工程公司總承包聯(lián)合體運行中問題與對策

聯(lián)合體承包，是從工程總承包管理模式中衍生出來的一種工程承包形式。結(jié)合近年來多個行業(yè)工程建設(shè)領(lǐng)域的應(yīng)用實踐看，聯(lián)合體承包的推行，確實達(dá)到了設(shè)計和施工企業(yè)之間強強聯(lián)合、優(yōu)勢互補、縮短建設(shè)周期、控制項目投資、分散項目風(fēng)險、提升工作績效的初衷。但也應(yīng)該看到，不少總承包聯(lián)合體存在著“聯(lián)而不合、合而不強”問題。筆者認(rèn)為，聯(lián)合體各方只有堅持以信任為基礎(chǔ)，以合作共贏為紐帶推進一體化管理，才能產(chǎn)生1+1>2的效果。

本文以洛陽工程公司牽頭的聯(lián)合體為例，梳理了承包運行管理中存在的問題，分析了原因，提出要聯(lián)合體各方只有建立以信任為基礎(chǔ)的合作關(guān)系，推行以合作共贏為紐帶的一體化管理，才能確?？偝邪椖繉嵤┤〉美硐氲男Ч?。

一、聯(lián)合體承包模式運行中存在諸多問題

近年來，隨著工程建設(shè)項目的規(guī)模大型化、技術(shù)復(fù)雜化，由一家工程承包商獨自承擔(dān)項目設(shè)計、采購、施工等方面總承包建設(shè)能力短板日漸突顯。因此，由兩家或兩家以上工程企業(yè)共同參與項目投標(biāo)、執(zhí)行的聯(lián)合體總承包模式應(yīng)運而生。橫向看，海外工程項目采用聯(lián)合體總承包模式已是常態(tài)；縱向看，國內(nèi)建筑、能源、交通、電力等行業(yè)均有成功應(yīng)用的范例。中石化煉化工程集團旗下的洛陽工程公司，是能源化工領(lǐng)域一家集技術(shù)開發(fā)、工程咨詢、工程設(shè)計、工程總承包為一體的國家高新技術(shù)企業(yè)，不僅擁有國家綜合甲級設(shè)計資質(zhì)，而且作為牽頭方通過聯(lián)合體承包模式，十年來先后完成了阿特勞煉油廠芳烴和石油深加工、廣西LNG接收站、科威特阿祖爾新建煉油廠、北海煉化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整、新疆庫車綠氫示范項目等一批大型工程項目建設(shè)。從項目實施效果看，聯(lián)合體相關(guān)合作方實現(xiàn)了優(yōu)勢互補、資源信息共享、責(zé)任共擔(dān)、風(fēng)險分散等目標(biāo)，但在項目執(zhí)行中暴露出的問題不容忽視。

1.聯(lián)合體各方工作思路不一致，各唱各調(diào)，聯(lián)合管理團隊缺少凝聚力。例如，哈薩克斯坦阿特勞煉油廠石油深加工項目，由SEG （中石化煉化工程集團）作為牽頭方，與MC（日本丸紅株式會社）和KSS（哈薩克斯坦建設(shè)服務(wù)公司）組成的聯(lián)合體承擔(dān)項目實施。按照分工， SEG所屬的洛陽工程公司以單點責(zé)任方式負(fù)責(zé)項目執(zhí)行，MC負(fù)責(zé)3億美元合同額度的動、設(shè)備采買，KSS 承擔(dān)硫磺回收裝置及配套設(shè)施等24個單元的施工，SEG所屬的第十建設(shè)公司負(fù)責(zé)催化裂化等36個單元的施工。由于各方社會制度、語言、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、時差等方面的差異，項目執(zhí)行中關(guān)系協(xié)調(diào)難度相當(dāng)大。中方SEG團隊想的是在保證質(zhì)量的前提下按期完成項目，日方講究的是按合同辦事，而KSS追求的則是經(jīng)濟效益。對于中方團隊遇到的勞務(wù)簽配額少、設(shè)備材料通關(guān)難等問題，作為合作伙伴的KSS時常是旁觀者，本土承包商的優(yōu)勢沒有得到發(fā)揮。

2.聯(lián)合體與其它各方配合不密切。聯(lián)合體協(xié)議中雖然明確了設(shè)計和施工合作方平等的伙伴關(guān)系，但由于受傳統(tǒng)的EPC工程總承包思維影響，以設(shè)計為主體的工程公司成為聯(lián)合體牽頭方后依然將施工合作方當(dāng)作分包商對待，動輒發(fā)號施令，導(dǎo)致施工合作方在項目執(zhí)行中處于弱勢地位。例如，在廣西液化天然氣接收站項目中，洛陽工程公司作為聯(lián)合體項目部的牽頭單位，負(fù)責(zé)整個項目統(tǒng)籌管理，并重點負(fù)責(zé)設(shè)計、采購工作；中石化第十建設(shè)公司負(fù)責(zé)4臺液化天然氣罐區(qū)的施工及管理工作，中石化第五建設(shè)公司負(fù)責(zé)項目汽車裝車設(shè)施等系統(tǒng)配套單元的施工及管理工作。從項目整個建設(shè)過程看，兩家施工企業(yè)對聯(lián)合體層面的管理介入并不多，聯(lián)合體管理還是工程公司在唱主角。

3.工程公司與施工企業(yè)優(yōu)勢融合深度不夠。工程公司作為牽頭人，工作重心仍側(cè)重于工程設(shè)計、物資采購，對現(xiàn)場施工過程管理介入不深。施工單位遇到問題時只好直接聯(lián)系業(yè)主方解決，聯(lián)合體承包管理職能被弱化。

二、聯(lián)合體承包模式存在問題原因剖析

基于工程總承包模式而來的聯(lián)合體承包方式，雖然在一定程度上可以滿足技術(shù)復(fù)雜、規(guī)模巨大的工程項目建設(shè)需要，但在工程建設(shè)中發(fā)生項目管理混亂、投資超概、進度滯后、官司纏身的案例并不少。除了受法律法規(guī)不健全等因素影響外，聯(lián)合體本身主要有以下三個方面原因。

1.聯(lián)合體內(nèi)部融合不夠。聯(lián)合體成員單位中有的來自不同行業(yè)或業(yè)務(wù)板塊，有的屬于發(fā)包方指定，有的是第一次合作，再加上文化、理念迥然不同，對事物的認(rèn)知能力肯定互有高低。如果不很熟悉，再缺乏有效的信任與溝通，就會時常產(chǎn)生矛盾，影響項目有效實施。

2.工程公司與施工方配合不協(xié)調(diào)。以設(shè)計為主體的工程公司對施工方的經(jīng)營策略、管理流程優(yōu)勢不夠了解，不能及時指導(dǎo)施工，從而無法發(fā)揮工程設(shè)計的龍頭作用；施工方缺少相關(guān)渠道將現(xiàn)場施工情況及時反饋設(shè)計方，造成設(shè)計與施工脫節(jié)，項目實施不暢、運行成本增加。

3.聯(lián)合體牽頭人總控能力弱。聯(lián)合體牽頭人的總集成、總協(xié)調(diào)、總管控能力欠缺，對成員單位資源優(yōu)勢、人力配置、專業(yè)特長重視不夠 ；規(guī)章制度不完整，項目管理體系缺失；內(nèi)部責(zé)任劃分不清，遇到問題相互推諉；平時疏于檢查考核，處理糾紛缺乏過硬依據(jù)。

三、加強聯(lián)合體承包模式管理的對策

與推行多年的EPC工程總承包等管理模式相比，聯(lián)合體承包模式尚處于邊探索邊應(yīng)用階段，既需要國家相關(guān)部門出臺相關(guān)的法律法規(guī)予以扶持，更需要工程設(shè)計企業(yè)、施工企業(yè)通過項目實踐大膽探索，總結(jié)經(jīng)驗，不斷提升工程項目管理水平。

1.各方要建立以信任為基礎(chǔ)的合作關(guān)系。工程公司和施工單位行業(yè)不同，人員構(gòu)成、管理制度、薪酬待遇甚至文化理念自然存在著差異。之所以能夠組成工程總承包項目聯(lián)合體，很大程度上需要彼此之間的理解與信任。當(dāng)然，這種理解與信任，可能是曾經(jīng)合作過的歷史，也可能是合作方的市場信譽。因此，工程公司和施工方組建聯(lián)合體合作伙伴時，首先要做到互相尊重、坦誠相待，盡可能從對方的角度看待問題，避免隱瞞項目信息或誤導(dǎo)合作伙伴；二是共同研究制定項目目標(biāo)、收益分配比例，并努力實現(xiàn)它們；三是要與合作伙伴建立暢通的聯(lián)系溝通機制，及時交流合作的期望、需要和目標(biāo)，共享項目進展、存在問題和決策過程，確保合作各方享有參與項目管理權(quán)、知情權(quán)、監(jiān)督權(quán)。

2.工程公司作為聯(lián)合體牽頭方要注重發(fā)揮施工企業(yè)的特長。工程公司作為牽頭方的聯(lián)合體，除了將工程設(shè)計技術(shù)優(yōu)勢向項目建設(shè)全過程延伸外，還應(yīng)充分認(rèn)識和發(fā)揮施工單位的工程價值高、綜合實力強等優(yōu)勢。例如，通過依托施工單位專業(yè)齊全配套、施工經(jīng)驗豐富等特長，提升合同談判中的單項工程議價能力。吸收施工單位代表參加項目設(shè)計方案評審，促進項目建設(shè)降本增效。利用施工單位勞務(wù)分包隊伍多、材料配套能力強、供應(yīng)鏈穩(wěn)定等特點，提升聯(lián)合體抗風(fēng)險能力。例如，在北海煉化結(jié)構(gòu)調(diào)整改造工程總承包項目中，面對新建單元多、消除瓶頸節(jié)能改造單元集中在老廠區(qū)、現(xiàn)場空間狹小、工程建設(shè)周期短等實際，中石化廣州工程有限公司作為聯(lián)合體牽頭方就是借鑒了四建公司等施工企業(yè)的優(yōu)勢。在施工中堅持“先深后淺、先地下后地上、先大型后小型、先關(guān)鍵后次要”，在進度安排上按照電力先行、給排水緊隨，控制系統(tǒng)、風(fēng)、汽、氮再次，先系統(tǒng)配套項目、后裝置主體，確保工程建設(shè)有序進行。2023年9月，該項目被中國施工企業(yè)管理協(xié)會評為年度工程建設(shè)項目最佳案例之一。

3.堅持以合作共贏為紐帶推進一體化管理。項目進入工程建設(shè)階段后，聯(lián)合體協(xié)議就成為了項目工程總承包合同的補充條款，各方應(yīng)當(dāng)認(rèn)真遵守目標(biāo)致一的項目合同，協(xié)同推進項目實施。一是按照不同職能適時組建統(tǒng)一的聯(lián)合體組織架構(gòu)。例如，聯(lián)合體管理委員會（或領(lǐng)導(dǎo)小組）、聯(lián)合體項目部、業(yè)務(wù)執(zhí)行部門（例如設(shè)計部、采購部、施工部、HSE管理部、質(zhì)量管理部等）。其中，聯(lián)合體管理委員會（或領(lǐng)導(dǎo)小組）合作各方企業(yè)高管組成，代表各自企業(yè)的意志，對聯(lián)合項目部的運行進行最終決策。聯(lián)合體項目部由各方派出人員組成，在聯(lián)合體管理委員會（或領(lǐng)導(dǎo)小組）的領(lǐng)導(dǎo)下統(tǒng)籌各業(yè)務(wù)部門運行，項目經(jīng)理由牽頭方擔(dān)任，項目副經(jīng)理由合作方派出人員擔(dān)任。業(yè)務(wù)部門執(zhí)行層根據(jù)不同業(yè)務(wù)板塊劃分開展相應(yīng)的工作。二是建立業(yè)主、聯(lián)合體之間溝通運行機制，對相關(guān)重大問題進行共同研究和決策。三是按照界面分工合格地完成所承擔(dān)的項目任務(wù)，按合同占比共享利益。例如，在新疆庫車綠氫示范項目中，2萬噸級電解水制氫工廠就是由中石化廣州有限工程公司作為牽頭方與第五建設(shè)有限公司組成聯(lián)合體承擔(dān)完成的。項目開工建設(shè)伊始，雙方不僅組建了聯(lián)合體領(lǐng)導(dǎo)層、聯(lián)合體項目部及其項Wym7+E0eV5aa4ESZiEHjCmhBw4jyZAAlZkqN7hr8zwI=目執(zhí)行部門，而且還統(tǒng)一了辦公營地、辦公網(wǎng)絡(luò)、視頻監(jiān)控、門禁安防和視頻會議系統(tǒng)、項目管理平臺和規(guī)章制度，項目管理團隊由雙方派出專業(yè)技術(shù)人員組成，施工、質(zhì)量、安全等管理人員充分依托第五建設(shè)有限公司配備，各部門之間將根據(jù)項目實施需求進行相互配合，大大減少了流程冗余度，從而提升解決問題的效率。

4.要注重風(fēng)險管理。根據(jù)《中華人民共和國招標(biāo)投標(biāo)法》、《政府采購法》和《房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施項目工程總承包管理辦法》等相關(guān)條款規(guī)定，聯(lián)合體協(xié)議一旦交付業(yè)主，且牽頭方代表聯(lián)合體與業(yè)主簽訂了工程總承包合同，各方就形成了連帶責(zé)任關(guān)系。項目合同履行中任何一方違約，業(yè)主就可以向聯(lián)合體部分或所有成員單位要求賠償。因此，在進入項目執(zhí)行階段時，一是各方應(yīng)就投標(biāo)階段簽署的聯(lián)合體協(xié)議進行補充完善，詳細(xì)約定各方權(quán)利義務(wù)，明確各方應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任。二是建立聯(lián)合體成員單位之間相互復(fù)審制度。聯(lián)合體模式下，設(shè)計方需要對工程進度、工程質(zhì)量負(fù)責(zé)，施工方則需要承擔(dān)設(shè)計缺陷、設(shè)計變更帶來的費用上升等風(fēng)險。因此，設(shè)計和施工應(yīng)建立互相復(fù)審制度。在復(fù)查中發(fā)現(xiàn)問題時，一方有義務(wù)根據(jù)因此獲利或減少損失的比例給予另一方報酬。反之，在復(fù)查中對存在問題未能識別的，一方應(yīng)當(dāng)按一定比例分擔(dān)另一方的損失。三是建立互助機制。聯(lián)合體各方應(yīng)在協(xié)議中約定，當(dāng)一方出現(xiàn)合同目標(biāo)延期到某種程度或發(fā)生某種級別的工程質(zhì)量事故時，其他成員可以要求縮小其工作范圍并代為執(zhí)行，其費用按原價或在原價基礎(chǔ)上上浮一定比例從其收益中扣除。其實，即使沒有此類相關(guān)約定，當(dāng)其中一方遇到困難時，另一方也應(yīng)當(dāng)提出援手，積極協(xié)助其度過難關(guān)。

總之，聯(lián)合體承包，作為一種比較新的工程總承包管理形式，雖然存在著諸多的問題，但隨著我國相關(guān)法律規(guī)章制度的健全將會更加完善。只要結(jié)合具體工程建設(shè)實踐加強交流，大膽探索，做好風(fēng)險防范，就能確保聯(lián)合體各方實現(xiàn)共贏發(fā)展。

（作者單位：中國石化股份有限公司工程部）