本損失大幅降低。2015 財(cái)年IT部門的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率為6.7% ，5年后的2020財(cái)年則幾乎翻倍，達(dá)到13.2%。

將BU分成4個(gè)領(lǐng)域，可能會(huì)被認(rèn)為是回歸內(nèi)部公司制，事實(shí)并非如此。BU保證收益，成長(zhǎng)戰(zhàn)略則以更大的單位來(lái)做，這就是分工。

在剛開(kāi)始導(dǎo)入BU制的幾年里，“階段式”管理一樣的規(guī)則得到徹底落實(shí)，“賺錢能力”也得到提升。

現(xiàn)在，即使完全將經(jīng)營(yíng)交給集團(tuán)和BU，如果沒(méi)有成果再更換集團(tuán)和 BU的高層，這樣的經(jīng)營(yíng)也能順利進(jìn)行。

BU制稱得上公司內(nèi)部的革命，幸運(yùn)的是，在3年內(nèi)就取得了成果。2019 年3月的財(cái)務(wù)報(bào)告中，達(dá)成營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率8%的目標(biāo)。

2016年發(fā)布2018中期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃時(shí)，很多員工應(yīng)該都沒(méi)有預(yù)料到會(huì)取得這樣的成績(jī)，對(duì)導(dǎo)入 BU制不滿的人可能也很多，我還是堅(jiān)持了下來(lái)。

我一直相信，如果能達(dá)成目標(biāo)就能獲得大家的理解。通過(guò)達(dá)成目標(biāo)，我相信不僅從股東那里，也從員工那里獲得一定的信任。

本文選編自《沖破壁壘：日立的重生》，東原敏昭著，朱波譯，機(jī)械工業(yè)出版社授權(quán)刊載，2024年10 月出版。