新形勢(shì)下國(guó)有企業(yè)全面預(yù)算管理體系構(gòu)建與實(shí)踐探索

［摘 要］當(dāng)前國(guó)有企業(yè)只有不斷增強(qiáng)內(nèi)部管理效能，才能在當(dāng)前發(fā)展環(huán)境下穩(wěn)定運(yùn)行。但是，部分國(guó)有企業(yè)受管理制度及管理形式的影響，難以建立適合企業(yè)管理模式的預(yù)算體系，使得企業(yè)預(yù)算管理失去作用。為了幫助國(guó)有企業(yè)解決管理中的問(wèn)題，本文分析了全面預(yù)算管理概述及此項(xiàng)工作對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的意義及現(xiàn)實(shí)存在的問(wèn)題，隨后針對(duì)問(wèn)題提出相應(yīng)的解決措施。

［關(guān)鍵詞］新形勢(shì)；國(guó)有企業(yè)；全面預(yù)算管理；體系建構(gòu)

［中圖分類號(hào)］F30 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A

國(guó)有企業(yè)在新形勢(shì)下競(jìng)爭(zhēng)壓力日益增加。全面預(yù)算管理能夠?qū)崿F(xiàn)資源有效整合，進(jìn)而提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平。但是，全面預(yù)算體系建構(gòu)對(duì)企業(yè)有著較高的要求，部分企業(yè)因?yàn)榇嬖陬A(yù)算管理組織不完善、目標(biāo)不清晰、預(yù)算編制不細(xì)致、執(zhí)行不嚴(yán)肅、考評(píng)不科學(xué)等問(wèn)題，所以在推進(jìn)此項(xiàng)工作時(shí)內(nèi)部管理較為混亂，導(dǎo)致企業(yè)管理出現(xiàn)偏差。為了解決上述問(wèn)題，本文從實(shí)際出發(fā)，提出應(yīng)對(duì)策略，希望能夠?yàn)閲?guó)有企業(yè)建構(gòu)預(yù)算體系提供參考。

1 國(guó)有企業(yè)全面預(yù)算管理的必要性

全面預(yù)算管理相比其他管理方式更全面、先進(jìn)，主要是對(duì)企業(yè)全部經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的一種規(guī)劃和控制，通過(guò)分解企業(yè)的管理及經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，對(duì)其進(jìn)行預(yù)算監(jiān)督、調(diào)整、考核的一系列管理方式，使企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)管理不偏離預(yù)期目標(biāo)［1］。全面預(yù)算管理對(duì)國(guó)有企業(yè)的必要性主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

1.1 提高財(cái)務(wù)管理水平

全面預(yù)算管理是在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)上建立的管理體系，更加貼合財(cái)務(wù)部門(mén)的管理目標(biāo)，有利于提升財(cái)務(wù)管理水平。在落實(shí)此項(xiàng)工作期間，財(cái)務(wù)部門(mén)會(huì)與其他部門(mén)協(xié)同合作，逐步完成企業(yè)的管理戰(zhàn)略目標(biāo)，從而獲得豐富的管理及工作經(jīng)驗(yàn)，促使財(cái)務(wù)管理水平提升。

1.2 增強(qiáng)企業(yè)協(xié)同性

企業(yè)建構(gòu)全面預(yù)算管理體系能夠改變?cè)械姆稚⒐芾砟Ｊ?，增?qiáng)內(nèi)部協(xié)同性。首先，該管理模式需要全體員工共同參與其中，以擴(kuò)大預(yù)算管理范圍、拓展管理深度，從而充分調(diào)動(dòng)內(nèi)部員工參與全面預(yù)算管理的積極性。其次，實(shí)施全面預(yù)算管理能夠在企業(yè)內(nèi)部樹(shù)立統(tǒng)一的工作目標(biāo)，使上下級(jí)之間形成良好的溝通協(xié)作氛圍，進(jìn)而有效增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理的協(xié)同性。

1.3 降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

首先，預(yù)測(cè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的市場(chǎng)環(huán)境，以此調(diào)整企業(yè)管理目標(biāo)與管理方式，使其更加適應(yīng)市場(chǎng)的變化環(huán)境。其次，能夠?qū)⑵髽I(yè)財(cái)務(wù)資源以及非財(cái)務(wù)資源充分整合，為企業(yè)財(cái)務(wù)設(shè)計(jì)可行性強(qiáng)的管理措施，使財(cái)務(wù)管理方式不斷優(yōu)化。最后，針對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理形式，制定有針對(duì)性的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防措施，進(jìn)而提升財(cái)務(wù)抵抗風(fēng)險(xiǎn)的能力［2］。

2 國(guó)有企業(yè)全面預(yù)算管理體系構(gòu)建存在的問(wèn)題

2.1 預(yù)算管理組織不夠完善

部分國(guó)有企業(yè)在實(shí)施此項(xiàng)工作的過(guò)程中，因預(yù)算管理組織不完善出現(xiàn)了一些問(wèn)題。首先，部分國(guó)有企業(yè)未能給予全面預(yù)算管理體系建立足夠的重視，沒(méi)有成立專有的管理部門(mén)，全面預(yù)算管理相關(guān)工作由財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)。然而，財(cái)務(wù)部門(mén)既要管理企業(yè)日常運(yùn)行的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，還要兼顧預(yù)算管理工作，難以深化預(yù)算管理相關(guān)內(nèi)容，既浪費(fèi)了財(cái)務(wù)人員的時(shí)間與精力，還影響了企業(yè)正常運(yùn)行。其次，由于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理長(zhǎng)期以價(jià)值創(chuàng)造為主，在構(gòu)建預(yù)算管理體系時(shí)依然以價(jià)值利潤(rùn)為主，將預(yù)算管理的權(quán)限集中到董事會(huì)，因此財(cái)務(wù)部門(mén)以及其他職能部門(mén)難以對(duì)預(yù)算管理工作發(fā)表自己的看法和建議。并且部分國(guó)有企業(yè)沒(méi)有成立基于董事會(huì)的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，使得企業(yè)整體預(yù)算管理工作沒(méi)有目標(biāo)中心及責(zé)任機(jī)構(gòu)，導(dǎo)致各個(gè)部門(mén)在預(yù)算管理期間相互獨(dú)立，有的部門(mén)為了自己的利益而損害其他部門(mén)的利益。最后，由于部分國(guó)有企業(yè)預(yù)算管理組織不完善，無(wú)法充分整合企業(yè)的資源，反而因?yàn)槁毮懿块T(mén)工作分散，造成企業(yè)資源分散，進(jìn)而引發(fā)企業(yè)經(jīng)營(yíng)危機(jī)。

2.2 全面預(yù)算目標(biāo)不夠清晰

部分國(guó)有企業(yè)制定的預(yù)算管理目標(biāo)不清晰，使企業(yè)預(yù)算執(zhí)行偏離戰(zhàn)略規(guī)劃，降低了預(yù)算管理效果。首先，部分國(guó)有企業(yè)沒(méi)有考慮企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃，將短期目標(biāo)看作預(yù)算管理的重點(diǎn)，在設(shè)計(jì)預(yù)算管理體系時(shí)圍繞短期利潤(rùn)，這種預(yù)算管理方式雖然在短時(shí)間內(nèi)獲得了一定的成效，本質(zhì)上依然無(wú)法為企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展賦能。例如，A企業(yè)將銷售收入設(shè)為回款指標(biāo)，這種指標(biāo)看起來(lái)重點(diǎn)是回收應(yīng)收賬款，但其實(shí)默認(rèn)了銷售過(guò)程可以產(chǎn)生應(yīng)收賬款，導(dǎo)致該企業(yè)的應(yīng)收賬款不斷增加。加之每年都會(huì)存在大量無(wú)法回收款項(xiàng)，員工為了盡早完成指標(biāo)，側(cè)重于回收近期容易收取的款項(xiàng)。其次，部分國(guó)有企業(yè)在制定預(yù)算管理目標(biāo)時(shí)大多參考企業(yè)歷年財(cái)務(wù)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，用來(lái)調(diào)整下一年度的預(yù)算目標(biāo)。事實(shí)上財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)信息無(wú)法全面反映企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理情況，使得預(yù)算目標(biāo)與實(shí)際經(jīng)營(yíng)管理情況脫離。最后，預(yù)算目標(biāo)設(shè)置忽略了可行性。部分管理者為了體現(xiàn)預(yù)算管理目標(biāo)的總體指引性，制定的預(yù)算目標(biāo)過(guò)于宏偉，沒(méi)有充分貼合企業(yè)實(shí)際發(fā)展情況，影響了企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)管理工作［3］。

2.3 預(yù)算編制流程不夠細(xì)致

部分國(guó)有企業(yè)建構(gòu)預(yù)算體系時(shí)預(yù)算編制流程不夠細(xì)致，導(dǎo)致預(yù)算工作難以開(kāi)展。首先，預(yù)算編制時(shí)間緊張。企業(yè)預(yù)算編制需要經(jīng)過(guò)多次調(diào)整，才能形成一套合理的預(yù)算編制。但是部分國(guó)有企業(yè)預(yù)留編制時(shí)間較短，在遇到一些突發(fā)問(wèn)題時(shí)，不能第一時(shí)間采取應(yīng)對(duì)措施。因?yàn)闀r(shí)間緊張，所以企業(yè)的資源無(wú)法合理分配，與實(shí)際差異較大，從而使后續(xù)預(yù)算執(zhí)行難以反映真實(shí)的預(yù)算管理情況。其次，編制缺乏合理的參考依據(jù)。部分國(guó)有企業(yè)沒(méi)有整理歷年以及未來(lái)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)相關(guān)數(shù)據(jù)信息，在編制預(yù)算時(shí)大多根據(jù)自身經(jīng)驗(yàn)以及主觀判斷。例如，X企業(yè)銷售部門(mén)第一次上報(bào)的預(yù)算數(shù)據(jù)存在問(wèn)題，與財(cái)務(wù)部門(mén)數(shù)據(jù)有差異，該部門(mén)第二次上報(bào)預(yù)算時(shí)直接照搬上一年度一月到十二月的預(yù)算數(shù)據(jù)信息，直接影響了下一年度的預(yù)算準(zhǔn)確性。最后，預(yù)算編制期間企業(yè)內(nèi)部缺乏配合，往年預(yù)算編制主要是以財(cái)務(wù)管理為主，并且慣用統(tǒng)一的模板編制預(yù)算，缺乏對(duì)業(yè)務(wù)及市場(chǎng)的調(diào)研。另外，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)部門(mén)之間的配合度不足，使得預(yù)算編制缺乏可行性，從而導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行處于消極狀態(tài)。

2.4 全面預(yù)算執(zhí)行不夠嚴(yán)肅

雖然許多國(guó)有企業(yè)制定了相應(yīng)的預(yù)算編制，但是部分國(guó)有企業(yè)的執(zhí)行力度不足，造成預(yù)算管理效果大打折扣。第一，預(yù)算執(zhí)行不足。一方面，企業(yè)沒(méi)有利用現(xiàn)代化管理工具控制預(yù)算執(zhí)行，各個(gè)部門(mén)在執(zhí)行過(guò)程中，相關(guān)數(shù)據(jù)信息依然采用手工記錄的方式。然而，手工記錄難以及時(shí)發(fā)現(xiàn)執(zhí)行中的偏差，需要后期核算才能發(fā)現(xiàn)其中存在的問(wèn)題，此時(shí)已經(jīng)難以消除執(zhí)行過(guò)程中的差異。另一方面，預(yù)算執(zhí)行時(shí)本應(yīng)該技術(shù)上報(bào)變動(dòng)部分，事實(shí)上有的部門(mén)為了減少調(diào)節(jié)產(chǎn)生的麻煩，沒(méi)有上報(bào)變動(dòng)部分。第二，預(yù)算執(zhí)行缺乏監(jiān)督。企業(yè)沒(méi)有設(shè)立預(yù)算執(zhí)行期間的監(jiān)督管理職位，僅僅通過(guò)各個(gè)部門(mén)提供的執(zhí)行報(bào)告分析執(zhí)行情況，由于各個(gè)部門(mén)提供的報(bào)告帶有強(qiáng)烈的主觀意識(shí)，無(wú)法真實(shí)反映執(zhí)行情況。

2.5 全面預(yù)算考評(píng)不夠科學(xué)

部分國(guó)有企業(yè)設(shè)置的預(yù)算考評(píng)環(huán)節(jié)不夠科學(xué)，難以全面反映預(yù)算管理結(jié)果。第一，考核流程存在問(wèn)題。部分國(guó)有企業(yè)不斷變動(dòng)考核方式，例如，某企業(yè)開(kāi)始對(duì)指標(biāo)執(zhí)行數(shù)量及完成效率進(jìn)行考核，沒(méi)有得到預(yù)期的效果，隨后以工作質(zhì)量及預(yù)算完成度硬性考核。部分國(guó)有企業(yè)僅僅以經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)為主，制定考核財(cái)務(wù)相關(guān)指標(biāo)時(shí)沒(méi)有考慮企業(yè)其他部門(mén)的價(jià)值創(chuàng)造。第二，激勵(lì)機(jī)制無(wú)法發(fā)揮作用。由于企業(yè)管理層采用年薪制，績(jī)效是否達(dá)標(biāo)不會(huì)對(duì)其薪資發(fā)放產(chǎn)生影響。另外，部分國(guó)有企業(yè)對(duì)員工只有獎(jiǎng)勵(lì)措施沒(méi)有懲罰措施，一些表現(xiàn)較好的員工得不到明顯的激勵(lì)，表現(xiàn)差的員工不會(huì)受到影響，導(dǎo)致預(yù)算考評(píng)失去作用［4］。

3 國(guó)有企業(yè)全面預(yù)算管理體系構(gòu)建的策略

3.1 完善預(yù)算管理組織，強(qiáng)化預(yù)算體系認(rèn)知

國(guó)有企業(yè)想要建構(gòu)完整的預(yù)算體系，需要強(qiáng)化內(nèi)部員工的預(yù)算認(rèn)知以及組建完善的預(yù)算組織。首先，建立預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)。成立基于董事會(huì)決策層的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，將董事會(huì)的權(quán)力集中到?jīng)Q策方面，為企業(yè)提供更加精準(zhǔn)的決策。同時(shí)，將財(cái)務(wù)部門(mén)從全面負(fù)責(zé)預(yù)算工作的壓力中解脫出來(lái)，科學(xué)合理地配置資源，以此發(fā)揮財(cái)務(wù)部門(mén)的作用。預(yù)算管理機(jī)構(gòu)下設(shè)預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)，使內(nèi)部各個(gè)職能部門(mén)能夠全面參與企業(yè)的預(yù)算工作，以此擴(kuò)大預(yù)算管理范圍、拓展管理深度。其次，明確預(yù)算管理期間各個(gè)部門(mén)的責(zé)任及管理范圍。預(yù)算期間的所有決策工作應(yīng)由董事會(huì)負(fù)責(zé)，確保企業(yè)的管理及經(jīng)營(yíng)計(jì)劃能夠按照預(yù)期順利執(zhí)行。預(yù)算管理機(jī)構(gòu)需要負(fù)責(zé)將預(yù)算任務(wù)合理分解到職能部門(mén)，并明確劃分各個(gè)部門(mén)的工作內(nèi)容及職責(zé)范圍，確保在預(yù)算期間形成嚴(yán)格的責(zé)任制度，避免發(fā)生問(wèn)題無(wú)法追究責(zé)任的情況出現(xiàn)。同時(shí)，預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)需要嚴(yán)格遵守上級(jí)部門(mén)分解的預(yù)算管理目標(biāo)，按照計(jì)劃將其落實(shí)，如有問(wèn)題及時(shí)向有關(guān)部門(mén)反饋，以此確保預(yù)算執(zhí)行達(dá)到預(yù)期效果。最后，促使內(nèi)部資源集中管理。企業(yè)宣傳管理部門(mén)應(yīng)結(jié)合實(shí)際情況在內(nèi)部宣傳全面預(yù)算管理的實(shí)施要點(diǎn)，使全體成員能夠積極配合并完成上級(jí)部門(mén)交辦的任務(wù)。

3.2 明確企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，制定預(yù)算管理目標(biāo)

鑒于部分國(guó)有企業(yè)在預(yù)算目標(biāo)設(shè)置過(guò)程中存在的問(wèn)題，企業(yè)需要將預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，在發(fā)揮預(yù)算管理價(jià)值的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。首先，在確定預(yù)算管理指標(biāo)時(shí)要結(jié)合長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)，將其作為預(yù)算管理的重要指引方向。以企業(yè)銷售部門(mén)為例，其預(yù)算指標(biāo)應(yīng)包括銷售任務(wù)完成率、銷售回款率、新客戶開(kāi)發(fā)率、銷售價(jià)格控制率、銷售增長(zhǎng)率、銷售活動(dòng)成本等，以此確保銷售部門(mén)預(yù)算目標(biāo)符合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。其次，制定預(yù)算目標(biāo)需要全方面考慮企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理。將凈利潤(rùn)與資本成本全部列入預(yù)算指標(biāo)，使企業(yè)預(yù)算目標(biāo)從單一的利潤(rùn)轉(zhuǎn)向資產(chǎn)負(fù)債層面；將企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防作為預(yù)算管理目標(biāo)，綜合管理企業(yè)各類型風(fēng)險(xiǎn)，如投資風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、擴(kuò)張風(fēng)險(xiǎn)、人為風(fēng)險(xiǎn)等。在做好風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防工作的同時(shí)，進(jìn)一步優(yōu)化的企業(yè)資本結(jié)構(gòu)。最后，細(xì)化預(yù)算目標(biāo)，使其具有可操作性。根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理環(huán)境對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行SWOT分析，將預(yù)算目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)融合，規(guī)避經(jīng)營(yíng)管理中的影響因素。同時(shí)，將長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)分解為中長(zhǎng)期、中期、短期目標(biāo)，根據(jù)各個(gè)部門(mén)的工作內(nèi)容進(jìn)行細(xì)化分解。

3.3 優(yōu)化預(yù)算編制流程，建立企業(yè)協(xié)作機(jī)制

首先，提前整理預(yù)算編制資料。企業(yè)需要對(duì)內(nèi)部資源以及預(yù)算項(xiàng)目進(jìn)行整理并分類，引導(dǎo)內(nèi)部員工日常工作中注重資料收集和整理，為預(yù)算編制提供真實(shí)的參考資料。細(xì)分企業(yè)管理項(xiàng)目，與往年預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行對(duì)比，制訂本年度預(yù)算資金管理計(jì)劃。其次，預(yù)算編制不僅需要選擇歷年的經(jīng)營(yíng)資料，還要結(jié)合當(dāng)前的市場(chǎng)現(xiàn)狀。例如，銷售部門(mén)選擇參考資料時(shí)應(yīng)選擇銷售收入、銷售成本、市場(chǎng)份額、客戶情況等。采購(gòu)部門(mén)應(yīng)選擇計(jì)算采購(gòu)成本、庫(kù)存預(yù)算、采購(gòu)計(jì)劃、銷售計(jì)劃等，確保企業(yè)的預(yù)算編制科學(xué)合理。最后，企業(yè)需要建立合作機(jī)制。套用預(yù)算編制模板的方式難以充分引導(dǎo)全體員工參與編制工作，可以通過(guò)管理層下達(dá)預(yù)算編制任務(wù)的方式，為各個(gè)部門(mén)制定明確的編制目標(biāo)，使其自行收集數(shù)據(jù)信息，或者與其他部門(mén)合作開(kāi)展預(yù)算編制。此外，根據(jù)各個(gè)崗位的實(shí)際情況，提供不同的預(yù)算編制方法，確保各部門(mén)提供的預(yù)算編制符合企業(yè)的預(yù)算管理計(jì)劃［5］。

3.4 優(yōu)化預(yù)算管理系統(tǒng)，合理控制預(yù)算執(zhí)行

在新形勢(shì)下，國(guó)有企業(yè)實(shí)施預(yù)算應(yīng)該借助信息化工具控制和監(jiān)督執(zhí)行過(guò)程，可以從以下兩個(gè)方面加以完善。第一，利用信息系統(tǒng)提高執(zhí)行管理質(zhì)量。將各部門(mén)預(yù)算指標(biāo)納入預(yù)算管理系統(tǒng)，全方位分析執(zhí)行過(guò)程中產(chǎn)生的財(cái)務(wù)信息及非財(cái)務(wù)信息，客觀公正地展示執(zhí)行結(jié)果；同時(shí)，將各個(gè)部門(mén)管理系統(tǒng)與企業(yè)預(yù)算管理系統(tǒng)對(duì)接，使數(shù)據(jù)信息能夠在企業(yè)內(nèi)部高效運(yùn)轉(zhuǎn)，如采購(gòu)信息、庫(kù)存信息、銷售信息、客戶信息、資金管理信息等，實(shí)現(xiàn)對(duì)預(yù)算執(zhí)行的有效控制。第二，基于信息系統(tǒng)建立動(dòng)態(tài)監(jiān)督機(jī)制。按照企業(yè)制定的預(yù)算指標(biāo)監(jiān)督各個(gè)部門(mén)執(zhí)行情況，對(duì)于執(zhí)行過(guò)程中產(chǎn)生的差異，及時(shí)分析問(wèn)題的原因，并立即采取管理措施，消除預(yù)算執(zhí)行過(guò)程的中的差異。

3.5 制定預(yù)算考核流程，建立預(yù)算獎(jiǎng)懲機(jī)制

企業(yè)需要建立完善的預(yù)算考評(píng)體系，為全面預(yù)算管理有效實(shí)施提供保障。第一，采用平衡計(jì)分卡的方式分析各個(gè)部門(mén)預(yù)算執(zhí)行情況，進(jìn)而采取不同的考核措施，確保其能夠反映真實(shí)的預(yù)算執(zhí)行情況。同時(shí)，明確預(yù)算考核節(jié)點(diǎn)。可以將短期戰(zhàn)略目標(biāo)作為一個(gè)考核周期，實(shí)行月度考核、季度考核，在每個(gè)階段制定不同的考核標(biāo)準(zhǔn)，以反映階段性的預(yù)算執(zhí)行情況。第二，獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰機(jī)制并存。將預(yù)算考評(píng)結(jié)果與全體員工的績(jī)效相掛鉤，使每一位員工都能積極參與預(yù)算工作，避免部分員工產(chǎn)生懈怠心理。切實(shí)制定獎(jiǎng)懲機(jī)制，根據(jù)員工的考評(píng)結(jié)果實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)或者懲罰，使表現(xiàn)較好的員工及時(shí)得到精神激勵(lì)，表現(xiàn)差的員工能夠警惕。另外，為員工提供申訴機(jī)制。員工如若對(duì)考評(píng)結(jié)果不滿意可以向上申訴，保證企業(yè)預(yù)算考評(píng)公平公正［6］。

4 結(jié)語(yǔ)

在新發(fā)展形勢(shì)下，國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理面臨著巨大的挑戰(zhàn)。面對(duì)現(xiàn)實(shí)經(jīng)營(yíng)管理環(huán)境，企業(yè)需要采取全面預(yù)算管理的方式，優(yōu)化內(nèi)部管理模式，以靈活的管理方式應(yīng)對(duì)外部發(fā)展變化。但是，部分國(guó)有企業(yè)實(shí)施此項(xiàng)工作過(guò)程中存在一些問(wèn)題，導(dǎo)致預(yù)算管理體系不夠完善?；诖?，本文針對(duì)國(guó)有企業(yè)當(dāng)前存在的問(wèn)題，從不同角度進(jìn)行分析，提出具體的解決方案，希望能夠?yàn)槠髽I(yè)實(shí)施此項(xiàng)工作提供幫助。

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