多元化集團財務共享中心建設現(xiàn)狀及對策研究

摘要：在數(shù)字經(jīng)濟時代背景下，多數(shù)企業(yè)集團都認識到財務共享中心建設的意義，將財務共享服務中心作為提升財務管理水平、拓寬財務管理職能的重要媒介。財務共享服務中心的運用，改變了業(yè)務、財務各自為政的工作模式，增強了業(yè)財部門間的資源共享效果，助力企業(yè)集團向信息化、數(shù)字化方向發(fā)展。當前，部分企業(yè)集團財務共享中心建設中存在諸多問題，如，定位不明確、信息平臺的應用效果不理想、復合型人才缺失等?；诖?，文章以多元化集團財務共享服務中心建設現(xiàn)狀及對策為研究對象，闡述了財務共享中心概念，明確財務共享的轉(zhuǎn)型的方向，并對多元化集團財務共享服務中心建設問題進行多維度、多視角分析，并提出針對性的優(yōu)化對策，如確定財務共享服務中心定位、加強信息系統(tǒng)建設、推動組織機構(gòu)改革等，旨在提升企業(yè)財務管理效率，幫助多元化集團在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟。

關(guān)鍵詞：多元化集團；財務共享中心；財務人員；智能化

一、引言

財務共享服務中心是大型企業(yè)集團發(fā)展到一定階段的必然選擇，其體現(xiàn)出了現(xiàn)代技術(shù)工具的應用優(yōu)勢，將財務報表、財務數(shù)據(jù)、會計核算等工作集中在統(tǒng)一平臺中，優(yōu)化財務工作流程，節(jié)約財務和人力資源。眾所周知，多元化集團企業(yè)有較多成員企業(yè)，且各企業(yè)與集團總部關(guān)系密切，企業(yè)集團要提升對成員企業(yè)的財務管控能力，勢必需要投入更多的資源。而通過財務共享服務中心的運用，滿足了多元集團企業(yè)的財務集中管控需求，助力企業(yè)集團實現(xiàn)高質(zhì)量、可持續(xù)發(fā)展目標。那么如何在多元化集團中順利構(gòu)建財務共享服務中心呢？本文就此進行深入分析和探討。

二、財務共享中心概念

財務共享中心，是現(xiàn)代信息技術(shù)發(fā)展的產(chǎn)物，通過現(xiàn)代化工具與財務的融合，形成覆蓋業(yè)務處理、資金結(jié)算、會計核算等工作的管理模式。這一管理模式在風險防范、成本控制、會計核算等方面發(fā)揮了重要作用，使部分重復性工作、效率低的財務工作信息化、智慧化，將財務人員從繁瑣的會計核算中解放出來，推動企業(yè)財務工作向戰(zhàn)略財務、業(yè)務財務、共享財務方向轉(zhuǎn)型。

多元化集團財務共享建設中，堅持以下原則：第一，豐富財務職能。多元化集團的業(yè)務范圍非常廣，分布在不同的區(qū)域。由于各區(qū)域政策不同，使成員企業(yè)的財務管理模式出現(xiàn)較大的偏差。通過轉(zhuǎn)變財務職能，增強成員企業(yè)財務部門負責人的職責意識，重新定位財務管理的定位，使成員企業(yè)在財務共享服務中心的幫助下健康運行。第二，滿足客戶的基本需求。企業(yè)集團經(jīng)濟發(fā)展的重要前提，健全的組織機構(gòu)，完善的管理模式與制度體系，通過科學經(jīng)營模式提升業(yè)務部門經(jīng)濟效益創(chuàng)造效果。財務共享服務中心建設中，應以企業(yè)集團業(yè)務范圍為入手點，結(jié)合財務部門職能，設計組織架構(gòu)與管理制度，規(guī)范該中心的運行模式，保障多元化集團業(yè)務、財務穩(wěn)定、高效運轉(zhuǎn)。

三、多元化集團財務共享中心服務轉(zhuǎn)型的方向

財務共享中心的實施，使會計核算、資金結(jié)算、財務管理工作模式發(fā)生變化，統(tǒng)一各項工作實施標準，明確工作流程，使財務管理高效率進行。這一背景下，要求財務部門轉(zhuǎn)變財務職能，根據(jù)企業(yè)集團發(fā)展需求，確定財務共享服務中心轉(zhuǎn)型方向，基于此進行人才隊伍、管理制度、組織機構(gòu)的建設。

（一）服務角色

傳統(tǒng)財務管理中，財務人員負責工作內(nèi)容較多，從合同管理、業(yè)務管理、票據(jù)管理、賬務結(jié)算、會計核算到信息披露，管理鏈條非常長，需要工作人員投入較多的精力。在傳統(tǒng)財務工作中，會因為數(shù)據(jù)傳遞不及時、重要信息丟失等因素， 影響財務部門工作質(zhì)量。對于作為“賬房先生”的財務人員，這些基礎性工作不僅帶給自身較多的工作壓力，且部分工作要求較高，會因為繁重的財務工作產(chǎn)生消極工作情緒。財務共享服務中心的建設，改變財務人員“賬房先生”的角色，在信息技術(shù)的幫助下，財務人員可以第一時間獲得經(jīng)濟活動數(shù)據(jù)，并根據(jù)各部門上報的信息分析業(yè)務活動實施情況，將財務分析結(jié)果上傳給管理者，促使管理者作出科學決策。財務人員角色的變化，充分體現(xiàn)出財務部門的參與決策職能，促使財務部門長遠穩(wěn)定發(fā)展。

（二）服務定位

財務共享服務中心，要求財務部門參與企業(yè)管理中，通過多種舉措為業(yè)務、管理制度建設、企業(yè)決策、經(jīng)營計劃制定等提出建議。傳統(tǒng)財務管理中，比較注重賬目信息的記錄、計算，比如當經(jīng)濟活動發(fā)生后，財務人員負責將經(jīng)濟活動產(chǎn)生的數(shù)據(jù)記錄在賬簿中，并就賬簿中信息進行計算，了解其他部門資金收支情況，并將此生成財務報表上報給管理者。這一過程中，財務人員處于被動工作狀態(tài)，只能通過上報財務報表，完成崗位任務。

財務共享模式使財務定位更加明確，財務部門在原有工作基礎上，又承擔了數(shù)據(jù)供給、支持決策、輔助經(jīng)濟業(yè)務實施的責任，通過戰(zhàn)略財務、共享財務與業(yè)務財務之間的合作、互動，使財務部門職能履行效果更加理想，無形中提升企業(yè)各部門工作水平。日常工作中，利用財務共享服務中心開展基礎性財務工作，如會計核算、數(shù)據(jù)收集、報表編制等，通過數(shù)據(jù)分析，掌握企業(yè)資源分配、使用情況，為企業(yè)資金管理、風險防范提出相應的建議，進而拓展財務共享服務中心的工作范圍、深度。

（三）服務模式

傳統(tǒng)管理模式中，財務部門主要發(fā)揮輔助作用，以業(yè)務、經(jīng)營管理服務為主。受落后思想觀念的影響，部分人員認為財務部門不會為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造價值，會因為日常管理、人員培訓等因素出現(xiàn)資源浪費的情況。財務共享服務中心，改變財務工作模式，將成員企業(yè)的基礎性工作集中在財務系統(tǒng)中，節(jié)約財務管理資源，縮短財務工作的時間，為發(fā)揮財務崗位價值創(chuàng)造力創(chuàng)造硬性條件。伴隨著財務共享服務中心進一步推廣，財務的價值創(chuàng)造職能逐漸被凸顯出來，通過財務分析與財務決策使財務人員發(fā)現(xiàn)管理問題，并向業(yè)務部門、管理層提出可行性建議，進一步提升了企業(yè)的價值效益創(chuàng)造力。

（四）服務理念

財務共享服務中心建設初期，已經(jīng)實現(xiàn)財務集中管理，通過會計核算集中管理，可以將分散的財務數(shù)據(jù)、資源整合在一起，完成數(shù)據(jù)集中管理的任務。雖然財務管理模式的轉(zhuǎn)型，體現(xiàn)出集中管理的優(yōu)勢，但是并沒有真正實現(xiàn)共享服務，實踐中仍然存在一些不足。隨著經(jīng)驗積累、思想觀念的轉(zhuǎn)變，財務共享服務中心在原有會計核算集中處理的基礎上，將其他內(nèi)容也集中在信息系統(tǒng)中，控制企業(yè)財務管理成本，提升企業(yè)財務管理水平。這一背景下，財務共享服務中心的共享服務理念也逐漸呈現(xiàn)，成為集團控制成員企業(yè)財務的有效方法。

（五）服務對象

為企業(yè)提供多元化服務，是以往財務部門工作的重點，通過對企業(yè)內(nèi)部管理，實現(xiàn)對資金收支的控制，減少資源閑置、流失問題。財務共享服務中心的實施，豐富財務部門服務對象，逐漸由內(nèi)部服務向外部咨詢方面轉(zhuǎn)型。具體操作中，財務人員會整合成員企業(yè)獨立核算部門的財務資源，在跨部門、跨區(qū)域的工作中，服務于不同業(yè)務領域、企業(yè)的負責人，使成員企業(yè)在財務部門的幫助下掌握經(jīng)營管理情況，根據(jù)財務部門的建議完善科學的組織架構(gòu)與管理模式。

（六）服務內(nèi)容

財務共享服務中心初期，以資金結(jié)算、核算、報表作為主要工作，將重復性的工作以信息化方式呈現(xiàn)出來，減輕財務人員工作壓力，提升財務工作效率。在財務共享服務中心逐漸推進下，機器人成為實施簡單重復性財務工作的媒介，優(yōu)化財務信息化工作載體，拓展服務范圍。財務共享服務中心作為集中企業(yè)資源的重要組織機構(gòu)，包含優(yōu)秀的財務人員、豐富的財務資源，使財務部門工作水平得到顯著提升，無形中推動多元化集團企業(yè)更好地發(fā)展。比如當成員企業(yè)產(chǎn)生相應的需求后，財務人員可以通過信息技術(shù)手段分析成員企業(yè)在風險防范、全面預算管理方面實施效果，并利用最新的稅法政策、會計準則，幫助成員企業(yè)解決管理問題，使其充分體會到財務共享模式的優(yōu)勢，輔助企業(yè)落實財務共享模式建設方案。

（七）服務范圍

傳統(tǒng)財務工作中，財務核算與財務管理是主要工作。財務共享服務模式的應用，拓展財務的服務范圍，也就是說財務人員不僅要完成財務領域的工作，而且要通過業(yè)財資源共享，發(fā)現(xiàn)業(yè)務部門經(jīng)營問題，幫助業(yè)務部門建立風險防范機制、成本控制方案等，使業(yè)務部門經(jīng)濟活動順利進行。在現(xiàn)代信息技術(shù)的支持下，打破業(yè)務與財務部門的專業(yè)壁壘，使雙方的溝通、信息互動更加頻繁，為財務人員參與業(yè)務部門工作創(chuàng)造媒介，解決雙方溝通不及時、數(shù)據(jù)收集不全面的問題。

（八）服務方式

財務共享服務中心的建設，促使財務從按內(nèi)容服務向按需求服務方向轉(zhuǎn)變，提升財務部門服務有效性，減少資源浪費的問題。傳統(tǒng)財務工作中，會通過整合會計資源的方式，控制業(yè)務部門的資金收支。隨著財務共享服務中心的完善，財務部門的優(yōu)勢逐漸顯現(xiàn)，通過相關(guān)數(shù)據(jù)的分析掌握成員企業(yè)的發(fā)展需求，利用數(shù)據(jù)信息為成員企業(yè)提供決策支撐，使成員企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

四、多元化集團企業(yè)財務共享中心建設中存在的問題

（一）缺乏明確的定位

雖然我國大部分企業(yè)集團都建立財務共享服務中心，但由于缺少明確的定位，使財務共享服務中心的實施效果受到影響。具體如下：第一，多元集團在財務共享服務中心建設前的準備不足。部分企業(yè)集團僅是順應時代發(fā)展需求建設財務共享服務中心，并沒有對自身是否具備運行該模式的能力進行評估，也沒有分析財務共享服務中心建設的價值，使此項工作的實施缺少理論依據(jù)支撐。正是企業(yè)對此項工作的認識不足，所以出現(xiàn)直接搬移其他企業(yè)管理模式的情況，使現(xiàn)有財務共享服務中心與自身經(jīng)營需求不符。第二，缺少對財務共享服務中心職能的挖掘，將此作為數(shù)據(jù)收集、信息管理平臺，沒有與企業(yè)集團戰(zhàn)略發(fā)展目標相結(jié)合，不利于集團企業(yè)財務轉(zhuǎn)型。

（二）財務共享平臺的應用效果不理想

財務共享平臺，是依托于信息技術(shù)手段，根據(jù)財務職能搭建的信息系統(tǒng)。如果信息系統(tǒng)建設水平、應用情況不理想，則會影響財務共享服務中心的應用效果。第一，多元化集團業(yè)務類型多，成員企業(yè)的工作內(nèi)容比較復雜，所以對財務共享平臺的要求較高。受當前集團企業(yè)財務共享服務中心定位的影響，部分信息系統(tǒng)無法滿足企業(yè)集團信息化建設需求，無法保證該平臺運行效果。第二，缺乏統(tǒng)一的標準、工作流程，不能為財務共享服務中心的順利實施奠定基礎。多元化集團成員企業(yè)的業(yè)務范圍不同、所處區(qū)域不同，執(zhí)行的財務標準、實施工作流程也不同，使財務共享平臺的應用出現(xiàn)問題。

（三）存在溝通問題

財務共享服務中心建設的目的，就是將分散的財務工作集中在一起，通過對總部、成員企業(yè)財務的集中管理，更好發(fā)揮財務共享優(yōu)勢，保證總公司與成員企業(yè)財務管理水平。由于成員企業(yè)分散在不同區(qū)域，且財務共享機構(gòu)數(shù)量有限，所以在信息溝通的環(huán)節(jié)存在一些困難，會因為信息溝通不及時產(chǎn)生財務風險。

（四）智能化水平有待提升

財務共享服務中心涵蓋較多技術(shù)，包括大數(shù)據(jù)技術(shù)、人工智能、區(qū)塊鏈等。其中人工智能發(fā)揮重要的作用，是優(yōu)化各部門工作質(zhì)效的關(guān)鍵。多元化集團在財務共享中心建設中，缺少人工智能的投入，使紙質(zhì)資料的收集處理、信息審核、財務結(jié)算等工作受到影響，無法保證財務工作實施效果。這一情況需要得到相關(guān)人員的重視，在財務共享建設初期與推廣階段，融入現(xiàn)代化技術(shù)，賦予財務共享服務中心智能化，使財務部門工作順利開展。

（五）缺乏復合型財務隊伍

財務人員是推動多元化集團企業(yè)財務轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵，通過專業(yè)人才隊伍的建設，能夠更好為企業(yè)發(fā)展服務，使企業(yè)經(jīng)濟效益得到保障。當前部分企業(yè)集團財務人員出現(xiàn)能力參差不齊、轉(zhuǎn)型意識不強的情況，無形中影響財務共享服務中心的建設。與傳統(tǒng)財務管理模式相比，當前背景下財務人員應具備信息技術(shù)操作能力，樹立數(shù)字化財務思維與服務意識，通過挖掘數(shù)據(jù)背后信息，發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。若財務人員不具備財務轉(zhuǎn)型意識與相關(guān)的能力，會影響崗位工作效果，無法達到預期的財務管理目標。

五、多元化集團財務共享服務中心建設對策

（一）明確財務共享服務中心的定位

明確的定位，使財務共享服務中心建設效果更加理想，更符合企業(yè)經(jīng)營發(fā)展需求。多元化集團發(fā)展中，應充分認識財務共享服務中心建設的價值，并與企業(yè)經(jīng)營管理結(jié)合，構(gòu)建適應企業(yè)發(fā)展的管理模式，使企業(yè)經(jīng)濟活動、財務工作順利開展。一方面，深化集團對財務共享服務中心的認識，使管理人員明確到財務共享在提高企業(yè)經(jīng)濟效益方面發(fā)揮的積極作用，并與企業(yè)戰(zhàn)略目標有機融合。另一方面，在財務共享服務中心建設前，做好信息調(diào)研工作，對企業(yè)自身經(jīng)營狀態(tài)、未來發(fā)展需求、財務信息化建設情況等綜合分析。根據(jù)實際情況編制財務共享服務中心建設方案，邀請行業(yè)中的專家，評估信息系統(tǒng)建設方案，對該方案是否具備可操作性、可行性進行評估。經(jīng)過驗證后，將此應用在實際中。為提升管理層對此項工作的認可，引導其參與財務共享服務中心建設方案的編制中，使管理人員在實踐中樹立共享意識，為此項工作實施提供思想支持。

（二）構(gòu)建財務共享平臺

財務共享平臺建設中，應充分考慮多元化集團業(yè)務分布特點、成員企業(yè)財務需求，構(gòu)建適用性較強的信息平臺。第一，創(chuàng)新財務流程。分析現(xiàn)有的財務工作流程，對各項流程是否有存在的必要，是否會對信息系統(tǒng)運行產(chǎn)生影響等進行綜合分析。結(jié)合財務共享服務中心建設要求，刪減不必要的流程，完善關(guān)鍵工作環(huán)節(jié)，使財務工作流程更加明確、科學。第二，要求成員企業(yè)做好工作流程標準化建設工作。實際工作中，深入分析成員企業(yè)的業(yè)務流程、財務標準，根據(jù)財務共享服務中心實施的前提條件，建立符合多元化集團發(fā)展的工作流程與業(yè)務標準，要求成員企業(yè)按照此開展工作。第三，基于成員企業(yè)的業(yè)務需求，統(tǒng)一會計科目、核算標準與工作流程，使經(jīng)濟業(yè)務活動處理工作更加規(guī)范。

例如，中國平安保險公司為了提升財務管理水平，優(yōu)化財務處理成本，構(gòu)建財務共享服務平臺，將集團企業(yè)的財務業(yè)務集中在信息平臺中，通過設置會計核算、資金管理、預算管理、報表管理等功能，提高了財務數(shù)據(jù)的準確性和及時性，降低了財務風險。

（三）加強組織機構(gòu)建設

組織機構(gòu)的建設，能夠解決財務共享服務中心建設效果不理想問題，對激發(fā)各部門人員責任意識、工作熱情有很大的幫助。針對企業(yè)各部門信息溝通難的問題，采取以下方式：第一，根據(jù)財務共享服務中心職能，堅持不相容崗位相分離原則，設置崗位與責任制度，要求工作人員按照規(guī)定操作，完成費用、采購、收入、成本控制等工作。為保證各崗位工作效果，成立對應的工作小組，明確同一崗位不同人員承擔的責任，促使財務工作精細化發(fā)展。第二，建立績效考核機制。對各崗位人員工作情況進行動態(tài)考核，設置相應的指標，使考核評價工作有序進行。該制度的建設，提升財務人員工作積極性，使其在多元化考核中意識到自身責任，并產(chǎn)生積極工作動力，強化崗位工作效果。

（四）加強人工智能的應用

財務共享服務中心建設中，靈活應用人工智能，將機器人自動化技術(shù)應用在實際中，使財務共享平臺各環(huán)節(jié)工作處理效率、質(zhì)量得以提升。多元化集團可從將原有的財務共享平臺為入手點，在信息系統(tǒng)升級與功能完善過程中，引進該技術(shù)，將易于流程化的工作簡單化、高效率化的工作智能化，使財務部門工作更加流暢。通過人工智能的應用，拓展財務信息系統(tǒng)應用范圍，并將此應用在費用報銷、采購、銷售、報表編制、稅務管理等場景中，使多元化集團業(yè)務活動有序進行。

比如，華為在財務共享平臺建設中應用了RPA技術(shù)，通過RPA技術(shù)，實現(xiàn)了財務業(yè)務的自動化處理，提高了工作效率，降低了運營成本，提高了集團整體的財務管理水平。

（五）加強復合型財務隊伍建設

多元化集團企業(yè)發(fā)展中，應意識到復合型人才隊伍建設的必要性，明確財務共享服務中心對從業(yè)人員的要求，分析現(xiàn)有財務人員工作情況，制訂人才隊伍建設方案，加快多元化集團財務轉(zhuǎn)型速度。財務共享背景下，財務人員應具備信息技術(shù)操作能力、財務管理方面的知識，通過多領域、多范圍知識的運用，提升自身崗位工作效率，實現(xiàn)全面發(fā)展的目標。第一，構(gòu)建人才培養(yǎng)體系，圍繞人才培訓、職位晉升等激發(fā)財務人員職業(yè)發(fā)展意識，使其在參與企業(yè)各類活動中產(chǎn)生工作的動力，主動學習先進的知識、信息系統(tǒng)運用方法，形成共享思維，為高質(zhì)量工作奠定基礎。第二，組織與信息系統(tǒng)操作有關(guān)的培訓，強化財務人員信息系統(tǒng)應用能力。根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有的財務信息系統(tǒng)組織業(yè)務技能培訓，將信息系統(tǒng)的操作方法、使用流程呈現(xiàn)出來，幫助財務人員在實踐中積累經(jīng)驗，提升信息化工作能力。

例如，陜投集團趙石畔煤電開展財務共享系統(tǒng)差旅費填報專題培訓，結(jié)合公司差旅費管理辦法及共享系統(tǒng)運行中發(fā)現(xiàn)的問題，以實例講解了日常差旅費報銷模塊中的操作規(guī)范及注意事項，生動演示從業(yè)務前端提單到財務制單的線上全流程，優(yōu)化財務人員信息系統(tǒng)操作能力。

六、結(jié)語

綜上所述，多元化集團財務共享服務中心的建設，應從服務模式、服務對象、服務方式等方面入手，轉(zhuǎn)變財務部門的職能，發(fā)揮財務部門的服務職能，為多元化集團發(fā)展助力。針對財務共享服務中心建設問題，轉(zhuǎn)變管理層對此項工作的態(tài)度，構(gòu)建財務管理系統(tǒng)，完善組織機構(gòu)，提升財務人員專業(yè)水平。通過多種舉措，提高財務部門工作質(zhì)量，履行財務共享服務中心的職責，促進多元化集團經(jīng)濟高質(zhì)量發(fā)展。

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（作者單位：泉州市建筑產(chǎn)業(yè)化有限責任公司）