省域管控模式下抽水蓄能項目資金監(jiān)管的優(yōu)化途徑

國有大型電力企業(yè)集團（以下簡稱“集團”）是抽水蓄能電站建設的主力軍，在部分省份，一些集團旗下正在進行前期規(guī)劃、籌建和在建的抽水蓄能項目已經(jīng)多達3個以上，部分省份更是多達6個。因此，近年來一些集團開始推行統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、項目互濟的省域電站建設一體化管理模式，在這種模式下，各個電站現(xiàn)場項目部能夠持續(xù)加強對工程建設的管控力度，為企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展提供重要支撐。工程資金監(jiān)管是抽水蓄能電站項目建設管理的重要組成部分，有效監(jiān)管下的資金流可以保障項目整體安全順利進行，同時促進企業(yè)資金的優(yōu)化配置，進一步防范財務風險。基于此，本文對省域管控模式下抽水蓄能電站項目資金監(jiān)管的特點、現(xiàn)狀進行了分析，并在此基礎上提出了應對策略。

近年來，在“雙碳”目標推動下，我國新能源的大規(guī)模消納，對電網(wǎng)安全穩(wěn)定運行帶來了一定的挑戰(zhàn)，抽水蓄能電站的建設成為大規(guī)模消納和儲存新能源最好的方式之一。抽水蓄能工程建設單位不但要高度重視工程施工效率和質(zhì)量，還要強化對參與施工的重點承包商的資金監(jiān)管。目前部分建設單位的資金管理仍然存在“重撥款、輕監(jiān)管”的問題，對項目建設資金缺少事前統(tǒng)籌與過程監(jiān)督，特別是對資金的去向缺少必要的跟蹤檢查，給工程管理帶來諸多不便和麻煩。在一些集團推進抽水蓄能電站建設省域分公司模式改革過程中，受限于會計主體的不同，改革初期時常會忽略資金監(jiān)管制度的完善，導致對現(xiàn)場參建承包商和負責監(jiān)管的銀行控制乏力，對經(jīng)辦人員缺少相應的激勵機制和約束機制，從而使得資金監(jiān)管工作難以發(fā)揮應有的作用。

一、省域分公司模式下抽水蓄能電站建設資金監(jiān)管的必要性

（一）保障工程項目建設順利實施的需要

抽水蓄能電站工程投資規(guī)模大、建設周期長，在工程項目建設過程中，會受到諸多外界因素的影響，包括施工組織設計、施工工藝標準、設備材料價格、勞務用工、市場環(huán)境、政策要求等。對于參與項目建設的承包商而言，項目的每個環(huán)節(jié)都會涉及大量設備款、材料款、勞務費等資金流動。有效的資金監(jiān)管，可以避免出現(xiàn)因資金挪用、濫用導致的工程建設質(zhì)量問題和進度延誤問題，避免因資金沉淀、賬款拖欠而出現(xiàn)停工、阻工等現(xiàn)象，確保資金能夠高效規(guī)范使用，保障項目建設和驗收工作保質(zhì)保量地完成。

（二）對建設單位財務進行有序管理的需要

在抽水蓄能電站建設省域分公司管理模式下，原本在項目部負責資金監(jiān)管業(yè)務對接的財務人員以共享中心的形式集中辦公，與項目現(xiàn)場之間的聯(lián)系變得更加脆弱。通過實施資金監(jiān)管，可以確保項目資金?？顚Ｓ?，防止項目資金被非法侵占或挪用。同時，通過合理的數(shù)據(jù)分析，可以使建設單位全面掌握承包商的財務狀況，及時與項目投資計劃、年度預算等全年指標做到有序銜接，全面掌握資金需求和缺口，從而合理安排資金籌措和使用計劃，有助于優(yōu)化企業(yè)資金配置，降低融資成本，提高資金使用效率。

（三）實現(xiàn)監(jiān)管三方共贏發(fā)展的需要

廣義上的資金監(jiān)管涉及發(fā)包人、承包人、經(jīng)辦銀行三個方面，資金監(jiān)管可以讓發(fā)包人的項目資金使用范圍受到約束，有利于項目管理者管好、用好建設資金；同時可以在承包人與經(jīng)辦銀行之間建立起更加方便快捷的溝通渠道，提供方便快捷的異地辦事途徑，提高工作效率；確保資金使用的透明度和公正性，減少因資金用途爭議或溝通不暢等問題引發(fā)的糾紛和矛盾，有助于監(jiān)管三方建立長期穩(wěn)定的合作關系，實現(xiàn)共贏發(fā)展。

二、抽水蓄能電站建設資金監(jiān)管現(xiàn)狀分析

（一）權責不匹配導致監(jiān)管錯位

企業(yè)資金監(jiān)管工作通常由財務部門牽頭組織實施，在審核承包商資金支付內(nèi)容時，考慮到財務人員的專業(yè)背景和對工程現(xiàn)場的熟悉程度，一般會由具體標段負責人或合同承辦人員對承包商資金支付內(nèi)容的真實性、合理性和周期性提出初步審查意見。標段負責人或合同承辦人員對承包商的管理更加側(cè)重于施工作業(yè)的安全、質(zhì)量、進度等“硬指標”，對承包商的資源配置要求也是以優(yōu)先保障工程項目建設正常推進為主。在實際執(zhí)行中，工程管理者對資金監(jiān)管的關鍵作用及意義如果理解不足，會導致財務人員在監(jiān)管中缺少行使“一票否決權”的底氣和話語權，使得相應的監(jiān)管作用難以有效發(fā)揮，業(yè)主對承包商資金“硬管控”的作用也就難以充分發(fā)揮。

（二）認識不到位導致工作人員積極性不高

對于建設單位而言，資金監(jiān)管工作是財務部門和技經(jīng)部門至關重要的管理環(huán)節(jié)之一，尤其是財務人員，對于資金管理必以謹慎為先。但是作為資金監(jiān)管全流程的重要參與者，承包商和經(jīng)辦銀行受限于角色定位，對于監(jiān)管必要性的認知普遍僅停留在“愿意配合”，且隨著時間推移和人員變更，實際工作中的配合意愿度還將逐漸降低。特別是作為銀行的經(jīng)辦人員，或重視程度不夠，或是工作經(jīng)驗不足，或是職業(yè)精神欠佳，在異常流水發(fā)生時未能盡到應盡的責任，在工作及時性、準確性上無法滿足監(jiān)管要求，導致監(jiān)管報告流于形式，三方監(jiān)管效果不佳。

（三）獎懲機制不健全導致監(jiān)管成本過高

工程項目的資金監(jiān)管一般會通過設置網(wǎng)銀限額和落地審批等方式依托經(jīng)辦銀行進行，監(jiān)管的限額起點一般分為單筆付款額度和累計付款額度兩個指標。對于承包商而言，單筆付款額度可以通過縮短結(jié)算周期、多次小額付款打“擦邊球”獲得；累計付款額度可以通過拆分合同、分散采購供應商來獲得；部分承包商還會通過“總對總”協(xié)議形式在經(jīng)辦銀行建立集團內(nèi)部資金支付通道，繞過網(wǎng)銀支付限額的限制。在年末大額資金到賬后，經(jīng)辦銀行對承包商轉(zhuǎn)賬“壓票”的情況也時有發(fā)生。

資金監(jiān)管協(xié)議通常會作為合同的附件一并簽署，一起生效，但協(xié)議中對違反資金監(jiān)管要求的情形缺少相應的管控措施，且與合同主體部分考核條款不完全通用，在實際執(zhí)行中仍以口頭警告為主要預防手段，獎懲機制不健全。隨著時間的推進和業(yè)務量的積累，加之經(jīng)辦人員變更的情況時有發(fā)生，使得財務人員對前文所述的“監(jiān)管盲區(qū)”管控起來將愈發(fā)困難，在省域管理模式下，通過事后“查漏補缺”的形式保證資金監(jiān)管效果的人力成本和時間成本也較難維持。

（四）缺少針對性設計導致無法最大限度發(fā)揮監(jiān)管作用

在原有“一個電站一套班子”的管理模式下，管理鏈條短，信息反饋快，使得企業(yè)財務人員和外部審計人員對資金監(jiān)管工作的重視和關注相對更加專注；在省域管理模式下，按照財務集中管理的理念，區(qū)域內(nèi)的管理標準、業(yè)務流程、單據(jù)格式都趨于統(tǒng)一，對于處在不同地區(qū)、不同進度的項目和不同履歷、不同特點的承包商的監(jiān)管方法缺少有針對性的設計，導致所有標準“一刀切”，疊加財務人員對現(xiàn)場信息的獲取渠道單一且缺乏敏感度，使得資金監(jiān)管無法發(fā)揮出對重點項目、重點標段的個性化監(jiān)督優(yōu)勢。

三、省域分公司模式下資金監(jiān)管的優(yōu)化途徑

（一）樹立全局觀念，完善不同主體間的資金監(jiān)管協(xié)作機制

在省域分公司財務人員集中以后，資金監(jiān)管的上下游聯(lián)動是否順暢是衡量工程財務管理水平的重要標準。由于財務部門與現(xiàn)場項目部、承包商之間缺少直接互動的環(huán)節(jié)，所以省域分公司的有關部門需要改變傳統(tǒng)觀念，財務部門、現(xiàn)場項目部和承包商、經(jīng)辦銀行之間應相互制約、相互促進，通過在不同主體之間構(gòu)建協(xié)調(diào)統(tǒng)一、信息共享、密切配合的協(xié)作機制，實現(xiàn)項目資金閉環(huán)管理的目標。

首先，可以采用預算式管理方式。資金監(jiān)管事項涉及承包商、銀行眾多，碎片化管理不利于抓住監(jiān)管重點，站在全面預算的視角看，承包商月度結(jié)算辦理完成后，即可啟動對下游分包商的資金支付預測工作，確定當月的資金支付計劃，統(tǒng)一履行審批手續(xù)。對于支付清單中的非經(jīng)常性、非常規(guī)項目，財務人員應當注意提級審批，及時與經(jīng)辦銀行同步信息；針對特殊緊急的付款需求，可以設置相應的便捷審核通道，確保工程現(xiàn)場安全平穩(wěn)作業(yè)。

其次，適當下沉監(jiān)管層級。對承包商下游企業(yè)如勞務分包商、材料設備供應商等，應當進行準入限制，建立積分考核機制，必要時設置專項支出賬戶，動態(tài)追蹤資金流向，進一步規(guī)范承包商的資金使用范圍，提高資金使用的及時性；堅決落實行業(yè)監(jiān)管要求，對存在拖欠行為的次級承包商，應當限時整改，必要時予以清退。

（二）提高經(jīng)辦人員對資金監(jiān)管業(yè)務重要性的認識

經(jīng)辦人員在資金監(jiān)管過程中具有重要作用，是落實資金監(jiān)管要求的關鍵主體。財務部門應當重視強化對現(xiàn)場項目部各環(huán)節(jié)經(jīng)辦人員資金監(jiān)管主體責任的定位，定期對經(jīng)辦人員進行培訓，逐步形成全員監(jiān)管的模式，在項目部層面建立“大財務”理念。在培訓中需要不同部門、項目部結(jié)合自身的年度考核指標、承包商特點等多個維度制定針對性培訓計劃，如現(xiàn)場項目部需要根據(jù)施工進度、人員設備、地方政府監(jiān)管要求等影響因素據(jù)實分析，讓經(jīng)辦人員充分了解資金監(jiān)管的重要性和意義。同時向經(jīng)辦人員說明在資金監(jiān)管中因為疏忽大意容易出現(xiàn)的問題和后果，鼓勵大家分享應對和改進策略。

（三）健全監(jiān)管體系，加強資金監(jiān)管制度建設

在抽水蓄能電站建設省域分公司模式下，更加完善的內(nèi)控體系是從根本上規(guī)避資金安全風險和不良資產(chǎn)產(chǎn)生的前提。省域分公司應當利用好區(qū)域管理的優(yōu)勢，將資金監(jiān)管工作向制度化、規(guī)范化方向引導，建立資金監(jiān)管聯(lián)簽制度，提高資金監(jiān)管標準，加強項目資金全流程的監(jiān)督和控制，同時提高資金使用效率。

首先，細化監(jiān)管制度內(nèi)容。在財務管理制度中應當明確把基建期的資金監(jiān)管作為工程財務管理的重要組成部分，做到監(jiān)管規(guī)則在區(qū)域范圍內(nèi)的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。特別是要合理優(yōu)化對資金審批的額度、頻次要求、時間節(jié)點、權限分級等，填補制度空白，杜絕審批過程中出現(xiàn)的錯位、越位、缺位現(xiàn)象，真正做到資金監(jiān)管全流程可控、在控，提升監(jiān)管的及時性和有效性。

其次，明確管理人員責任。資金監(jiān)管失控不是單個環(huán)節(jié)引起的，每個環(huán)節(jié)的工作質(zhì)量、職業(yè)態(tài)度都將對業(yè)務鏈條上下游的崗位和最終的工作結(jié)果產(chǎn)生影響。在現(xiàn)有管理模式下，要重點梳理財務部門、職能部門和現(xiàn)場項目部門之間的責任分工和工作界面，使業(yè)務流程到崗到人，確保資金監(jiān)管工作有效開展。

最后，完善考核機制。在資金監(jiān)管協(xié)議中，應當細化履職標準，明確合理的考核方法，必要時將考核結(jié)果作為評價承包商履約能力的指標，充分發(fā)揮考核的指揮棒作用，激勵和促進監(jiān)管三方的責任人對資金監(jiān)管工作有更加清晰和積極的認知，提高職業(yè)敏感度和責任意識。

（四）將資金監(jiān)管成效納入承包商和經(jīng)辦銀行考核評價體系

對承包商和銀行進行合理的篩選、監(jiān)督、管理及后評價，其重要性已經(jīng)不亞于資金監(jiān)管工作本身。

首先，應當聚焦經(jīng)辦銀行的篩選。銀行在資金監(jiān)管中扮演落實要求、反饋結(jié)果的第三人角色，但金融企業(yè)的屬性決定了其具有相對獨立性，建設單位對其約束手段較為單一。因此，在選擇環(huán)節(jié)可以設定一定的篩選條件和準入門檻，比如在制定項目融資方案時，除了考慮資金穩(wěn)定供應和融資成本等履約能力外，應當將資金監(jiān)管響應能力納入銀行入圍融資方案的條件之一。

其次，優(yōu)化承包商的考核評價體系。后評價是省域分公司對區(qū)域內(nèi)承包商的選擇、管理、監(jiān)督等一系列活動的基礎，在合同履約指標的基礎上，統(tǒng)一量化資金監(jiān)管工作的要求和考核標準，以適當?shù)臋嘀丶{入到承包商考核評價體系中，將考評結(jié)果與承包商的信譽評級、合作機會等掛鉤，強化資金違規(guī)操作的責任追究，實現(xiàn)資金使用監(jiān)督的閉環(huán)管理。

（五）提升資金監(jiān)管信息化功能

在當前信息化時代下，財務管理智慧化程度越來越高，企業(yè)信息、數(shù)據(jù)等內(nèi)容的互聯(lián)互通是提高資金監(jiān)管效率的主要途徑。

一是升級企業(yè)原有財務管理流程的信息化功能。在原有本地資金監(jiān)管工作流程基礎上，合理嵌入單筆支付超限額預警、同一付款對象累計支付金額預警以及供應商發(fā)票信息重復性篩查等功能，將原先單一的資金監(jiān)管人工登記臺賬升級為全流程可視、異地系統(tǒng)對接、數(shù)據(jù)資源共享的信息化平臺，實現(xiàn)“分事行權”管控，在合理利用各類新技術構(gòu)建財務共享中心后，讓更多相關部門參與到資金監(jiān)管流程中。

二是逐步建立承包商綜合評價數(shù)據(jù)庫。以“監(jiān)督留檔，信息共享”為目標，構(gòu)建一套集“標準流程、典型問題、履約評價”為一體的綜合評價數(shù)據(jù)庫，根據(jù)各電站多年積累的承包商履約合規(guī)性、資源調(diào)配及時性、資金使用規(guī)范性等數(shù)據(jù)和案例，對承包商進行“數(shù)字畫像”，有針對性強化對不同承包商的差異化監(jiān)管。同時提升財務人員快速發(fā)現(xiàn)疑點和定位能力，更好履行監(jiān)督職能，實現(xiàn)資金監(jiān)管目標。

結(jié)語：

在抽水蓄能電站建設省域分公司模式下，優(yōu)質(zhì)高效運行的資金監(jiān)管，可以讓管理者及時掌握項目資金的使用情況，避免在工程建設過程中出現(xiàn)資金閑置、挪用、賬款拖欠等次生問題。在現(xiàn)階段抽水蓄能工程建設管理的進程中，部分相關人員對資金監(jiān)管工作的必要性認識不到位，資金監(jiān)管體系、工作機制不完善，一定程度上影響了工程預期成效。從財務視角來看，逐步構(gòu)建不同主體間的資金監(jiān)管協(xié)作機制、優(yōu)化和完善動態(tài)監(jiān)管體系、強化經(jīng)辦人員責任意識、探索更加科學的監(jiān)管方法，是加強項目資金監(jiān)督和控制的有效途徑，通過管好、用好項目資金，提高資金使用效率，在實踐中防范財務風險是資金監(jiān)管的最終目的。