從動態(tài)視角看集團公司財務(wù)管控模式比較選擇

與單一企業(yè)法人相比，集團公司具有規(guī)模龐大、結(jié)構(gòu)復(fù)雜、業(yè)務(wù)廣泛、利益分配主體多元化等特征，這些特點也提升了集團公司財務(wù)管控的必要性、迫切性。集團公司層面實施有效的財務(wù)管控，有利于降低集團及分子公司的財務(wù)風(fēng)險，規(guī)避涉稅風(fēng)險，提升企業(yè)管理效率，全面支持公司業(yè)務(wù)發(fā)展與管理運行。集團公司是為了一定的目的組織起來共同行動的團體公司，是指以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶，以母子公司為主體，以集團章程為共同行為規(guī)范的，由母公司、子公司、參股公司及其他成員共同組成的企業(yè)法人聯(lián)合體。一般意義上的集團公司，是指擁有眾多生產(chǎn)、經(jīng)營機構(gòu)的大型公司。

集團公司的組建過程，在實務(wù)中采用各種形式，從直觀的角度來講，大致分為兩種，即：“先子后母”與“先母后子”兩種形式。前者是采用化零為整的思路，運用股權(quán)交易、股權(quán)劃撥等手段，將現(xiàn)已運營的多個企業(yè)組建成以股權(quán)控制為紐帶的企業(yè)聯(lián)合體，該形式多見于國有企業(yè)的產(chǎn)業(yè)整合；后者是指先成立一個投資控股平臺，然后在平臺下培育新產(chǎn)業(yè)、企業(yè)，或以平臺為主體并購市場上現(xiàn)有的企業(yè)，該形式多見于計劃布局新產(chǎn)業(yè)的民營集團。

一、本文財務(wù)管控模式討論的背景

某公司于2016年在天津市某開發(fā)區(qū)進行布局，主要從事新能源材料相關(guān)的技術(shù)轉(zhuǎn)化、產(chǎn)業(yè)孵化、技術(shù)服務(wù)、產(chǎn)業(yè)投資、股權(quán)基金管理等，目標是建成新能源材料領(lǐng)域的產(chǎn)業(yè)化集團公司（以下簡稱“A集團公司”）。在集團設(shè)立及運營的過程中，對下屬公司的管控模式一直以來是提綱挈領(lǐng)的重心問題，而財務(wù)管控在企業(yè)管控范疇中占據(jù)重要的一席之地。

由于企業(yè)從初建時存在很多未知因素，隨著企業(yè)發(fā)展及成熟，管控模式很難固化下來，因此需要用動態(tài)的思維去看待。本文旨在分析各類財務(wù)管控模式的特點，并結(jié)合各類模式與A集團公司運營及發(fā)展的契合度，以動態(tài)的視角，選取滿足A集團發(fā)展需要的各階段的財務(wù)管控模式。

二、財務(wù)管控模式的分類及組織結(jié)構(gòu)

財務(wù)管控模式要與集團公司的組織架構(gòu)及運營模式相匹配，需綜合考慮集團的戰(zhàn)略布局、管理層對財務(wù)的定位、出資者的影響等各方面因素。對財務(wù)管控模式的劃分，一直也是仁者見仁，智者見智，很難達成共識，但是綜合來看，目前理論界及實務(wù)界通常將集團公司財務(wù)管控模式分為三類：集權(quán)型財務(wù)管控模式、分權(quán)型財務(wù)管控模式、戰(zhàn)略型（混合型）財務(wù)管控模式，其中集權(quán)型是一種強管控方式，放權(quán)范圍很小；分權(quán)型是弱管控方式，主張充分放權(quán)，不過多干預(yù)下屬公司財務(wù)；戰(zhàn)略型是介于以上兩者之間，強弱適中的管控方法，對戰(zhàn)略性重點事項進行管控，非重要事項進行放權(quán)。這幾種管控模式的具體情況介紹如下。

（一）集權(quán)型財務(wù)管控模式的概念及組織結(jié)構(gòu)

集權(quán)型財務(wù)管控模式一般應(yīng)用于職能型組織架構(gòu)，該組織架構(gòu)是一個以功能為中心的組織結(jié)構(gòu)，具有高度集合和集中管理控制的特點，對下屬公司財務(wù)事項進行全面規(guī)范管理，降低違規(guī)風(fēng)險。本財務(wù)管控模式的選擇，需要企業(yè)具備實施全面管控的條件，要么簡單易行，要么管控工具或手段先進，從市場上來看，這種管控模式主要被兩種類型的集團公司所采用：一是，某些組織結(jié)構(gòu)相對簡單，多元化程度較低，有利于制定統(tǒng)一管控標準的集團公司；二是，某些集團公司，雖然多元化程度很高，管理負責(zé)程度也較高，但是由于管理規(guī)范，信息化程度高，遠程管控能力強，可以實現(xiàn)集權(quán)型財務(wù)管控，此方式常被一些成熟的跨國公司所采用。

在集權(quán)型財務(wù)管控模式下，其財務(wù)組織具備非常明顯的結(jié)構(gòu)特色，從實務(wù)中來看，該類財務(wù)組織設(shè)置的常見形式是：將功能全面的財務(wù)部門集中設(shè)置在集團公司總部，按照財務(wù)業(yè)務(wù)模塊分別設(shè)立資金、核算、稅務(wù)、報表、分析等二級部門，對下屬公司財務(wù)業(yè)務(wù)直接進行操作；通常借助ERP等成熟的信息化手段，由本部各個財務(wù)二級部門，遠程直接處理下屬分子公司的財務(wù)事項；而在下屬分子公司所在地，不設(shè)立獨立的財務(wù)組織，只在必要時配備服務(wù)于分子公司所在地的稅務(wù)員、出納員、單據(jù)處理員等，也有部分公司在屬地配置一名財務(wù)控制職能的人員，做屬地成本控制等工作。

（二）分權(quán)型財務(wù)管控模式的概念及組織結(jié)構(gòu)

分權(quán)型財務(wù)管控模式，顧名思義，就是將財務(wù)管理權(quán)限全面下放，下屬公司具備較為完整的財務(wù)自主權(quán)。該類型的管控模式一般適用于事業(yè)部型組織架構(gòu)，該組織架構(gòu)也可以稱為父子結(jié)構(gòu)，分子公司負責(zé)相關(guān)的生產(chǎn)經(jīng)營，擁有較大的生產(chǎn)經(jīng)營權(quán)，財務(wù)自主權(quán)；該財務(wù)管控架構(gòu)往往適用于組織規(guī)模龐大，行業(yè)關(guān)聯(lián)性較低，高度多元化的控股集團公司，因為這類集團公司由于其復(fù)雜性，很難實現(xiàn)標準化，規(guī)范化的財務(wù)管控。

在分權(quán)型財務(wù)管控模式下，財務(wù)組織設(shè)置較為簡單，通常按企業(yè)法人進行獨立配置，其一般形式為：在集團公司設(shè)立職能較為簡單的財務(wù)部門，僅負責(zé)集團本部的日常核算，負責(zé)下屬分子公司報表合并，財務(wù)三重一大事項處置，財務(wù)風(fēng)險管控等業(yè)務(wù)，不過多干預(yù)下屬分子公司的財務(wù)管理；在下屬分子公司設(shè)立獨立的財務(wù)部門，直接對屬地公司管理層負責(zé)，向集團財務(wù)部雙線匯報。

（三）戰(zhàn)略型財務(wù)管控模式的概念及組織結(jié)構(gòu)

戰(zhàn)略型財務(wù)管控模式的特點是介于集權(quán)式管控與分權(quán)型管控之間，也就是具備二者的特點，但是也具有自身特異性的方面。這類管控模式一般應(yīng)用于矩陣型組織架構(gòu)，該組織架構(gòu)通過功能和對象的兩個標準進行劃分，將職能管理組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)管理組織結(jié)構(gòu)相組合；通過雙重使用權(quán)限、信息和報告關(guān)系，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部橫向與縱向的雙重聯(lián)系， 使得集團內(nèi)部跨部門協(xié)作，實現(xiàn)共享管理。

在戰(zhàn)略型財務(wù)管控模式下，財務(wù)組織設(shè)置的一般形式為：在集團公司設(shè)立財務(wù)機構(gòu)，可將其劃分為會計核算與財務(wù)控制兩個二級部門（可參考跨國公司Accounting與Controlling的劃分），分別負責(zé)集團公司對下屬分子公司會計核算與財務(wù)控制管理工作。在下屬分子公司設(shè)立獨立財務(wù)部門，并配置屬地化財務(wù)人員，但需向?qū)俚毓竟芾韺蛹凹瘓F公司財務(wù)部雙線匯報（財務(wù)線為主線）。集團內(nèi)下屬公司全部采用統(tǒng)一的財務(wù)制度、核算規(guī)則、報告模式、資金調(diào)度、稅收籌劃規(guī)則等，按此“五統(tǒng)一”的管控模式進行財務(wù)管理，在遵守上述統(tǒng)一政策的前提下，分子公司有權(quán)按照自身的業(yè)務(wù)模式、管理實際，進行財務(wù)崗位及財務(wù)人員配置。

三、財務(wù)管控模式的優(yōu)劣勢比較

以上介紹的三種財務(wù)管控模式，都有其適用性及優(yōu)劣勢，沒有好壞之分，只有適合企業(yè)運營及發(fā)展實際的模式才是好模式。下面對三種模式的優(yōu)劣勢進行分別說明，以資參考。

（一）集權(quán)型財務(wù)管控模式優(yōu)劣勢

1.集權(quán)型財務(wù)管控模式的主要優(yōu)勢是：（1）核算業(yè)務(wù)處理，標準化、規(guī)范化程度高，財務(wù)報告準確化程度高；（2）有利于發(fā)揮財務(wù)監(jiān)督職能，有效規(guī)避下屬分子公司財務(wù)舞弊風(fēng)險； （3）有利于優(yōu)化配置集團財務(wù)資源，實現(xiàn)財務(wù)專業(yè)人員共享，降低人工成本。

2.集權(quán)型財務(wù)管控模式的主要劣勢是：（1）對信息化要求高，一般需要配置業(yè)務(wù)、財務(wù)一體化的ERP，軟件成本較高；（2）下屬分子公司不具備財務(wù)管理獨立性，不利于分子公司層面財務(wù)與業(yè)務(wù)的協(xié)同；（3）削弱了下屬分子公司管理層參與財務(wù)管理的積極性，容易出現(xiàn)分子公司財務(wù)管理責(zé)任不明晰，溝通不順暢等管理問題。

從目前國內(nèi)市場上的各集團公司來看，外資企業(yè)在中國設(shè)立的區(qū)域性總部（集團公司）多采用集團型財務(wù)管控模式，運營高度信息化的手段，通過在集團層面設(shè)立財務(wù)運營中心，完成整個財務(wù)核算，財務(wù)管理工作。在通常情況下，僅在下屬公司屬地保留一到兩名財務(wù)人員，負責(zé)屬地稅務(wù)、統(tǒng)計及其他日常事務(wù)對接工作。

（二）分權(quán)型財務(wù)管控模式優(yōu)劣勢

1.分權(quán)型財務(wù)管控模式的主要優(yōu)勢是：（1）降低對下屬分子公司日常財務(wù)管理的干預(yù)度，提高下屬公司管理層對財務(wù)管理的支持度、配合度；（2）強調(diào)業(yè)績導(dǎo)向性，以預(yù)算管理、績效考核為抓手，有效激勵下屬公司完成業(yè)務(wù)、財務(wù)目標；（3）保留對下屬分子公司財務(wù)三重一大事項、財務(wù)風(fēng)險事項等的管控權(quán)限，重大風(fēng)險相對可控。

2.分權(quán)型財務(wù)管控模式的主要劣勢是：（1）集團公司財務(wù)組織地位弱化，不利于財務(wù)管理戰(zhàn)略的實施、財務(wù)體系的規(guī)范、改進；（2）下屬分子公司財務(wù)獨立性高，且受所在地管理層管轄，增加了財務(wù)舞弊風(fēng)險發(fā)生的概率；（3）該模式適用于下屬分子公司已建立相對完善、穩(wěn)定的財務(wù)組織，且該組織有明確的預(yù)算及目標管理體系，不適合新設(shè)立集團公司。

通常采用本模式的為國有集團化公司，因為很大一部分國有集團的組建，是基于行政性劃撥、重組等方式，因為下屬企業(yè)具有較為明顯的歷史性因素，特異性較強，很難采用高度集權(quán)的管理模式，因此往往給下屬公司足夠的自主經(jīng)營空間，財務(wù)管控也相應(yīng)采用分權(quán)的模式，僅保留財務(wù)負責(zé)人的任命及重大事項的監(jiān)控，日常性財務(wù)工作不予干涉。

（三）戰(zhàn)略型財務(wù)管控模式優(yōu)劣勢

1.戰(zhàn)略型財務(wù)管控模式的主要優(yōu)勢是：（1）有效地平衡下屬公司財務(wù)部門與集團公司及屬地管理層的關(guān)系，提高溝通效率；（2）提高集團公司財務(wù)管理主要流程的規(guī)范性、標準化，且保持次級流程的屬地化、靈活性；（3）以預(yù)算管理為手段、業(yè)績考核為導(dǎo)向，有效激勵下屬公司實現(xiàn)經(jīng)營目標。

2.戰(zhàn)略型財務(wù)管控模式的弊端主要體現(xiàn)在：（1）需要協(xié)調(diào)雙線匯報及會計核算與財務(wù)控制兩部分職能的關(guān)系，內(nèi)部摩擦增加，容易反應(yīng)靈活性，影響工作效率；（2）對財務(wù)人員素質(zhì)及信息化依賴程度較高，增加管理成本。

從目前的市場上集團公司的情況來看，民營性集團公司及部分市場化較好的國有集團化公司采用戰(zhàn)略性財務(wù)管控的較多。非常明顯的特征是，對關(guān)鍵性事項，例如：預(yù)算、大額資金、固投、報表等領(lǐng)域由集團公司制定統(tǒng)一規(guī)則進行管理，通常財務(wù)負責(zé)人由集團公司委派，屬地化財務(wù)團隊中的關(guān)鍵崗位與集團公司財務(wù)的對應(yīng)職能進行對接。

四、動態(tài)視角下的財務(wù)管控模式選擇策略

通過上文論述可見，不同的財務(wù)管控模式?jīng)]有絕對的好壞之分，關(guān)鍵在于選擇一個適合本集團公司管理實際，而且選擇的模式需要與企業(yè)的發(fā)展階段、組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程相匹配。因此，綜合考慮A集團屬于新設(shè)立集團公司，雖有組織定位與發(fā)展目標，但未來發(fā)展存在較多不確定因素，我們決定以動態(tài)的視角去看待每種財務(wù)管控模式的優(yōu)劣勢，確立了“從易到難、分步實施、動態(tài)調(diào)整”的方針策略，在A集團的籌建階段、發(fā)展階段、成熟階段，選擇不同的財務(wù)管控模式，具體分三步進行實施，論述如下。

第一步，籌建階段的集權(quán)型財務(wù)管控?？紤]到A集團在成立初期，布局的下屬分子公司主要集中在天津?qū)俚兀页跗谄髽I(yè)人員規(guī)模不大、業(yè)務(wù)流程簡單、財務(wù)管理難度較小，采用集權(quán)型財務(wù)管控模式有利于強化組織文化、規(guī)范管理流程，可統(tǒng)籌利用財務(wù)人員，符合成本效益原則。決定將集團財務(wù)部定義為天津財務(wù)運行中心，所有財務(wù)人員集中招聘、配置，在下屬分子公司不設(shè)立財務(wù)部門，由天津財務(wù)運營中心各個業(yè)務(wù)模塊的財務(wù)人員直接負責(zé)所有下屬公司的財務(wù)核算、財務(wù)管理工作。

第二步，發(fā)展階段的戰(zhàn)略型財務(wù)管控模式。隨著A集團的不斷發(fā)展，各下屬分子公司人員逐步到位、架構(gòu)逐步完善、經(jīng)營活動逐步有效開展。按照管理層決策，在集團公司層面搭建矩陣型組織架構(gòu)，實施戰(zhàn)略管控。為支持業(yè)務(wù)發(fā)展，財務(wù)管控模式隨之進行調(diào)整，由集權(quán)型財務(wù)管控模式變更為戰(zhàn)略型財務(wù)管控模式。模式轉(zhuǎn)變的具體操作方法為：從天津財務(wù)運營中心分離出財務(wù)管控職能，成立集團財務(wù)部，保留各財務(wù)模塊的核心人員，組建專家型財務(wù)團隊，做好集團及下屬分子公司的財務(wù)管控與服務(wù)支持。將運營中心財務(wù)的日常核算職能剝離出來，將財務(wù)人員下放，成立下屬分子公司獨立財務(wù)部門，財務(wù)經(jīng)理由集團財務(wù)部統(tǒng)一委派、管理。集團財務(wù)部采用：財務(wù)制度、核算規(guī)則、報告模式、資金控制、稅收籌劃“五統(tǒng)一”的模式進行對下屬公司財務(wù)部的管理；給予下屬公司財務(wù)部一定的決策自主權(quán)。

第三步，成熟階段的戰(zhàn)略與分權(quán)綜合型財務(wù)管控模式。等集團在主業(yè)領(lǐng)域完成布局，勢必將向行業(yè)多元化方向發(fā)展，對成員企業(yè)的控制模式也從控股轉(zhuǎn)變?yōu)榭毓?、合營、聯(lián)營、參股等各種類型，此階段單純采用戰(zhàn)略型財務(wù)管控模式已經(jīng)不能滿足發(fā)展需要，對于部分成員企業(yè)進行經(jīng)營放權(quán)，針對此類企業(yè)財務(wù)管控模式也應(yīng)調(diào)整為分權(quán)型，但對其余成員企業(yè)保持戰(zhàn)略型管控模式，綜合體現(xiàn)為：戰(zhàn)略與分權(quán)綜合型財務(wù)管控模式。

當(dāng)然，不同行業(yè)，不同類型的集團公司在設(shè)立及運營過程中，財務(wù)管控模式的選擇及變化并非一成不變，成熟階段最終選擇什么樣的模式也要根據(jù)實際情況進行決策。用動態(tài)的，實事求是的態(tài)度將企業(yè)財務(wù)管控模式與企業(yè)整體戰(zhàn)略管控模式有機結(jié)合，才能真正實現(xiàn)管理上的有效性。

五、結(jié)語

面對復(fù)雜多變的宏觀經(jīng)濟環(huán)境、瞬息萬變的市場環(huán)境，企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略、組織架構(gòu)不斷發(fā)展變化，因此，以變化的思維方式，從動態(tài)的視角去看待、設(shè)置、調(diào)整集團財務(wù)的管控模式，使每個階段的管控模式都能符合企業(yè)實際，在管控風(fēng)險的同時，提高效率，為企業(yè)整體管控發(fā)揮應(yīng)有的價值。

從業(yè)務(wù)層面來講，財務(wù)部門負責(zé)人及財務(wù)人員應(yīng)當(dāng)以積極的態(tài)度，在集團財務(wù)管控架構(gòu)內(nèi)務(wù)實推進財務(wù)管理工作，并持續(xù)以動態(tài)的視角看待財務(wù)管理模式及財務(wù)管理過程，以開放的態(tài)度迎接財務(wù)變革。這也就要求，集團公司及所屬企業(yè)需要構(gòu)建一個深度學(xué)習(xí)型的財務(wù)組織，真正擔(dān)當(dāng)起財務(wù)的受托責(zé)任，提供決策有用信息，充分發(fā)揮財務(wù)的反映、監(jiān)督及管控作用。

（作者單位：無錫普睿司曼電纜有限公司）