以變革持續(xù)構(gòu)建體系優(yōu)勢 為加快建設(shè)世界一流企業(yè)賦能續(xù)航

40多年前，中國共產(chǎn)黨做出改革開放的關(guān)鍵抉擇。進(jìn)入新時代，全面深化改革的號角吹響，開創(chuàng)中國特色社會主義事業(yè)嶄新局面。如今，黨的二十屆三中全會對進(jìn)一步全面深化改革、推進(jìn)中國式現(xiàn)代化作出戰(zhàn)略部署。

“改革開放只有進(jìn)行時沒有完成時?！绷?xí)近平總書記的論斷擲地有聲。歷史，在偉大變革中不斷書寫新奇跡。

改革開放事業(yè)浩浩蕩蕩，國企改革奏響高質(zhì)量發(fā)展時代強(qiáng)音。航空工業(yè)上電（以下簡稱“上電”）心懷大局、躬身入局，加快落實國企改革三年行動、國企改革深化提升行動，積極承接中國航空工業(yè)集團(tuán)黨組推進(jìn)現(xiàn)代航空工業(yè)體系建設(shè)的戰(zhàn)略部署，譜寫出國企全面深化改革的“上電篇章”。特別是2019年以來，積極響應(yīng)中國航空工業(yè)集團(tuán)AOS建設(shè)決策部署，借鑒世界一流企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型實踐經(jīng)驗，構(gòu)建企業(yè)管理體系，開創(chuàng)企業(yè)發(fā)展新局面，為加快建設(shè)世界一流企業(yè)賦能續(xù)航。2020年上電榮獲工信部兩化融合管理體系貫標(biāo)示范單位，2023年底榮獲中國航空工業(yè)集團(tuán)首批AOS管理體系評價銅牌等級。

破冰啟航以“兩化融合”拉開管理變革序幕

“惟改革者進(jìn)，惟創(chuàng)新者強(qiáng)，惟改革創(chuàng)新者勝?！弊鳛?0年前航空工業(yè)系統(tǒng)首家公私合營企業(yè)，上電從不缺少改革自覺。這樣鏗鏘的“改革哲學(xué)”，早已是領(lǐng)導(dǎo)干部們的強(qiáng)烈共識。

“十三五”時期，上電在快速發(fā)展中曾遭遇“成長的煩惱”。防務(wù)業(yè)務(wù)跨過10億大關(guān)、生產(chǎn)物料號超10萬、月均流轉(zhuǎn)工單近千張……面對企業(yè)規(guī)模的增長，公司使用多年的MRP系統(tǒng)已經(jīng)無法適配復(fù)雜業(yè)務(wù)，亟待引入新系統(tǒng)，實現(xiàn)各部門“數(shù)據(jù)統(tǒng)一、戰(zhàn)略一致、財務(wù)集中、操作協(xié)同”。

功能模塊更為齊全、生產(chǎn)排程更加智能高效的ERP系統(tǒng)進(jìn)入企業(yè)視野。上電歷時3年時間論證實施，于2019年全面上線ERP系統(tǒng)，完成了產(chǎn)品數(shù)據(jù)源統(tǒng)一及從PDM到ERP的集成，實現(xiàn)了應(yīng)收、應(yīng)付業(yè)財一體，貫通了設(shè)計、生產(chǎn)、采購、倉儲物流等業(yè)務(wù)全流程，徹底改變了設(shè)計與制造脫節(jié)、生產(chǎn)與服務(wù)脫節(jié)、計劃與采購脫節(jié)、業(yè)務(wù)與財務(wù)脫節(jié)的落后面貌，基本形成基于數(shù)據(jù)判斷和決策的工作文化，為企業(yè)“十三五”規(guī)劃目標(biāo)圓滿收官作出重要貢獻(xiàn)。

實際上，面對建設(shè)世界一流航空工業(yè)集團(tuán)、成為最受尊重的聲光電領(lǐng)域創(chuàng)新型高科技企業(yè)的使命愿景，這是上電刀刃向內(nèi)，向自身沉疴頑疾開的第一刀。多年來，公司長期處于求生存環(huán)境下，形成了“重業(yè)務(wù)、輕管理”的文化習(xí)慣和路徑依賴，管理思想和管理手段還停留在機(jī)會發(fā)展階段，沒有真正建立起戰(zhàn)略驅(qū)動發(fā)展的管理體系，制約企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展壯大。ERP等管理系統(tǒng)的高效集成，是公司面對自身短板和不足，從戰(zhàn)略和全局層面采取的重大改革措施，標(biāo)志著上電全面邁向變革。

激流勇進(jìn)從偶然走向必然的長期發(fā)展

2019年到2024年，時間是常量，也是改革奮進(jìn)者的變量。上電進(jìn)入新的“改革時間”。

數(shù)字化浪潮席卷而來，數(shù)字航空建設(shè)按下快進(jìn)鍵；國資委發(fā)出對標(biāo)世界一流管理提升總動員；聚焦實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)亟需推進(jìn)治理體系和治理能力現(xiàn)代化……面對三大歷史挑戰(zhàn)，上電把實施AOS建設(shè)項目作為求解之路，希望通過變革構(gòu)建管理體系，構(gòu)建起通往“彼岸”——實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)——的船和橋。

方向?qū)α?，就不怕路遠(yuǎn)。

2021年5月10日，上電與華為公司合作，正式啟動AOS建設(shè)項目，開展一系列流程變革、組織及IT適配，包括業(yè)務(wù)和流程架構(gòu)頂層設(shè)計、公司層和各業(yè)務(wù)域未來五年變革路徑和目標(biāo)規(guī)劃、變革管理體系建設(shè)等。項目規(guī)劃了10個業(yè)務(wù)域流程架構(gòu)，并為后續(xù)變革規(guī)劃落地提出實施建議。按照重要度和緊急度排序，率先聚焦研發(fā)領(lǐng)域開展IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）變革。

IPD變革的核心理念是從技術(shù)驅(qū)動到市場驅(qū)動，把產(chǎn)品研發(fā)當(dāng)做一項投資來管理，實現(xiàn)從偶然成功轉(zhuǎn)變?yōu)榭蓮?fù)制、持續(xù)穩(wěn)定的研發(fā)管理體系，走向必然的長期發(fā)展。這是一次研發(fā)體系的重塑和升級。

2023年，上電把IPD試點作為首要變革任務(wù)來推進(jìn)，以破釜沉舟的決心和態(tài)度推動改革落地見效。通過流程重整建立IPD結(jié)構(gòu)化流程，組建跨部門團(tuán)隊，形成了產(chǎn)品開發(fā)端到端的管理體系。試點科研型號任務(wù)通過重量級團(tuán)隊的運作，生產(chǎn)交付周期從平均3個月縮短至2個月。圖紙審簽周期從平均7天減少到3天。通過過程質(zhì)量監(jiān)督和管控，試點項目產(chǎn)品與非IPD項目相比，同階段生產(chǎn)質(zhì)量問題數(shù)量下降24.7%，質(zhì)量目標(biāo)達(dá)成率提升至85.1%。采購領(lǐng)域長周期物料平均采購周期縮短20%。同時精準(zhǔn)識別高價值物料，通過推薦優(yōu)選、議價等方式支撐產(chǎn)品的目標(biāo)成本達(dá)成。兩個試點項目產(chǎn)品分別實現(xiàn)降本11.4%和34.1%，顯著提升了產(chǎn)品成本優(yōu)勢。

逐浪“藍(lán)海”沿著路標(biāo)將變革進(jìn)行到底

試點項目的成功激活“一池春水”。面對支撐國家重大戰(zhàn)略落地的歷史使命，面對質(zhì)量提升的現(xiàn)實需求，面對企業(yè)自身供應(yīng)鏈整體水平與高質(zhì)量發(fā)展要求的巨大差距，今年，上電持續(xù)投入最優(yōu)秀的資源，持續(xù)完善重量級團(tuán)隊運作，對照路標(biāo)在更多項目推廣IPD體系。目前公司絕大多數(shù)在研型號都切換到IPD流程體系中，先后開展了40多個速贏和變革項目，形成濃厚變革氛圍。

凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。上電變革能夠取得階段性成果首先得益于高質(zhì)量的規(guī)劃。變革啟動之初，上電黨委深刻研判公司組織能力、管理體系不能匹配業(yè)務(wù)發(fā)展需求的嚴(yán)峻形勢，圍繞對標(biāo)世界一流“跟誰對、對什么、怎么對”進(jìn)行精心策劃、周密部署。

綜合分析企業(yè)面臨的現(xiàn)實需要后，上電最終選擇對標(biāo)世界一流企業(yè)華為，以自我批判的精神，構(gòu)建基于流程的、持續(xù)優(yōu)化的、數(shù)字化賦能的變革管理體系。在華為顧問的指導(dǎo)下，上電制定了“統(tǒng)一規(guī)劃，分步實施”的總體策略，即從頂層業(yè)務(wù)架構(gòu)著眼，進(jìn)行藍(lán)圖規(guī)劃，開展架構(gòu)驗證，實施變革路徑規(guī)劃和變革管理體系設(shè)計；以核心業(yè)務(wù)模塊為試點，集中資源優(yōu)先解決主要矛盾，通過主業(yè)務(wù)流的拉通，卷積帶動其他支撐能力的建設(shè)。

變革越往深里走，思想上的“破冰”就越重要。正如華為變革實踐者所言：變革的內(nèi)涵絕不僅僅是優(yōu)化一套流程、調(diào)整一個組織或上線一個IT系統(tǒng)，它改變的是業(yè)務(wù)運作模式和決策機(jī)制，因此變革的本質(zhì)是改變?nèi)说挠^念、意識和行為。

上電在AOS建設(shè)項目啟動之初，就提出要通過管理變革建立起協(xié)作、共享的新型工作方式，激活組織里每個人的創(chuàng)造力與活力；在變革項目推進(jìn)過程中，持續(xù)開展能力培訓(xùn)、宣傳動員和持續(xù)松土，使得員工從“不習(xí)慣、不適應(yīng)”到“深以為然、勇于求變”；面對資源、能力、進(jìn)度的多重壓力，提出以“結(jié)硬寨、打呆仗”的決心，將IPD研制體系鍛造成鈍鋒重器。變革創(chuàng)新的潮流滾滾向前，充滿著不確定性和各種挑戰(zhàn)，唯有堅定發(fā)展信念，敢闖敢試，方能以思想破冰引領(lǐng)改革突圍。

與此同時，為確保變革規(guī)劃落地，從流程、組織、IT三個維度逐步建立變革管理體系。一方面，建立L1-L3層級的流程責(zé)任體系，明確流程所有者是流程績效和業(yè)務(wù)結(jié)果的第一責(zé)任人，推動各級流程所有者切實承擔(dān)起各業(yè)務(wù)域變革規(guī)劃落地及流程建設(shè)的工作。另一方面，設(shè)立變革領(lǐng)導(dǎo)委員會（ESC）、需求與架構(gòu)管理組（RAMT）、變革項目組，明確變革歸口管理部門，通過四個組織的虛實結(jié)合、集成運作以保證變革建設(shè)和落地運營。

變革工作久久為功、馳而不息。當(dāng)前，上電全面貫徹加快建設(shè)現(xiàn)代航空工業(yè)體系的要求，直面改革“深水區(qū)”，聚力推行集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）變革的同時，又啟動了集成供應(yīng)鏈（ISC）變革。這既是對準(zhǔn)敏捷研發(fā)業(yè)務(wù)需求的解題之方，也是實現(xiàn)均衡生產(chǎn)、大幅提升制造質(zhì)量的破局之道。通過建立服務(wù)于敏捷研發(fā)的供應(yīng)流程、從源頭加強(qiáng)產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理、系統(tǒng)構(gòu)建制造質(zhì)量流程體系等，全面貫通企業(yè)主干業(yè)務(wù)流程，全域構(gòu)筑起技術(shù)、進(jìn)度、成本、質(zhì)量四個維度全面的競爭優(yōu)勢，增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力。

改革風(fēng)正一帆懸。當(dāng)下，上電正沿著規(guī)劃的路標(biāo)，在改革“藍(lán)海”里破浪前行，持續(xù)構(gòu)建體系優(yōu)勢，為發(fā)展注入不竭動力，為實現(xiàn)先進(jìn)航空裝備向高端航空裝備跨越、建成現(xiàn)代航空工業(yè)體系、助力推進(jìn)航空工業(yè)高質(zhì)量發(fā)展貢獻(xiàn)上電智慧和力量！

（作者：中國航空工業(yè)集團(tuán)上電黨委書記、董事長）